리더의 대화과외

소통으로 성과 내는 팀장들의 비밀 수업

김지엘 지음

드림위드에스 2024년 12월 20일 출간 국내도서 : 2024년 12월 20일 출간

작품소개

책소개

리더도 대화과외를 받아야 한다고 주장하는 책이 출간됐다.
저자는 실제로 대기업, 공공기관, 스타트업의 리더들에게 대화과외를 진행하며 경험한 스토리와 대화문들을 리얼한 모습으로 책에 드러냈다.
이 책은 구성원과 면담을 앞두고 고민이 될 때, 필요한 내용을 빠르게 찾아 읽고 즉시 활용할 수 있도록 구성되었다. 더불어 성공하는 리더십은 성공적인 대화에서 시작된다는 것을, 대화를 통한 진정한 소통과 신뢰야말로 리더로서의 삶에 가장 중요하다는 것을 강조한다.

목차

프롤로그

1장. 성공하는 리더가 되고 싶으신가요? 먼저 대화 과외를 받으세요!
리더십, 소통이 어렵다면?
왜 소통이 힘든가?
탁월한 리더십을 가지려면 소통에 대해 배워라!
소통의 힘! 대화 역량을 기르자!

2장. 다 배워봤는데, 왜 대화가 안 될까?
대화의 기술, 제대로 배우기
코칭, OKR, 멘토링의 차이점
상황에 맞는 대화 노하우

3장. 리더 대화의 비밀, 어떻게 표현하느냐에 달렸다
소통의 첫걸음, 목표가 아닌 과정으로서의 신뢰 쌓기
모든 신뢰 쌓기는 만남으로부터 시작된다
뭐든지 표현하라: 경청과 공감, 인정
경청의 기술: Eye Contact
타고나는 것이 아니라 배워서 얻을 수 있는 능력, 공감
“나도 그래.” 이것은 공감이 아니다
팀원들의 마음을 얻고 싶다면? “인정”하세요.
어떻게 들으면 상대방이 표현할까? 경청의 기술
느끼고, 표현하고, 질문하라! 공감의 기술
감탄하라, 그리고 다시 한번 감탄하라! 인정의 기술
신뢰는 즐겁게 쌓아가는 것이다

4장. 성과 피드백 면담의 실제와 응용
상황1.
Phase 1. 대화의 시작: 단답형 팀원일지라도 마음에 ‘노크’를 해주세요
Phase 2. 대화의 전개: 팀원이 변명할 때 어떻게 할까?
Phase 3. 대화의 마무리: 리더가 팀원으로부터 ‘배려 멘트’를 들었을 때
상황2.
Phase 1. 대화의 시작: 구성원의 ‘하소연’에 반응하는 방법
Phase 2. 대화의 전개: 구성원이 더 많이 표현하게 해볼까?
Phase 3. 대화의 마무리: 무엇을 도와주면 좋겠어?
상황3.
Phase 1. 대화의 시작: 면담의 의도를 드러낼 땐 어떻게?
Phase 2. 대화의 전개: 금액을 언급할 때는 수치만 표현하기
Phase 3. 대화의 마무리: 구성원 인정하기 vs 구성원 달래기

5장. 성장 지원 면담의 실제와 응용
상황1.
Phase 1. 대화의 시작: 의심과 경계의 벽 허물기
Phase 2. 대화의 전개 및 마무리: 잔소리가 아닌 진짜 ‘조언’하기
상황2.
Phase 1. 대화의 시작: 대화의 시작은 쉽고 편안하게!
Phase 2. 대화의 전개: 침묵하면 더 많은 정보를 들을 수 있어요
Phase 3. 대화의 마무리: 리더님의 조언이 전해졌을까요?
상황 3.
Phase 1. 대화의 시작: 구성원의 말 속에 어떤 ‘감정’이 느껴지나요?
Phase 2. 대화의 전개: 억울함을 토로하는 구성원의 말에 어떻게 반응할까?
Phase 3. 대화의 마무리: 언뜻 보기에는 문제없어 보이는 대화, 하지만?
상황 4.
Phase 1. 대화의 시작: 질문 후에는 침묵하며 구성원 답변 기다리기
Phase 2. 대화의 전개: ‘나도 그랬어~’는 공감 언어가 아니에요
Phase 3. 대화의 마무리: 면담 마무리는 어떻게 해야 할까?

6장. 대화의 프로세스
1단계: 초기 세팅 - 면담의 성공적인 출발을 위한 준비 단계
2단계: 대화 시작 - 호칭을 정리하고 분위기를 잡자
3단계: 깊은 대화하기 - “침묵, 미미킹, 공감하기”
4단계: 인정하기 - “변화를 이끌어내는 마무리”

7장. 소통 잘하는 리더가 되는 지름길
면담은 단순히 정보만을 전달하기 위한 것이 아니다
성과피드백 면담 역량 I. 최소한의 동의를 위해 노크를 한다
성과피드백 면담 역량 II. 중립적으로 표현하기
행동 촉진 면담 역량 I. 변명을 기회로!
행동 촉진 면담 역량 II. 거울로 생각 비추기
마인드케어 면담 역량 I. 대화의 시작은 편안하게
마인드케어 면담 역량 II. 대화를 마무리할 때 기억해야 할 3가지

에필로그: 신뢰와 소통으로 향하는 리더십의 여정

책 속으로

한 제조업체의 마케팅 부서에서 B 팀장이 있었습니다. 그는 팀의 성과를 높이기 위해 모든 팀원과의 소통에 OKR 방식을 도입했습니다. 분명한 목표를 세우는 것이 중요하다고 믿었기 때문이죠. 하지만 팀원 중 한 명인 C 씨는 신입사원으로, 조직 문화와 업무 수행 방식에 아직 익숙하지 않았습니다. OKR 방식이 너무 생소했고, 목표 설정이 불분명하다고 느껴 혼란스러워했죠. 하지만 팀장에게 이를 충분히 설명할 기회가 없었습니다. 결국 C 씨는 목표 달성에 대한 압박감을 느끼며 혼란스러워했고, 성과도 점점 떨어졌습니다. 팀장 B는 OKR 방식을 고수하며 C 씨가 적응할 것이라고 믿었지만, 그 결과 C 씨는 불통과 압박을 느끼며 성과의 하락까지 이어지게 된 것입니다.
이런 상황에서 B 팀장이 만약 OKR만을 고집하지 않고, C 씨와 개별적인 멘토링이나 코칭을 통해 더 깊은 대화를 시도했더라면 어땠을까요? 더 나은 결과를 기대할 수 있었을 겁니다. 이처럼 리더는 상황에 맞게 소통 방식을 유연하게 사용할 줄 알아야 합니다.
_26P


말 그대로입니다. “나도 그래.”는 공감이 아닙니다. 왜 그럴까요? 공감이란 단순히 상대방의 말을 듣고 비슷한 경험을 공유하는 것이 아닙니다. 공감은 “상대방의 입장에서, 그들의 감정을 느끼고, 그 감정을 알아차리고 표현하는 것”입니다. “나도 그래”라는 말에는 상대방의 감정을 느낀 후 그것을 표현한 내용이 없습니다. 단순히 나도 같은 상황에 있었다는 공유만 있을 뿐, 그들의 감정을 진정으로 이해하고 그에 반응한 것은 아니죠.
공감의 가장 중요한 핵심은 바로 상대방의 감정을 알아차리는 것입니다. 상대방의 감정을 알아차리기 위해서는 우리가 상대방이 사용하는 단어(Word), 목소리(Voice)의 톤(Tone), 그리고 몸짓(Body Language)에 주목해야 합니다. 여기서 중요한 점은 단지 어떤 단어나 몸짓이 어떤 감정을 가리키는지를 아는 것이 아니라, 그것을 실제로 표현하는 것입니다.
_41P


팀원이 감정적으로 토로하는 말들이 때때로 변명처럼 들릴 수 있습니다. 이럴 때 우리는 어떻게 반응해야 할까요? 사실 여부보다 중요한 것은, 그 변명이 설사 사실이 아니더라도 이를 통해 팀원의 업무에 힘을 실어주는 것입니다. 변명할 정도로 팀원이 노력한 부분이나 시도한 점을 발견하여 인정해 주세요.
팀원의 노력을 인정하는 것은, 그 변명의 진실 여부와는 상관없이 팀원과의 신뢰를 강화하고, 업무에 대한 동기부여를 제공하는 중요한 방법입니다. 이를 통해 팀원은 자신의 노력과 시도가 리더로부터 인정받고 있다는 느낌을 받을 수 있으며, 더욱 업무에 열정을 가지고 임할 수 있게 됩니다.
_63P


‘다름 아니라…’라는 말을 꺼내며 면담 의도를 드러내셨습니다. 시기적으로 구성원의 마음이 더 열리고 나서 의도를 말씀하시는 것이 좋습니다. 편안한 내용으로 조금 더 일상적인 이야기를 나눠주세요.
‘가격 재조정’과 같은 주제는 구성원에게 다소 예민하게 느껴질 수 있습니다. 리더님께서는 질책할 목적이 아니셨음에도… 구성원은 자책할 수 있거든요. 특히, 리더님께서 ‘작년에’, ‘어느 정도 조정’을 언급한 순간, 구성원은 질책으로 감지하여 마음과 생각을 닫아버릴 수도 있습니다. 열린 질문을 활용하여 긴장감을 풀고 구성원으로부터 많은 표현을 이끌어 내도록 해주세요.
‘올해 시작하면서… 작년에는 이책임님 거래선들과의 계약 과정은 좀 어땠었나요?’
‘가격 재조정에 대해 어떻게 생각해요?’
_80P


침묵은 리더가 구성원의 이야기를 충분히 들을 준비가 되어 있음을 나타내며, 구성원에게 더 많은 이야기를 할 수 있는 기회를 줍니다. 구성원과 리더가 주거니 받거니 대화를 나누던 도중, 구성원이 할 얘기를 다 하고 난 뒤에도 리더가 바로 말하지 않고 잠시 침묵을 유지하면, 구성원은 리더의 침묵을 느끼며 자신의 생각과 감정에 더 집중할 기회를 갖게 됩니다. 그리곤 더욱 깊이 표현할 수 있게 됩니다.
사람들은 일반적으로 침묵을 견디기 어려워합니다. 침묵의 순간이 어색하고 불편해서 먼저 말을 꺼내는 사람도 적지 않습니다. 이렇게 꺼낸 말들은 단순히 침묵을 깨기 위한 것인 경우가 많아 준비되지 않은 생각이나 감정으로 표현되는 경우도 있습니다. 이러한 상황에 대해 누군가는 빈말이나 쓸데없는 표현들이라 할 수도 있지만, 오히려 이렇게 준비되지 않은 생각과 감정은 가장 진솔한 생각이거나 내면의 깊은 감정으로서 면담 전체에 있어 긍정적인 요소로 작용하기도 합니다.
_150P


성과가 좋은 구성원들은 스스로 동기를 가지고 움직입니다. 그들은 리더가 굳이 뒤에서 밀어붙이지 않아도 자발적으로 높은 성과를 내며, 리더는 이들에 대해 큰 걱정을 하지 않아도 됩니다. 반면 성과가 낮은 구성원들은 아무리 좋은 정보를 제공해도 좀처럼 행동으로 옮기지 않는 경우가 많습니다. 결국 이 차이는 ‘스스로 하고자 하는 의지’에서 비롯된다는 것을 알 수 있습니다.
우리의 목표는 어떻게 하면 구성원들이 스스로 하고자 하는 의지를 가지도록 도울 수 있는가입니다. 이는 마치 자동차의 엔진과 같습니다. 구성원이 스스로 움직일 수 있는 동력, 즉 내적 동기가 필요하며, 이 동기를 제공하는 것이 바로 리더가 구성원과 수행하는 면담의 핵심 역할입니다. 푸시하는 방식의 리더십은 일시적인 효과를 낼 수는 있지만, 장기적으로는 구성원의 저항감을 불러일으킬 수 있습니다. 구성원들이 진정으로 안정감을 느끼고 스스로 움직이도록 돕는 것이 더 효과적입니다.
_162P

출판사 서평

리더도 과외받아야 합니다!
저자는 대한민국 1호 대기업 정규직 사내코치 출신으로서 리더십은 이론이 아니라 현장에서 분투하는 리더들의 삶 자체라고 말합니다.
이 책에 리더십 이론은 담겨 있지 않습니다. 오로지 리더의 상황별 업무 현장에서의 대화들이 주를 이룹니다.

리더들에게 필요한 건 더 나은 대화법이 아닙니다.
리더들에게 필요한 건 팀 전체 성과를 초과 달성해 나가고, 팀원마다 특성을 고려하며 유연하게 신뢰를 쌓을 수 있는 대화 역량과 팀에 안정감을 제공하는 분위기입니다.
구성원들과 소통을 잘해보기 위해 외부 교육을 받으며 코칭, 멘토링, 퍼실리테이션 등을 배우지만, 이를 막상 자신의 업무 현장에 적용하기란 결코 쉽지 않습니다.
알고 있는 것과 할 줄 아는 것이 다르고, 할 줄 아는 것을 실제로 행동으로 옮기는 것은 모두 각각 다른 차원의 일입니다.

리더가 구성원과 대화하는 본질은…
리더와 대화를 나누고 나면 성장을 하고, 면담을 마치고 나면 성과가 드러나는 팀의 모습을 만들고 싶지 않으신가요? 리더의 말 몇 마디에 자발성이 촉진되어 스스로 일하게 되는 구성원들과 일하고 싶지 않으신가요? 그렇다면 이 책은 여러분을 위한 것입니다. 읽는 내내 족집게 대화 과외를 받는 느낌을 얻게 되실 테니까요.

이 책이 리더에게 특별히 유용한 이유는?
정형화된 리더십 이론이나 원칙을 넘어 실질적이고 실무적인 면담 상황을 다루었기 때문입니다. 면담 10분 전에, 이 책의 필요한 부분을 읽고 대화에 나선다면, 그 순간이 여러분과 구성원 사이의 진정한 소통과 신뢰의 시작점이 될 것입니다.

작가정보

저자(글) 김지엘

“변화 의지가 있는 개인과 조직을 만나 코칭으로 헌신합니다.”

20년 차 베테랑 리더십 코치.

서른 후반에 대기업에 정규직 전문코치 포지션으로 입사했다.
임원과 부서장급 리더들을 8년 동안 조직 내에서 사내코치로 양성하며 외부 전문코치 수준의 전문가군으로 키워냈으며, 4,000여 명의 리더들의 삶에 코칭이라는 파동을 부여하여 드라마틱한 인생 변화와 업무 성장을 경험하도록 기여해 온 현장 실무형 리더십 전문가이다.

빠르고 깊게 조직문화를 진단하여 기업 실정에 맞는 현실적인 맞춤형 교육을 하기로 인지도가 높으며, 기업마다 있는 핵심 리더군에게 몰입형 코칭 프로그램을 제공하면서 동시에 기업 전반의 성장을 견인하기로 유명하다.

“리더도 과외받아야 합니다.”라고 주장한다.
이는 치열한 기업 환경 안에서 생존하기 위해 스스로 변화하는 것이 얼마나 어려운 일인지 저자 역시 잘 알고 있으며, 진정한 성장을 갈구하는 리더들과 함께 치열하게 고민하고 부단히 헌신해 왔음을 의미한다.

정말 리더만을 위한 맞춤형 고퀄리티의 교육을 원하는, 현장에서 분투하는 리더들에게 ‘소통(대화), 의사결정, 육성’ 등을 주제로 소그룹 과외뿐 아니라 1:1 밀착 과외를 제공한다.

가르친 사내코치들이 각각 소속된 조직의 성과에 기여하는 경험에 관한 논문을 써서 Ph.D. 코칭학 박사학위를 받았고, ICF 국제코칭연맹 PCC, 한국코치협회 KPC로서 8,000시간의 누적된 코칭 시간을 갖고 있다.