나쁜 보스는 되고 싶지 않지만 직원들이 잘했으면 좋겠어요

이기대 지음

클라우드나인 2025년 03월 04일 출간 국내도서 : 2025년 01월 31일 출간

작품소개

책소개

이 책은 스타트업계 구루이자 현인으로 불리는 이기대 스타트업얼라이언스 센터장이 창업자들에게 들려주는 친절하고 현실적인 HR 가이드이다. 직원들의 마음에 앙금을 남기지 않고 또 상처를 주지 않고 그러면서 일을 잘하게 하는 HR 운영 방법들을 담고 있다. 저자는 신입사원 시절 겪었던 조직문화의 부조리와 방황을 솔직하게 풀어내며 창업자가 알아야 할 HR의 전체 사이클을 한눈에 보게 하고 어떻게 사람을 관리하고 동기 부여할 것인지, 어떻게 스타트업에서 인재를 채용하고 유지할 것인지, 어떻게 공정한 보상과 갈등 해결할 것인지 실용적인 해결책을 제시한다. 특히 Z세대 직원들의 ‘조용한 퇴사’ 현상, 고성과자와 저성과자의 차이, 스타트업에서의 수평적 소통 문화 등 흥미로운 사례와 실질적인 조언이 가득하다.
이 책은 단순한 HR 이론서가 아니라 초보 창업자가 매일 겪는 고민에 깊이 공감하며 해결책을 찾아가도록 안내한다. HR 실용 가이드라고 생각하면서 읽다가 보면 어느새 지혜로운 현인과 단둘이 속 깊은 대화를 나누며 인생의 철학까지 덤으로 얻어가는 기쁨을 얻게 된다.

목차

서문 동료들의 성장과 회사의 성장은 함께 가야 한다

1장 창업자가 직면하는 문제

1. 사람 문제 다루기
HR을 놓친다면 성공은 없다 / 자연성, 가연성, 불연성으로 나뉜다 / 직원의 마인드셋에 따라 대응한다 / 일을 못하는 것은 스킬셋과 툴셋 문제다 / 마인드셋, 스킬셋, 툴셋을 확인해야 한다 / 고관여 저성과자를 편애하면 고성과자가 떠난다 / 스타트업과 프로세스는 충돌하는 개념이 아니다 / 상대방을 존중하되 잘못된 표현 행동을 개선한다

2. 고금리 시대의 창업생태계
고금리 시대 스타트업 경영은 내핍 모드다 / 조용한 퇴사는 엔데믹 시대의 사회 현상이다 / 스타트업 문화는 미국 기업을 벤치마킹했다 / 신나게 일하지 않는 직원들도 이끌어가야 한다 / 창업자는 오리지널은 아니어도 철학이 필요하다 / 개인의 자아와 대표라는 페르소나는 서로 다르다

2장 스타트업 제대로 알기

1. 스타트업의 정의와 이해
모든 창업이 스타트업은 아니다 / 왜 한국에서 스타트업을 벤처라고 부르는가 / 스타트업은 투자금으로 초고속 성장을 꾀한다 / 망할 가능성과 대박 가능성만 있는 것은 아니다 / 세상이 빠르게 변할 때 작은 신생기업에 기회가 있다 / 스타트업 HR의 작은 차이가 몇조 원짜리 회사를 만든다

2. 창업자가 넘어야 할 고개들
비즈니스 문제는 다양해도 답은 항상 사람이다 / ‘상사를 신뢰한다’가 모든 선순환의 첫 단추다 / 지혜로운 창업자는 불확실성을 다룰 줄 안다

3. 스타트업 HR의 특징
직무 역량을 갖춘 상태로 들어가야 한다 / 스타트업에서는 새로운 것을 만들어볼 수 있다 / 스타트업에서 “나중에 잘해줄게”는 통하지 않는다 / 부서의 벽이 낮고 수시로 변경하여 효율을 높인다 / 초기 스타트업의 가치는 공동창업자들이 만든다 / 직원 개개인의 자유와 복지를 최대한 보장해준다 / HR 규정과 문서가 없더라도 투명하게 하면 된다

3장 창업 초기 필요한 작업들

1. 공동창업자
창업은 개인이 아니라 팀이 성공시키는 것이다 / 공동창업자가 많으면 많을수록 장점도 많아진다 / 채용이 즉흥적으로 이루어지면 문제가 생긴다 / 비저너리 창업자에게는 오퍼레이터가 필요하다 / 비저너리와 오퍼레이터의 업무상 충돌은 불가피하다 / 비저너리와 오퍼레이터 사이에 모더레이터가 필요하다 / 실리콘밸리에서는 공동창업자에게 더 많이 투자한다 / 공동창업자의 가장 중요한 기준은 역량과 인간적 신뢰다 / 공동창업자 후보에게는 계속 발전하는 모습을 보여주자

2. 스타트업 초기 HR
HR은 근로기준법 등 법과 규제의 영역이다 / 스타트업 지원기관과 교육기관의 프로그램을 활용하자 / 창업자는 스트레스 관리를 하고 전문가 도움도 받아라 / 초기 구성원들이 섭섭한 마음을 갖지 않도록 해야 한다

3. 조직문화
조직문화는 삶을 대하는 철학의 문제다 / 조직문화는 구성원들이 ‘공유’하는 가치다 / 좋은 조직문화를 만들어야 성공 확률이 올라간다 / 창업자의 회사관, 조직관, 인간관이 초기 조직문화다 / 마이크로 매니지먼트는 주도성과 자율성을 해친다 / 직원들은 다양한 결정을 직접 내려보며 성장해간다 / 조직문화는 규정집을 실행하고 발전시켜가는 과정이다 / 스타트업 조직문화 자체가 인재 유인 요소는 아니다 / 특별기고 왜 창업자들은 인재 앞에서 작아지는가

4장 채용에서 의사결정 기준들

1. 채용 준비
하이어링 매니저가 프로젝트 매니저를 맡는다 / 직무는 상세하게 지원 자격은 까다롭지 않게 한다 / 원하는 스펙이 없으면 신입도 키우고 다양하게 찾는다 / 채용도 비즈니스처럼 수용자 중심으로 구현돼야 한다 / 서치팀 출신 리서처를 리크루터로 채용하는 것도 좋다 / 필요한 사람을 빠르게 온보딩시켜야 한다

2. 서류 심사 단계
면접 과정에 하이어링 매니저와 부서장이 참석한다 / 면접관을 다양하게 구성해서 인터뷰를 해야 한다 / 직업 가치관과 직무 역량과 경력 일치를 확인한다 / 경력기술서에 경험 부풀리기가 없는지 확인한다 / 포트폴리오와 작업물을 보고 미래 성과를 예측한다 / 지원 서류 부실은 기본이 안 됐다는 것이다

3. 면접
덜 중요한 것에 애쓰지 말고 중요한 것에 집중한다 / 꼭 함께하고 싶은 후보를 보면 따로 점심 면접을 한다 / 구조화 면접을 통해 비교하고 그다음 심층 질문을 한다 / 면접자가 상상력을 발휘해야 좋은 질문이 나온다 / 회사에 꼭 필요한 직무 능력을 갖췄는지 확인한다 / 세상이라는 배움터에서는 호기심이 있어야 성장한다 / 가치관은 근속기간과 직무몰입도를 결정하는 요소다 / 아무리 직무 능력이 뛰어나도 조직문화와 맞아야 한다 / 스타트업이 어떤 곳인지 알고 지원했는지 물어본다 / 답변이 장황하다면 요점 정리를 부탁해보고 한다 / 후보자가 면접에서 부정적 경험을 겪지 않게 한다 / 면접에서 회사에 대해 좋은 이미지를 갖게 해야 한다

4. 오퍼, 입사, 그리고 온보딩
현장 실무 테스트를 해보면 성과 예측이 가능하다 / 평판 조회는 입사 전형의 마지막 단계에서 한다 / 빠른 결정과 연봉 패키지로 경쟁력을 갖는다 / 한 회사라도 포지션마다 채용 난이도가 다르다 / 임원 직위를 쉽게 주지 않고 소박하게 해야 한다 / 채용을 천천히 하면 성공 가능성 또한 낮아진다 / 선발 과정보다 온보딩 프로그램 운영이 중요하다

5장 임직원의 성장을 위한 조건들

1. 동기부여
시키는 일을 하는 게 아니라서 내적 동기가 필요하다 / 대기업과 스타트업의 직원 의욕 저하 이유는 다르다 / 사람들을 일하게 만드는 요인을 찾아 적용해야 한다 / 놀이, 목적, 가능성이 있으면 업무 의욕을 높일 수 있다 / 정서적 압박, 경제적 압박, 관성은 문제가 될 수 있다 / 자율성, 유능함, 관계성 보장으로 동기를 부여한다 / 회사가 계속 나아가는 것을 보여주는 것이 중요하다

2. 직원 교육 훈련
직원 교육은 스타트업의 경쟁력 강화에 필수적이다 / 직원 교육은 스타트업의 직원 유지에도 필수적이다 / 업무 매뉴얼을 만들고 일하는 방식을 교육해야 한다 / 일 순서를 꿰뚫어야 절차적 지식을 습득한 것이다 / 업무에 필요한 기본 지식은 온라인 강의를 활용한다 / 근무시간을 쪼개 배워가면서 일하는 것은 당연하다

6장 평가와 공정한 보상

1. 직무수행평가
수행평가에서 평가보다 변화 설계에 중점을 둔다 / 개인 성장을 통한 조직 성장에 초점을 두고 한다 / 수행평가는 약점이 아닌 직무 행동에 대해서 한다 / 직무분석표에 따라 제대로 했는지 평가해야 한다 / 평가는 목표관리와 역량개발 평가표로 준비한다 / 평소 인사 메모장에 기록하고 반기평가를 한다 / 평가에 미래를 설계하도록 방향성을 제시한다 / 평가와 보상은 분리해서 운영해야 한다

2. 보상 체계 설계
보상 체계를 어떻게 구축할 것인가 / 보상 종류마다 각각 기능이 다르다 / 급여보다 복지가 근로 의욕을 높인다

3. 보상 제도 운용
창업자와 직장인은 커리어를 대하는 태도에 차이가 있다 / 초창기에 S급과 A급 인재가 떠나지 않도록 챙겨야 한다 / 초창기에 구인이 어렵다는 것을 이해하고 걸어가야 한다 / 연봉 협상은 제로섬 대결이 아닌 동업자 사이의 대화다 / 핵심 인재가 보상에 불만을 품고 퇴사하지 않도록 한다 / 내부 고객인 직원의 불편함을 빠르게 개선해가야 한다 / 지인끼리 공동창업했을 때 급여는 비슷하게 해야 한다 / 동료의 급여가 높다는 것을 알면 의욕이 떨어지게 된다 / 스타트업 보상 체계 설계의 목표는 핵심 멤버 유지다

7장 관계에서의 갈등 관리

1. 직원 이해하기
본부장급 이상은 ER의 철학과 원칙을 실천해야 한다 / 심리적 계약위반은 개인과 조직 간 신뢰관계를 깨뜨린다 / 창업자가 단독으로 채용을 결정하면 여러 문제가 생긴다 / 직원이 불만족 상태에 빠지면 네 가지 행동을 보이게 된다 / 초기에는 공동창업자가 ER을 생활화해 직접 챙겨야 한다 / 창업자가 직원을 대하는 관점은 언제나 치어리더다 / 직원을 대화 상대로 인정해야 문제를 발견할 수 있다

2. 면담
면담의 목적은 열심히 일해서 인정받고 잘되게 하는 것이다 / 부정적 피드백의 주어는 사람이 아니라 행동 또는 습관이다 / 회사에 영향 줄 일반적이지 않은 상황을 목격하면 반응한다 / 상담은 감정과 행동의 변화를 이끌어 성장하도록 이끈다 / 면담의 성공은 적극적 경청과 이해로만 가능하다 / 공감은 상대방의 입장에 서보는 것이고 연습하면 는다 / 면담 때 생각을 주입하거나 설득하려고 하면 실패한다

3. 해고와 퇴사
일을 못해서 내보내야 할 때도 아름답게 헤어질 수 있다 / 권고사직을 하게 될 때는 상처받지 않게 타협점을 찾는다 / 안 좋았던 추억을 덮고 조용히 나가도록 성의를 표시한다 / 민폐 캐릭터나 저성과자는 법에 따라 해고 카드를 쓴다 / 직원들이 스트레스받지 않도록 해야 퇴사율이 낮아진다 / 상사나 부하가 아니라 동료라고 여기고 잘하길 기대한다 / 자발적 퇴직일 때 억지로 퇴사일을 늦추려 하지 마라 / 퇴사 후에는 옛 동료로 예우하며 새 관계를 정립한다

후기

책 속으로

초보 창업자들은 본인의 아이디어가 시장에 맞을까, 적시에 투자금 조달이 가능할까에 대해서 고민을 많이 한다. 그러나 어떻게 하면 구성원들이 반목하지 않고 서로 도와가며 성장할지에 대해서는 별생각이 없고 생각을 한다 해도 각론으로 들어가면 잘 모른다. 사실 창업자가 고민하는 빈도로 보면 아이디어의 중요성은 초반에 잠깐이고 투자 유치도 2년에 한 번 정도이다. 그러나 사람 고민은 매일 겪는 일상이다. 기업의 성패와 창업자의 정신건강 여부가 사람 문제를 얼마나 잘 다루는가에 달려 있다. 이것은 HR의 영역이다.
창업자가 사람 문제에 할애하는 시간은 절대적으로 길다. 큰 회사의 최고경영자CEO가 일과 시간의 반 정도를 할애한다고 알려져 있으니 초보 창업자들은 아마 더할 것이다. 시간도 시간이지만 경영자로서의 경험치 부족으로 스트레스도 크게 받는다. HR에는 제한된 자원을 소수에게 배분하는 과정에서 다수를 섭섭하게 만드는 제로섬 게임 측면이 있다.
-p. 20

직원들이 일을 못하는 것은 조직의 성공을 위협하는 심각한 문제이다. 성과가 부진한 원인은 과제의 수행 절차를 정확히 이해하지 못했거나 아니라면 수행에 필요한 스킬셋과 툴셋이 부족해서다. 따라서 업무 지시 단계에서 어떻게 진행할 건지를 반드시 물어봐야 한다. 스킬셋과 툴셋은 커리어 전반에 걸쳐 꾸준히 발전시켜야 하는 학습 과제이다. 불연성 마인드셋의 경우 헌신의 자세가 없기 때문에 그것이 불가능하다. 가연성 마인드셋일 경우에는 불이 붙은 상태일 때만 학습이 가능하니 외부 교육이라는 큰 투자를 하기 전에 마음 상태를 확인하고 보낸다.
스킬셋과 툴셋이 뛰어나도 마인드셋이 회사 조직문화나 방향과 일치하지 않다면 부서장을 시킬 수 없다. 이런 이들은 과제 단위로 활용하는 용병에 머문다. 만약 어떤 직원이 일을 못하는지 안 하는지 판단하기 어려울 정도로 수행이 부실하면 마인드셋과 스킬셋이 다 망가진 상태라 추정한다. 수습을 위해서는 먼저 마인드셋부터 정립한다. 마인드셋이 안 잡힌 직원에게 들이는 스킬셋 교육 훈련 기회는 투자가 아니라 회수 불가 비용이다.
-p. 25

창업자가 겪는 다양한 문제들이 원인은 다 달랐겠지만 해법은 ‘사람’에 있다. 다양한 문제에 대응 가능한 역량을 지닌 선수들로 팀을 짜고 주도하게 하면 된다. 모든 창업자는 리더다. 리더는 구성원들을 한 방향으로 이끌면서 각자 혼자서는 하지 못했을 일들을 함께 모여 이루어내도록 만드는 사람이다. 만약 창업자가 자금 유치를 주도할 자신이 없다면 공동대표로 최고재무책임자CFO 재목을 영입한다. 그럴 능력이 있는 사람을 알고 있지만 초기 스타트업이라 안 올 것 같으면 주주나 파트너, 멘토, 고문 뭐 호칭이야 뭐라고 부르든 적절하게 보상할 요량으로 확보한다. 스타트업은 본질적으로 사업이고 사업은 돈을 벌기 위해 하는 것이니 우선 부탁하고 나중에 보상하면 된다.
-p. 62

인맥은 인위적으로 만드는 게 아니라 본인 주변 사람을 배려하며 살다 보면 그 결과로 생겨난다. 좋은 사람을 채용하려면 다양한 채널로 알려야 하고, 회사 이미지도 좋아야 하고, 면접관들도 프로페셔널하게 보여야 한다. 대표 마음이 급해 대충 준비하고 쉽게 뽑으면 나중에 어려움이 찾아온다는 것도 맥락과 관련된 교훈이다. 상대주의를 이해하지 못한다면 왜 직원들은 대표만큼 열심히 일하지 않는지 섭섭한 마음이 든다.
지혜의 다섯 가지 항목 가운데 스타트업 창업자와 가장 관계가 높은 것은 불확실성을 다루는 방법을 익히는 것이다. 인간은 불확실한 상황을 제어하지 못한다. 제어할 수 있다면 불확실성이라는 단어를 쓸 필요가 없을 것이다. 불확실성을 다루는 방법은 그 생각을 하지 않는 것이다. 불확실성을 놓고 인지와 시간을 낭비하는 단적인 예가 월드컵 조별 리그에서 골 득실을 계산하는 기사 같은 것이다. 스포츠는 자기와의 싸움이다. 최선을 다하고 결과를 받아들이고 다시 기회가 온다면 또 최선을 다하는 것이다. 사업도 그런 면에서 같다. 세상 부질없는 자들이 골 득실 계산하는 인간들이다.
-p. 67

지혜는 인간을 성숙하게 만들고 주변인들은 물론 창업자 본인의 스트레스도 낮춘다. 창업자들에게 지혜를 권하는 까닭은 내공을 쌓아 동료들 앞에서 감정의 동요를 보이지 않는 흰 수염의 도사가 되라는 뜻이 아니다. 세상을 굴리는 알고리즘을 이해하라는 뜻이다. 어떤 시도든 결과를 100% 보장한다는 것은 인간계의 이치가 아니다. 성공과 실패에는 동료들의 노력보다 타이밍이나 상대방 의사결정권자의 사정이 더 크게 작용할 때가 많다. 그 의사결정권자 또한 그만의 사정이 있다. 그러니까 앞에서 설명한 지혜의 각 영역을 이해하고 동료들을 대한다면 무리한 요구를 하지 않게 된다. 관계란 서로에게 바라는 게 많으면 쉽게 섭섭해지고 작은 사건에도 쉽게 망가진다. 스타트업은 단기전이 아니기 때문에 그래서는 좋은 결과를 얻지 못한다. 최선을 다하되 결과에 흔쾌히 승복하며 다시 새로운 방식으로 도전하는 팀이 돼야 한다.
-p. 68

옛날이야기를 잠깐 하면, 19세기 중반 산업혁명으로 인해 노동자 를 대량 고용하는 시대가 열린다. 그 이전에는 찰스 디킨스의 소설 『크리스마스 캐럴』에 나오는 스크루지 영감처럼 직원을 하나 두고 파트너 두셋이 동업하던 시절이라 HR 개념 자체가 없었다. 수백 수천의 조립 라인의 근로자들이 기업체에서 일하는 상황은 인류 역사상 처음이었다. 대량생산 시대의 인적자원을 체계적으로 관리 할 관리자가 필요했다. 펜실베이니아대학교 내 법률가들이 세계 최초의 경영대학인 와튼 스쿨Wharton School을 개설한다. 그리고 150년 만에 업의 개념이 바뀌었다. 지금 스타트업은 사람 이 사람을 관리하던 과거 시대의 제조업 마인드를 벗어나고 싶어 한다. 관리가 사라진 공간을 인간의 자발성으로 채우겠다는 발상이 스타트업의 HR 목표이다. 조직문화는 채용의 수단이고 생산성 향 상과도 관련이 있겠으나 삶을 대하는 철학의 문제이기도 하다.
-p. 108

2000년대 들어 경제적 결핍을 겪어보지 않은 세대가 산업 현장에 진출하면서 변화의 바람이 불기 시작했다. 당근과 채찍이 예전만큼 위력을 발휘하지 못했다. 한편으로 사무직의 단순 업무가 대폭 줄었고 개인용 컴퓨터가 고도화되면서 종일 컴퓨터 앞에서 일하기 시작했다. 컴퓨터 화면을 바라보며 빠르게 키보드를 치는 직원이 개인 카톡을 하는지, 업무 카톡을 하는지, 아니면 문서 작업을 하는지 구별하지 못하게 됐다. 과업 관리가 어려워졌다.
모바일 혁명에 맞춰 신산업들이 대거 등장했고 변화의 주역으로 스타트업이 떠올랐다. 다들 변덕스러운 고객을 만족시키는 방법을 찾느라 고민 중이다. 아무도 가지 않은 길을 만들어서 가는 데 경쟁이 치열하다. 다들 생각하고 답을 찾는 시간이 길어지면서 자발성과 몰입도가 중요해졌다. 기계처럼 수행하던 ‘위에서 시키는 일’이 아니기에 내적 동기가 없으면 아웃풋의 질이 낮아져 경쟁력을 잃는 결과를 가져온다.
-p. 187

1950년대 초 일군의 신경해부학자들이 인간의 귀 바로 위에 위치한 변연계가 기분, 감정, 중독 등을 담당한다는 것을 밝혀냈다. 변연계는 계통발생학적으로 초기에 형성됐으며, 싸움, 도망, 두려움, 번식, 음식물 섭취를 담당하는 뇌간에 접해 있다. 뇌간은 ‘도마뱀의 뇌’라고도 불린다. 파충류의 뇌가 대부분 뇌간으로 구성되어 있기 때문이다.우리는 스마트폰을 사용할 줄 아는 지능 높은 현생인류이지만 스트레스가 높은 환경에 처하면 ‘도마뱀의 뇌’인 뇌간과 변연계가 합작해 대뇌의 합리적 판단을 방해한다. 아래 설명하는 세 가지 근로 동기는 그 뿌리가 두려움과 생존이라는 점에서 강력하다. 그리고 그 절박함으로 인해 아웃풋의 질이 낮아진다.
첫째, 정서적 압박은 두려움이나 수치심 같은 부정적 감정을 이용한다. 둘째, 경제적 압박은 보상 때문에 그 직장을 다니게 만든다. 셋째, 관성은 주어진 일이니까 기존에 해왔던 방식으로 그냥 반복한다. 정서적 압박과 경제적 압박은 본인의 뜻이 개입되지 않은 타율적 행동이기에 장기화되면 부정적 기운이 당사자를 삼킨 다음 주변으로 퍼져나간다. 관성도 의욕 지수가 바닥인 상태이기에 스타트업처럼 자기 주도적이고 창의적인 태도가 요구되는 일터와는 맞지 않는다.
-p. 193

직원들의 경쟁심을 자극하는 관리자, 저성과자를 공개 석상에서 깨는 상사, 이런 방식으로는 너의 미래가 이 회사 내에 없을 것이라고 협박하는 경영진 등이 영화나 드라마에 단골로 등장하는 회사 장면이다. 겁을 줘서 사람을 조종하는 방식은 수천 년 넘게 쓰여 왔지만 스타트업에서는 활용이 불가하다. 도덕적으로 문제 때문보다 더 중요한 이유는 부정적 효과가 너무 크기 때문이다. 당근과 채찍으로 흔히 표현되는 외적 동기는 투입된 인원과 시간의 곱으로 생산량이 산출되는 기계적 작업에서 여전히 유효하다. 블루칼라 노동자는 기분이 안 좋고 심란한 상태라도 사고를 낼 정도만 아니라면 평소와 동일한 품질의 결과물을 생산한다. 고객과 제품이 자주 변경되지 않는 대기업에서도 활용할 수 있다. 결과를 흔드는 변수가 많지 않고 담당자의 근면 성실이 결과에 직결된다면 성과급 계산도 어렵지 않다.
그러나 스타트업의 임직원은 기존 방식이 아니라 새로운 방법을 찾아내기 위해 인지 기능을 총동원하는 창작자다. 이런 작업에서는 결과에 큰 보상이 걸릴수록 수행이 저하된다고 학자들은 말한다.
-pp. 194~195

출판사 서평

CEO 누구나 나쁜 보스는 되고 싶지 않다
다만 직원들은 일 잘했으면 좋겠다! 어떻게?

직원들에게 좋은 보스가 되면서 또 직원들에게 고성과를 끌어내는 것! 그건 영화 속 톰 크루즈에게 전달되는 미션 임파서블과 같다. 또한 현실 속 두 마리의 토끼를 잡는 것과 같다. 그럼에도 비즈니스에서 성공하려면 그 일을 해내야 한다. 결국 비즈니스의 승패는 HR에 달려 있기 때문이다. 사람들의 마음을 움직여서 스스로 일하게 만들 수 있어야 한다. 이 책은 최대한 직원들의 마음에 앙금을 남기지 않고 또 상처를 주지 않으면서도 쓴소리나 모진 소리도 현명하게 해내는 현실적인 방법들을 담고 있다.
창업을 할 때 기술, 자본, 제품과 서비스에 대해서는 고민하지만 HR에 대해서는 그다지 고민하지 않고 시작한다. 하지만 막상 창업하고 나면 가장 어려운 일이자 가장 중요한 일이자 가장 많은 시간을 쓰는 일이 HR임을 깨닫게 된다. 이 책은 막 창업을 시작한 CEO들이 매일매일 마주치는 HR 중요 현안들부터 회사가 성장하면서 겪게 되는 성장통까지 빼놓지 않고 알려주고 그에 대한 실용적인 대응법을 제시해준다. 창업자뿐 아니라 예비 창업자라면 반드시 이 책을 통해 HR 전체를 시뮬레이션해보면 좋다. HR 슈퍼 백신 역할을 해줄 것이다.

창업자가 창업하자마자 부딪히는 HR 문제를 알려준다!
우선 창업할 때 함께 일할 파트너 선정 기준부터 어떤 직원을 뽑아야 하는지 인재 선발 기준을 알려준다. 실무적으로 직무 기술서는 상세하게 작성하되 지원 자격을 지나치게 까다롭게 설정하지 않아야 한다는 디테일한 조언을 해준다. 면접에서는 필수 역량과 협업 능력에 집중해야 하며 유망한 후보자와는 비공식 면담(예: 점심 미팅)을 활용하는 것도 좋은 방법으로 추천해준다. 채용이 확정된 후에는 실무 테스트, 평판 조회 등을 통해 최종 검토하며 빠른 의사결정과 경쟁력 있는 연봉 패키지가 스타트업 채용의 핵심 요소다. 결국 채용은 단순한 인력 충원이 아니라 기업의 미래를 결정짓는 전략적 선택이라는 것이다. 또한 최근 CEO들의 골머리를 앓는 문제들도 다룬다. 젊은 직원들의 조용한 퇴사에는 어떻게 대응해야 하는가. 그 답으로 창업자는 직원들과 적극적으로 소통하고 동기부여를 위한 환경 조성을 꼽는다. 또한 스타트업 운영에 명확한 프로세스가 필수적인 이유도 알려준다. 체계적인 업무 시스템이 없으면 혼란이 발생하며, 특히 신입사원 교육과 팀장 훈련이 부족한 초기 스타트업은 반드시 프로세스를 구축해야 한다는 것이다.
동기부여에 대해서는 직무수행평가는 단순한 점수가 아니라 직원의 성장과 변화 설계에 중점을 둬야 한다고 알려준다. 연 1~2회의 공식 평가보다는 주기적인 피드백이 중요하며, 평가와 보상은 분리하여 운영해야 한다는 것이다. 보상 체계는 기본급 외에도 단기 성과급, 장기 인센티브, 비금전적 보상(월세 지원, 교육비 지원, 자율 휴가 등)을 포함해야 한다. 핵심 인재가 이탈하지 않도록 관리하고 급여 투명성을 유지하면서 조직 분위기를 해치지 않도록 조율하는 것이 중요하다는 점도 강조한다.

스타트업의 HR은 대기업이나 중소기업과 달라야 한다!
대기업이 아닌 스타트업에서의 HR 차이점도 명확하게 알려준다. 스타트업은 빠르게 변화하는 시장에서 대기업보다 유연하게 움직일 수 있으며 작은 차이가 회사 가치를 몇조 원 단위로 바꿀 수도 있다는 것이다. HR 관점에서 스타트업은 즉시 실무가 가능한 경험 있는 인재를 선호하며 보상은 즉각적으로 이루어져야 한다고 알려준다. 조직 운영도 유연하며 부서 간 경계가 낮고 업무 변경이 잦다. 초기 조직문화는 공동창업자들의 철학과 가치관에 의해 결정되며, 이를 투명하게 운영하는 것이 중요하다.
또한 임직원 교육도 강조한다. 임직원의 성장은 조직의 성공과 직결된다. 단순한 지시 수행이 아니라 직원 스스로 일의 의미를 찾고 자율적으로 일할 수 있도록 환경을 조성하는 것이 중요하다. 사람들이 효과적으로 일하게 만드는 요소는 놀이, 목적, 가능성이며 반대로 정서적 압박, 경제적 압박, 관성은 동기부여를 저해한다. 따라서 조직은 직원들에게 자율성, 유능함, 관계성을 보장해야 한다는 것이다. 스타트업에서는 체계적인 교육을 통해 직원 유지율을 높이고 경쟁력을 확보해야 한다. 효과적인 교육 방법으로는 업무 매뉴얼 제작, 온라인 강의 활용, 온보딩 프로그램 운영 등이 있다. 결국 스타트업에서는 내적 동기부여와 직원 교육이 필수적이며, 단순한 보상이 아닌 성장 기회와 의미 있는 성취를 제공해야 한다.

작가정보

저자(글) 이기대

스타트업얼라이언스 센터장

다국적기업의 마케터로 사회생활을 시작한 이후 한국과 미국에서 서치펌 창업자, 호텔 주인, 스타트업 HR 임원, 사회적기업 대표, 공직유관단체 기관장을 역임했다. 학부에서는 전자공학을 전공했고 대학원에서는 컴퓨터공학을 전공했다. 나이가 들면서 사람에 대해 호기심이 많아져 가톨릭대학교에서 상담심리와 캘리포니아 주립대학교 대학원에서 노년학을 공부했다.
주요 저서로는 『외국인 회사 들어가기 & 옮겨가기』 『스무 살, 이제 직업을 생각할 나이』가 있다. 주요 역서로는 『왜 학벌은 세습되는가?』 『내 연봉 내가 정한다』 『비즈니스에 영감을 주는 짧지만 강력한 아이디어』 등이 있다.