미래의 조직, 조직의 미래

박정우 , 김명진 , 진한규 , 주세영 , 김재원 지음

삼성글로벌리서치 2025년 01월 24일 출간 국내도서 : 2024년 12월 27일 출간

작품소개

책소개

마이크로소프트의 세 번째 CEO 사티아 나델라는 마이크로소프트의 사업과 조직문화 전반을 성공적으로 혁신한 인물로 평가받는다. 사티아 나델라 취임 이전의 마이크로소프트는 전형적인 사업부형 조직구조를 채택하고 있었는데 사업부끼리 극심한 내부 경쟁과 갈등을 겪고 있었다. 각 사업부가 자기 부서의 목표 달성을 향해서 맹렬히 달려가는 폐쇄적이고 협업 없는 경쟁 체제였던 것이다.
사티아 나델라는 취임 이후 사업부제를 과감히 폐지하고 고객과 플랫폼 중심으로 대대적 조직개편을 단행했다. 이러한 변화를 발판으로 마이크로소프트는 개방적 게임의 대명사인 마인크래프트를 인수하며 개방적으로 바뀐 DNA를 보여주었고 오픈AI와 협업하여 생성형 AI 시장을 주도하는 등 과거에는 상상조차 할 수 없었던 열린 행보를 보여주었다. 달라진 조직구조가 만들어낸 변화다.
이처럼 조직모델 설계는 구성원의 업무 방식과 의사결정 방식을 좌우하여 기업 성과에 결정적 영향을 미치는 핵심 경영활동이다. 그러나 조직설계 영역은 채용, 평가 등 비교적 친숙한 인사 업무에 비해 생소하게 느껴지는 데다 조직설계에 대해 기초부터 제대로 공부할 수 있는 책은 찾기 어려운 것이 현실이다. 이 책은 조직의 개념부터 조직설계에 대한 다양한 쟁점까지 조직설계의 A부터 Z를 실제 사례와 함께 설명하며 조직설계에 대한 이해를 돕는다.

목차

추천사
서문

1부 조직모델을 바라보는 시각
│ 첫 번째 질문 │
왜, 지금 미래 조직모델인가?
│ 두 번째 질문 │
전략이 먼저인가, 조직이 먼저인가?

2부 신생기업의 조직모델
│ 세 번째 질문 │
초기 스타트업의 조직구조, 어디서 어떻게 출발해야 할까?
│ 네 번째 질문 │
신생기업의 조직모델 구축, 가장 먼저 고민해야 할 것은?
│ 다섯 번째 질문 │
성장기에 접어든 조직은 이후 어떻게 설계되어야 하는가?
│ 여섯 번째 질문 │
빠른 실행이 가능한 조직모델 구축 방법은?

3부 성장한 기업의 조직모델
│ 일곱 번째 질문 │
언제, 어디에 누구를 배치할 것인가?
│ 여덟 번째 질문 │
사업부 간 장벽을 넘어 협업과 공존이 가능한가?
│ 아홉 번째 질문 │
애자일 조직, 국내 대기업에도 적용 가능한가?

4부 신사업을 추진하는 기업의 조직모델
│ 열 번째 질문 │
양손잡이 조직의 성공적 운영을 위한 현실적 방안은 무엇인가?
│ 열한 번째 질문 │
사내벤처, 어떻게 양성하고 활용할 것인가?
│ 열두 번째 질문 │
개별 기업을 뛰어넘는 합종연횡 조직은 어떻게 작동하는가?

5부 조직모델을 완성하는 사람들
│ 열세 번째 질문 │
최고 의사결정 기구인 이사회, 어떻게 운영할 것인가?
│ 열네 번째 질문│
미래 조직모델 설계, 경영진과 인사의 역할은 무엇인가?

참고문헌
집필진 소개

책 속으로

미래 조직모델을 잘 설계하려면 먼저 조직구조의 기본 형태부터 잘 이해해둘 필요가 있다. 흔히 기업 조직 전문가들은 “하늘 아래 새로운 조직은 없다.”라고 말한다. 이는 곧 조직구조의 기본 형태, 즉 기능형·사업부형·매트릭스형 조직이 수십 년간 조직구조의 근간이 되어왔다는 의미이다. 미래의 조직 역시 기존의 기본적 조직구조에 토대를 두고 파생된다고 해야 할 것이므로 이러한 조직구조에 대한 명확한 이해는 필수적이다.
- 첫 번째 질문 | 왜, 지금 미래 조직모델인가?

많은 회사가 초기의 체계 수립이 갖는 중요성을 간과하고, 조직이 어느 정도 성장한 이후에야 조직, 직무, 포지션을 구분하고 세부 내용들을 정의하려 한다. 물론 직무 정보를 일일이 관리하는 것은 무척이나 번거로운 작업이다. 그렇지만 초기부터 개념을 수립하고 신설이나 변경 등의 프로세스를 정착시켜 개인과 직무 정보를 관리하는 것이, 조직이 성장한 이후 조직 전체를 대상으로 재교육을 실시하는 것에 비해 훨씬 더 효과적이다. 그만큼 시간과 에너지를 절약할 수 있고, 인재에 대한 체계적 소통 및 관리가 가능하다는 점에서도 이점이 크기 때문이다.
- 네 번째 질문 | 신생기업의 조직모델 구축, 가장 먼저 고민해야 할 것은?

결국 조직을 움직이는 것은 사람의 역량이며, 사람을 배제하고는 조직을 구성할 수 없다. 다만 조직 입장에서 우수 인재의 부재나 인력의 갑작스러운 이탈에 대비하려면 내부의 우수 인재 밀도를 높이고, 각 직무와 포지션의 정보를 체계적으로 관리하며, 주요 프로젝트에 대한 공유체계를 마련하는 등 다양한 대응 플랜을 만들어놓아야 한다. 조직은 사업의 전략방향과 밀접하게 연계된 채 움직여야 하기 때문에 사람에 대한 운영 플랜은 중장기 사업전략을 세우는 것과 동일한 중요도로 실행되어야 한다.
- 일곱 번째 질문 | 언제, 어디에 누구를 배치할 것인가?

양손잡이 조직구조는 태생적으로 조직 내부에서 갈등을 유발한다. 비즈니스 유닛의 관점에서 볼 때 혁신 유닛은 불확실하고 모호한 목표를 위해 소중한 자원을 소모하는 조직이다. 따라서 혁신 유닛에 대한 지원에 반대하며 가시적이고 단기적 목표 달성에 자원 투입을 집중하고자 하는 경우가 많다. 결국 이러한 갈등을 해소하고 각 조직이 분열되지 않도록 관리하는 것이 고위경영진의 핵심 역할이 된다. 각 전담조직에 명확한 역할과 목표를 부여하고, 전략방향과 혁신의 중요성에 대한 통합된 인식을 구축함으로써 자원배분과 조직 간 지원에서 합의점을 마련해야 한다.
- 열 번째 질문 | 양손잡이 조직의 성공적 운영을 위한 현실적 방안은 무엇인가?

스타트업이든 대기업이든 미래 조직모델 설계에 대한 고민은 필요하다. 그 고민이 바로 현재를 미래로 이어주는 가교 역할을 할 것이기 때문이다. 그리고 그 고민의 주체는 당연히 ‘사람’이 되어야 한다. 전략을 실현하는 것은 결국 사람이고, 그 ‘사람’을 담아내는 그릇이 바로 조직이기에 그렇다. ‘미래 조직모델’은 경영에 중요한 부분이며, 따라서 미래 조직을 설계하는 것은 최고경영진의 중요한 책무이다. 동시에, 최고경영진 구성 자체가 미래 조직설계의 일부이므로 최고경영진은 미래 조직설계의 주체이자 객체라 볼 수 있다.
- 열네 번째 질문 | 미래 조직모델 설계, 경영진과 인사의 역할은 무엇인가?

출판사 서평

14가지 질문과 답으로 풀어내는 조직설계의 핵심 이슈

이 책은 조직설계를 고민하는 이들이라면 반드시 짚어보아야 할 이슈들을 14개의 질문과 답으로 풀어낸다. 조직에 대한 고민이라 해도 기업의 형편에 따라 그 내용은 각기 다를 것이다. 이 책에서는 기업의 규모와 처한 상황을 스타트업과 신생기업, 대기업 등 성장한 기업, 신사업을 추진하는 기업 등으로 다양하게 설정하여 각각의 단계에서 꼭 필요한 질문들을 던진다. 예를 들어, 스타트업은 조직규모가 작지만 그렇다고 대기업의 축소판은 아니다. 그렇기 때문에 대기업이나 공공기관 중심으로 확립된 이론을 스타트업에 그대로 적용하기는 어렵다. 이에 대해 책에서는“초기 스타트업의 조직구조, 어디서 어떻게 출발해야 할까?”라는 질문을 던지고 스타트업의 조직구조는 무엇이며 대기업 구조와 어떻게 다른지, 성장 과정에서 조직구조 재편을 어떤 방식으로 하면 좋은지를 고민해본다.
또 성장한 기업의 조직모델에 대한 고민에서는 조직과 리더의 관계, 사업부 간 협업 활성화, 애자일 조직의 국내 기업 적용 가능성 등 기업의 리더와 실무자들이 주로 고민하는 내용을 다루면서 그에 대한 해결 방향을 제시한다. 요즘 많은 기업의 관심사인 신사업을 추진할 때 가장 적절한 조직구조가 무엇인지도 탐색하며 양손잡이 조직과 사내벤처 등 새로운 형태의 조직에 대한 논의도 담았다.

CASE 1: 당신이 스타트업의 인사팀장이라면

“신생기업의 조직모델 구축, 가장 먼저 고민해야 할 것은?”이라는 질문에 대해 이 책은 조직운영의 기본 원칙을 먼저 세우라고 조언한다. 즉 신생조직이라 하더라도 조직구조나 조직설계 원칙, 협업의 룰, 소통 방식, 일하는 방식 등의 기본 원칙을 미리 정의해두어야 한다. 이를 위해 가장 먼저 해야 하는 것은 조직의 방향성, 즉 미션(mission)·비전(vision)·핵심가치(core values)를 포괄하는 가치체계를 정의하는 일이다. 넷플릭스를 예로 들어보면 미션은 ‘세상을 즐겁게 한다’, 비전은 ‘인터넷 엔터테인먼트 시대의 선도 기업의 자리를 이어가는 것’, 핵심가치는 ‘판단력’, ‘헌신’, ‘용기’ 등이다.
이러한 가치체계는 직원들의 몰입을 이끌어내기 위해서도 필요하지만 아직 우수 인재들을 유인할 구체적 조건이 부족한 신생기업의 경우 채용 전략으로도 활용될 수 있어 더욱 중요하다.
조직의 가치체계가 잘 수립되었다면 그 후에는 이를 기반으로 경영자가 일일이 설명하지 않아도 제도와 프로그램을 통해 자연스럽게 체화될 수 있는 프로세스를 만들어 정착시켜야 한다. 많은 회사가 초기의 기본 원칙 수립이 갖는 중요성을 간과하고, 조직이 어느 정도 성장한 후에야 관심을 갖는다. 물론 할 일이 산적한 조직 초기에 이러한 작업은 번거로운 일이 될 수도 있다. 그러나 조직이 성장한 이후에 하는 것보다 훨씬 더 효과적이고 그만큼 시간과 에너지를 절약할 수 있음을 명심하자.

CASE 2: 당신이 적자 사업부를 해결해야 하는
기업의 CEO라면

당신이 지금 실적 부진의 위기를 겪는 기업의 CEO이고 문제 해결을 위해 사업구조 개편을 앞둔 상황이라고 가정해보자. 적자에 빠진 사업부는 폐기가 답일까? 이 책에 제시된 소니의 사례가 힌트를 줄 수 있다.
소니는 가전제품과 반도체를 만드는 하드웨어 중심의 IT 기업이었다. 하지만 2008년부터 수익이 급격히 감소하면서, 2010년대 들어 사업 및 조직 개편에 들어간다. 이때 소니는 사업이 어려워졌음에도 불구하고 적자 사업부를 즉각 폐지하지 않았다. 대신 사업성장 단계에 따라 성장·수익·전환 그룹으로 분류한 뒤 차별화된 성과관리를 실시했다.
성장 그룹에 속한 사업부는 당장의 수익보다는 새로운 상품과 서비스의 출시, 상품과 서비스에 대한 고객만족도 등을 핵심성과지표로 삼고 사업성장을 독려했다. 수익 그룹에 속한 사업부에는 지속적 시장점유, 매출과 이익의 성장 등을 요구했다. 전환 그룹은 잠재적으로 폐지할 수 있는 사업부들로, 적자 개선을 최우선 목표로 설정했다. 5년간 이렇게 차별화된 성과관리를 실시한 끝에 소니는 랩톱 등 일부 사업은 정리했으나 이전의 적자 사업이 정상화되고 성장 사업은 궤도에 오르는 성과를 거두었고 특히 성장 사업에 속하던 게임과 영화는 핵심사업부로 발돋움하여 소니가 엔터테인먼트 회사로 변모하는 데 크게 기여했다. 적자 사업부를 바로 폐기하지 않고 CEO가 방법을 모색하여 적절한 변화를 주고 이를 잘 활용한 것이다.
마이크로소프트의 극적인 변신 이유로 사업부제의 과감한 폐지를 꼽지만 여러 사업을 동시에 영위하는 기업에서 조직 분화를 용이하게 하는 형태로서 사업부만 한 것을 찾기는 쉽지 않다. 다만 사업부형 조직구조는 사업부를 뛰어넘는 협업이 어렵다는 단점을 갖고 있다. 그러나 단점 없는 조직구조는 없다. 사업부형 조직이 한계를 보인다고 해서 전면 폐기하기보다는 잘 고쳐 쓸 방법을 먼저 모색해야 한다는 것이 이 책이 제안하는 솔루션이다.

이 책은 조직모델 구축에 정답은 없으며 빠르게 변화하는 조직에서 상황에 따른 최선의 결정이 존재할 뿐이라고 말한다. 사티아 나델라의 저서를 보면, 그는 조직이 살아 움직일 수 있다는 것을 잘 이해하고 있었다. 이 책을 읽는 독자 역시 다양한 상황에 처해 있을 것이므로 자신이 당면한 질문을 골라 읽고 성공 사례를 참고하며 최선의 결정에 이를 수 있을 것이다.　

작가정보

저자(글) 박정우

삼성글로벌리서치 인재경영연구실 Research Fellow

저자(글) 김명진

디아이(THEI) 대표

저자(글) 진한규

삼성글로벌리서치 인재경영연구실 Research Fellow

저자(글) 주세영

나비스타(Navista.org) Managing Partner

저자(글) 김재원

삼성글로벌리서치 인재경영연구실 Research Fellow