리더의 멘탈은 달라야 한다

사비나 나와즈 지음 | 이수경 옮김

리더스북 2025년 11월 28일 출간 국내도서 : 2025년 12월 01일 출간

작품소개

책소개

일 잘하는 개인이 리더가 된 이후 무능해지는 아이러니는 왜 발생할까? 마이크로소프트 출신으로 빌 게이츠의 리더십 멘토로 활동한 사비나 나와즈는 “높은 자리에 오르는 능력과 그 자리를 지키는 능력은 전혀 다르다”고 말한다. 그녀는 25년간 수천 명의 리더를 코칭하며 축적한 방대한 데이터를 분석해 이 역설의 원인을 ‘압박감’과 ‘권력 간극’에서 찾는다. 압박감은 편도체를 자극해 리더의 판단력을 흐리게 하고, 권력 간극은 자신의 말과 행동이 타인에게 미치는 영향을 보지 못하게 만들어 좋은 의도를 가진 리더조차 나쁜 결과를 초래하도록 만든다. 이 책은 완벽주의, 피드백 실패, 과도한 간섭, 슈퍼히어로 증후군 등 리더가 흔히 빠지는 심리적 함정을 생생한 사례로 해부한다. 나아가 이를 극복하기 위한 실천 도구와 즉시 적용 가능한 전략을 제시하며, 리더가 다시 ‘정상 궤도’로 돌아오도록 돕는다. 미국 최고 권위의 비즈니스 도서상인 Axiom Award 금메달을 수상한 이 책은 리더십은 기술이 아니라 멘탈이 결정한다는 사실을 명확히 보여주는 필독서다.

목차

이 책에 쏟아진 찬사
머리말 나는 내가 좋은 리더인 줄 알았다

제1부 리더가 되면 모든 게 달라진다
1장: 자, 이제 당신은 리더가 되었습니다
2장: 리더가 되면 피하기 힘든 치명적 착각들
3장: 권력은 당신의 눈을 가린다
4장: 압박감은 당신의 멘탈을 흔든다

제2부 리더의 멘탈은 달라야 한다
5장: 변화에 직면하기 위한 기본 도구 3

제3부 리더의 눈을 가리는 권력의 함정들
6장: ‘나만 옳아’의 함정에 빠진 당신
7장: 리더의 입에는 메가폰이 달려 있다
8장: 나의 ‘하지만’에는 이유가 있다는 착각

제4부 압박감으로부터 멘탈을 지켜라
9장: 감정을 자극하는 방아쇠를 찾아라
10장: 충족되지 못한 심리적 욕구가 나쁜 상사를 만든다
11장: 유일한 해결사라는 함정에서 벗어나라
12장: 당신을 옭아매는 디테일에서 빠져나와라
13장: 슈퍼히어로 증후군이 멘탈을 위협한다
14장: 열정과 목적의식을 되찾기 위한 실용적 도구들

제5부 폭풍우 속에서도 경로를 잃지 않는 법
15장: 나답게 나아가기 위한 자가 진단 도구

맺음말 리더십은 결국 ‘자기 삶을 이끄는 힘’
감사의 글
참고 자료

책 속으로

엔지니어로 일하며 익힌 접근법을 활용해 진정으로 훌륭한 리더가 되는 데 필요한 것이 무엇인지 분석하고 재구성했다. 나는 어쩌다 정상 궤도에서 그토록 멀리 탈선했을까? 어째서 어떤 관리자는 슈퍼스타가 되고, 어떤 관리자는 실패하는 것일까? 때로 좋은 의도를 지닌 상사가 팀을 망치는 이유가 무엇일까? 게다가 왜 ‘자신도 모르는 사이에’ 그 지경에 이를까? 나는 수많은 사례를 연구하면서 권력이 실수를 보지 못하게 우리의 눈을 가리고, 높은 직급에 따르는 강한 압박감이 행동을 성찰하고 조절하는 능력에 영향을 미친다는 사실을 깨달았다.
[머리말 나는 내가 좋은 리더인 줄 알았다]

압박감을 얼마나 잘 관리하느냐는 당신 자신에게만 영향을 미치는 것이 아니다. 나는 상사 한 명의 잘못된 행동이 수많은 동료와 부하의 성과를 방해하는 것을 숱하게 목격했다. 상사의 나쁜 행동을 어쩔 수 없이 참는 직원들은 불안감과 위협감을 끊임없이 느낀다. 당신은 리더이기 때문에 압박이라는 적군을 막아주는 갑옷이 조금만 찢어져도 팀의 생산성과 충성심, 성과가 직접적으로 영향을 받는다. 명심하라. 이제는 당신 혼자만의 문제가 아니다. 높은 직급에 수반되는 압박을 관리하는 것은 ‘그 직급에서 해야 할 당연한 업무의 일부’다.
많은 연구 결과에 따르면 힘을 지닌 사람의 감정 폭발은 부하들의 생물학적 반응을 촉발한다. 그런 반응을 이끌어내는 것은 뇌의 원시적 영역인 편도체다. 편도체가 위험에 반응해 과잉 활성화되면 ‘투쟁-도피 모드’로 돌입한다. 즉 위험 요인에 맞서 투쟁하거나, 도망치거나, 아니면 그대로 얼어붙어 호랑이 밥이 된다.
[제1부 리더가 되면 모든 게 달라진다]

나는 습관 체크리스트를 만들어 날마다 행동을 점검하기로 했다. 세 가지 목표를 염두에 두고 다섯 가지 작은 습관을 정했다. 세 가지 목표는 이것이었다.
1. 내 행동이 사람들에게 미치는 영향을 이해한다.
2. 사람들과 더 연결되고 그들의 마음을 살핀다.
3. 무조건 나서서 해결하지 말고 코치가 되어준다.
습관 체크리스트를 관리하면서 달라질 ‘방법’뿐 아니라 달라져야 하는 ‘이유’도 더 분명히 이해하게 되었다. 이전에 내가 변화를 시도할 때는 놓친 부분이었다. 나는 없애야 하는 행동과 관련된 습관(‘아주 다급한 상황이 아닌 한 인스턴트 메시지 보내지 않기’)은 빨간색으로, 새로 만들어야 하는 습관(‘직원들이 문제를 들고 찾아오면 나서서 해결하지 말고 그들이 답을 찾도록 유도하는 질문 던지기’)은 초록색으로 표시했다.
매일 하루가 끝나면 체크리스트를 꺼내 각 칸에 O, X, 또는 ‘해당 없음’을 적었다. 7년이 지난 지금도 스스로 솔직해지려 노력했던 것이 생각난다. ‘해당 없음’이라고 쓰거나 빈칸을 보며 망설일 때면 나 자신을 속이고 있다는 사실을 깨달았다. 1~2주쯤 지나면서부터는 잘못된 행동을 그 순간에 알아채게 되었다.
[제2부 리더의 멘탈은 달라야 한다]

건널목 안전 관리 팀장이든 기업 CEO든 힘을 지닌 사람은 사실상 모든 말의 볼륨을 높이는 메가폰이 입에 붙어 있는 것과 다름없다. 메가폰을 입에 단 사람 입장에서는 자신이 한 말이 부하들 귀에 의도와 다르게 들릴 수 있다는 사실을 모르기 쉽다. 당신은 프레젠테이션 실력을 키우도록 노력하라고 부하에게 말해주는 것이 도움이 된다고 생각하겠지만, 그에게는 자상한 조언이 아니라 다음번 연봉 협상 때 불리할 것이라는 미묘한 위협으로 들릴 수 있다. 당신은 내년에 회사가 제공하는 서비스를 확대할 계획을 설명하면서 직원들의 업무 의욕을 고취했다고 믿겠지만, 그들은 일이 잔뜩 늘어날 생각에 스트레스를 받는다.
[제3부 리더의 눈을 가리는 권력의 함정들]

당신은 프로젝트의 세세한 디테일까지 챙겨야 직성이 풀리는가? 만일 그렇다면 이는 두 가지를 의미한다. 첫째, 당신은 과거의 역할에서 벗어나 새로운 역할로 들어가기를 피하는 것이며 둘째, 부하들이 세세한 문제를 잘 처리하리라 믿지 못하는 것이다. 물론 때로는 그들의 실수를 탓하는 당신의 지적이 옳을지도 모른다. 그러나 상사인 당신에게도 항상 일정 부분 책임이 있다는 사실을 기억하라. 원래 우리 자신이 쓰는 스토리에서는 악당이 되는 것보다 피해자나 구조자가 되는 것이 더 편리한 법이다. 진정한 상사란 책임질 줄 아는 상사다. 그리고 그 책임이란 모든 일을 직접 하는 것이 아니라 부하를 제대로 가르치며 당장 눈앞의 상황을 해결할 진통제 대신 그들을 성장시킬 영양제를 제공하는 것을 의미한다.
[제4부 압박감으로부터 멘탈을 지켜라]

권한 위임을 할 때 스위치가 아니라 다이얼 방식을 택하는 것이다. 바버라는 매번 아무 말 없이 오언에게 자료를 돌려주면서 그가 독심술을 발휘해 그녀가 원하는 것을 기적처럼 간파하리라 기대하지만, 이는 결국 둘 모두에게 실망스러운 결과만 낳을 뿐이다. 그보다는 업무를 위임할 때 직원의 능력과 경험치에 맞춰 다이얼을 돌리는 방식으로 접근해야 한다. ‘권한 위임 다이얼’ 도구를 소개하겠다. 당신이 다음의 항목에 해당한다면 이 도구를 활용해야 한다.
ㆍ 다른 사람이 할 수 있거나 해야 하는 일이 당신에게 지나치게 몰려 있다.
ㆍ 업무를 위임해봤지만 별로 효과가 없었다.
ㆍ 부하들이 더 많은 책임을 맡도록 이끄는 좋은 멘토가 되고 싶다.

[제4부 압박감으로부터 멘탈을 지켜라]

출판사 서평

★ 애덤 그랜트·박소령·Meta·LG화학 현직 리더들의 극찬
★ 마이크로소프트·구글·아마존 최고 임원들의 심리 멘토

인물정보

저자(글) 사비나 나와즈

Sabina Nawaz
리더의 내면 성장을 설계하는 실리콘밸리 리더십 코치. 마이크로소프트에서 엔지니어로 커리어를 시작해 3년이 채 되기 전에 관리직으로 발탁되었다. 이후 9만 명의 경력 개발을 총괄하는 임원으로 초고속 승진하며 빌 게이츠, 스티브 발머와 함께 5년간 사내 승계 계획 프로그램을 관리했다. 한때는 ‘함께 일하고 싶은 최고의 상사’로 손꼽혔지만 어느 순간 동료와의 짧은 사담도 시간 낭비로 여기고 사소한 디테일에 집착하는 ‘최악의 상사’로 변해 있었다. 이 추락의 경험은 그가 리더십을 본질부터 다시 바라보게 된 결정적 전환점이었다. 이후 그는 엔지니어 출신다운 방식으로 수천 명의 리더를 인터뷰하며 1만 2,000여 쪽의 데이터를 축적했고 이를 기반으로 리더십이 ‘좋은 의도’에도 불구하고 왜 무너지는지, 또 압박감과 권력이 어떻게 리더의 행동을 바꿔놓는지 집요하게 추적했다. 그 결과 리더가 무너지는 심리 패턴을 밝혀내고 이를 돌파해 성장으로 전환시키는 솔루션을 구축해냈다.
현재 그는 구글과 아마존을 비롯한 포춘 500대 기업의 C레벨 임원들을 자문하고, 매년 수십 차례의 컨퍼런스에서 기조 연설을 맡으며, 대학 교수진을 대상으로 리더십을 가르치고 있다. 이 밖에도 《하버드비즈니스리뷰》, 《월스트리트저널》, 《포브스》 등 주요 매체에 꾸준히 글을 기고해왔다.

번역 이수경