무엇이 성과를 만드는가

에두아르도 브리세뇨 지음 | 이영래 옮김

부키 2025년 02월 17일 출간 국내도서 : 2025년 01월 24일 출간

작품소개

책소개

처음 시작할 땐 할 만하지만 갈수록 일이 안 풀리는 경험을 해 본 적 있는가? 누군가는 “시작이 반이다”라고 하지만, 그 이후의 단계를 이야기해주는 사람은 아무도 없다. 반드시 중간에 정체 구간이 찾아오기 때문이다. 다시 잘해보려고 일하는 시간을 배로 늘려도 결과는 달라지지 않을 확률이 높다. 평소 하던 대로 하면서 더 나은 결과를 바라는 것은 위선에 가깝다.
당신이 매주 전 직원을 상대로 프레젠테이션을 하는 업무를 맡았다고 가정해 보자. 처음부터 끝까지 대본을 모두 외우고, 발표 자료도 열심히 만들고, 중간중간 들어갈 농담도 생각하면서 매번 준비를 열심히 하니, 발표 실력이 금방 0에서 5로 늘어난다. 그러다 발표에 익숙해지기 시작할 즈음부터 발표 실력은 제자리를 벗어나지 못한다. 그 이유는 구체적인 내용만 달라질 뿐 내용을 담는 그릇은 여전히 똑같기 때문이다. 당신이 진정으로 실력을 향상시키고자 한다면 전설적인 연설가들의 발표 영상을 비교 및 분석하거나, 전문 코치의 수업을 듣거나, 화술 관련 도서를 읽거나, 발표마다 상사 혹은 동료들에게 계속해서 피드백을 요청해야 한다.
어느 위치에서나 성과를 내는 사람들은 결코 일만 열심히 하는 워커홀릭이 아니다. 그들은 일을 하는 것만큼이나 학습을 중요시한다. 여기서 학습이란 지금 내가 일하는 방법과 방향이 맞는지 성찰하고, 더 창의적인 방식을 찾아 실험하는 일련의 과정을 말한다. 성과는 비단 결과가 아닌 과정의 문제이기도 하다. 마찬가지로 조직도 기존의 관행을 고수하며 성과에만 집착하지 말아야 한다. 직원의 성장과 계발을 지원하면서 동시에 그들의 헌신과 주인의식을 끌어낼 줄 알아야 한다. 좋은 직원은 좋은 조직과 시스템을 알아보기 마련이다.
개인의 성장과 조직의 발전은 결코 이율 배반적인 것이 아니다. 또한 어떤 위기에서도 직원과의 동반 성장을 추구하는 조직만이 살아남을 것이다. 《무엇이 성과를 만드는가》를 통해 당신도 회사도 일하면서 배우고, 배우면서 성과를 낼 수 있다는 사실을 일깨우기를 바란다.

목차

추천의 말

1부 성장하는 개인
1장 성과의 역설
2장 배움의 장에 뛰어들어라
3장 일하면서도 배울 수 있다
4장 학습자가 갖춰야 할 태도
5장 실수의 힘
6장 학습은 성과의 반대말이 아니다
7장 진정한 성장은 어떻게 이루어지는가

2부 학습하는 조직
8장 학습하는 조직은 무엇이 다른가
9장 유연한 조직이 살아남는다
10장 팀워크가 발휘하는 마법
11장 성장을 위한 리더십
12장 뛰어난 리더는 뛰어난 학습자다

3부 삶을 움직이는 마인드셋
13장 이제부터 성과의 시간이다
14장 마침내 역설을 극복하다

맺는말: 학습은 계속된다
감사의 말
참고문헌

책 속으로

본문 맛보기

1장 성과의 역설
성과의 역설은 반직관적인 현상이다. 우리가 계속해서 성과를 내려고 하면 할수록 오히려 성과는 떨어진다. 아무리 열심히 일해도, 우리가 알고 있는 방식으로만 일하면서 실수를 최소화하려고 한다면, 기존 수준의 이해, 기술, 효율에 갇혀 있게 된다. 성과를 개선하기 위해서는 실행만이 아닌 다른 걸 해야 한다. 그것이 바로 역설이다. _〈본문 20쪽〉

2장 배움의 장에 뛰어들어라
학습 영역에서는 탁월함을 향해 나아가는 여정에서 질문하고, 실험하고, 실수를 한 뒤 반성하고, 조정을 가한다. 이것은 개선된 기술과 뛰어난 결과라는 형태로 미래의 배당을 낳는 장기적 투자다. _〈본문 41~42쪽〉

3장 일하면서도 배울 수 있다
사람들은 어떤 일을 하면서 그에 대한 기술을 익히게 되는 상황에서 얻는 이점을 ‘실행을 통한 학습’이라는 말로 설명하곤 한다. 하지만 이는 단순히 어떤 것을 하면서 학습이 저절로 뒤따르기를 기대하면 된다는 의미로 잘못 해석되곤 한다. 내가 2장에서 설명했듯이, 실행만으로 개선이 이루어지는 것은 초보자일 때뿐이다. 일에 능숙해지만 그런 효과는 더 이상 나타나지 않는다. 그때부터는 성과 영역에 학습 영역을 추가해야 한다. 내가 두 영역의 통합을 실행을 통한 학습이 아닌 굳이 실행하는 동안의 학습이라고 하면서 단순한 실행이 아니라고 강조하는 이유가 여기에 있다. _〈본문 72~73쪽〉

4장 학습자가 갖춰야 할 태도
예상을 벗어나는 결과와 실패를 줄이고 수정과 반복을 빠르게 적용할 수 있는 작은 규모의 실험은 보통 훨씬 빠른 학습으로 이어진다. 성공적으로 규모를 확장할 대책을 더 빨리 갖추게 되는 것이다. _〈본문 93쪽〉

5장 실수의 힘
학습과 개선을 위해서는 기꺼이 실수를 저질러야 할 뿐 아니라 실수에 주의를 기울이고 성찰해야 한다. 실수를 알아차리는 것은 학습 영역에 들어가 실수를 관찰하고, 실수에 대해 논의하며, 거기에서 무엇을 배울 수 있는지 탐색하는 단서가 되어야 한다. _〈본문 119~120쪽〉

6장 학습은 성과의 반대말이 아니다
“나는 실수를 환영한다. 실수는 개선의 방법을 가르쳐 주기 때문이다.” 이거 정말 강력한 마인드셋처럼 보이지 않는가? 근데 이런 사고방식에도 문제가 있다면 믿을 수 있겠는가? 물론 실수로부터 배우는 것은 현명한 일이지만 성장을 추진하기 위해 일부러 실수를 저지를 때까지 기다릴 필요는 없다. 사후 반응적인 성장 마인드셋(예기치 못한 실수와 좌절로부터 배우는 것에만 집중하는)은 고정 마인드셋보다는 훨씬 바람직하지만, 지속적으로는 자신의 변화와 진화를 추진하는 선행적인 성장 마인드셋만큼은 강력하지 못하다. 알고 있는 것 너머의 도전을 받아들이고 끊임없이 기술을 발전시키는 학습 습관을 채택해야만 선행적인 성장 마인드셋을 가질 수 있다. _〈본문 163쪽〉

7장 진정한 성장은 어떻게 이루어지는가
많은 신념이 우리가 행동하는 방식에 영향을 미친다. 성과의 역설 자체도 성공으로 가는 최선의 길이 가능한 한 실행을 많이 하는 것이라는 잘못된 신념에 뿌리를 두고 있다. 그것을 다른 신념, 실행에 학습을 결합하는 것이 훨씬 더 나은 성과를 올린다는 신념으로 대체한다면 우리는 성과의 역설을 극복하게 될 것이다. _〈본문 177쪽〉
8장 학습하는 조직은 무엇이 다른가
조직이 사람들의 발전에 집중하면, 직원들은 성과와 학습 영역 모두에서 탁월함을 발휘할 수 있게 하는 강력한 성장 프로펠러를 보다 쉽게 만들 수 있다. 학습하는 조직은 하향식 노력과 상향식 노력이 결합되어야 만들어질 수 있다. 누구든 지금의 위치에서 시작할 수 있는 일이다. 망설이는 사람이 있다고 불만스러워하는 대신 관심이 있는 사람들부터 연결하고 거기에서 시작하면 된다. 통제가 가능한 것에 집중하고(자신의 행동부터 시작한다) 당신이 영향을 줄 수 있는 범위를 계속 넓혀 나가면 된다. _〈본문 209쪽〉

9장 유연한 조직이 살아남는다
팀에는 공통의 목적이 있어야 한다. 접객업체라면, 호텔이 장애가 있는 투숙객의 니즈를 충족시키는 것이 목적이 될 수 있다. 팀은 건물 전체에 가능한 경로를 만드는 것에 집중할 수도, 장애인의 잠재적 니즈를 파악하거나 그들이 접근하기 쉽게 웹사이트를 재편하는 데 집중할 수도 있다. 팀원마다 의욕의 정도는 다를 수 있겠지만, 사람들에게 일의 더 큰 목적과 그것이 삶에 미치는 영향을 상기시킨다면 결속력은 단단해질 것이다. _〈본문 242쪽〉

10장 팀워크가 발휘하는 마법
사실 인간이 종으로서 생존하고 우리 자신과 환경을 변화시킬 수 있었던 것은 협력의 덕분이다. 협력은 더 나은 학습과 더 나은 성과를 추진한다. 더 많은 사람이 머리를 맞댈수록 다양한 방식으로 사고하고, 다양한 시점에서 비롯된 정보를 제공하고, 다양한 전문 지식을 결합하고, 사일로화된 문제 해결이 아닌 보다 시스템적인 사고에 참여하게 된다. _〈본문 261쪽〉

11장 성장을 위한 리더십
성과의 역설을 극복하고 결과를 내는 동시에 계속해서 새로운 차원의 성공에 이르는 팀과 회사를 만들려면 사람, 관리, 리더십에 대한 우리의 믿음, 즉 마인드셋을 바꿔야 한다. 명령과 통제로부터 벗어나 미래상을 그리고, 목적의식을 고취하고, 복지를 증진하고, 직원들이 주도적으로 일할 수 있도록 힘을 실어 주고, 직원들의 발전을 지원하는 쪽으로의 방향 전환이 필요하다. 성공적인 리더가 되려면 학습과 성과 영역 모두가 유지될 수 있는 환경을 조성할 뿐 아니라 자신들도 여기에 참여함으로써 집단지성을 키워야 한다. _〈본문 293쪽〉

12장 뛰어난 리더는 뛰어난 학습자다
효과적인 리더는 효과적인 교사가 되어야 한다. 그 과정에서 리더는 모든 것을 아는 체 하는 사람으로서가 아니라 일하는 방법에 대한 비전을 가진 리더로서 항상 다른 사람의 관점을 고려할 수 있는 열린 자세로 사람들을 인도해야 한다. _〈본문 317쪽〉

13장 이제부터 성과의 시간이다
준비는 성과 영역으로 가는 진입 차선이다. 따라서 이는 즉석에서 모든 것을 해결하기보다는 계획을 세울 수 있도록 시간과 인지 자원을 허용해 준다. _〈본문 350쪽〉

새로운 차원에 도달하려면 지속적으로 학습 영역과 실행하는 동안의 학습에 참여하면서, 일을 완수하기 위한 접근법을 항상 손봐야 한다. 준비는 그저 실행 직전에 급히 벼락치기를 하는 것이 아니다. 훌륭한 실행을 가능하게 하는 습관을 디폴트로 삼는 것이다. _〈본문 352쪽〉

14장 마침내 역설을 극복하다
만성 성과 증후군에서 벗어나면 삶이 바뀌기 시작한다. 역량, 삶, 직업, 영향력이 나아져서만이 아니다. 연구에 따르면, 학습에 참여하는 것 자체에도 이점이 따른다고 한다. 우리는 탐구와 발견을 통해 경이로운 감정을 느낀다. 또한 도전을 극복할 수 있음을 알게 됨으로써 불안감이 줄어들고, 우리의 기술이 발전하고 기여도가 늘어나면서 개인적인 만족감을 느낀다. 그리고 일시적 좌절을 견디고 관계를 더욱 깊게 발전시키는 법을 배우면서 더 큰 행복과 웰빙을 경험한다. 중요한 것은 목적지만이 아니다. 여정 또한 중요하다. _〈본문 373쪽〉

출판사 서평

열심히 일하는데도 성과가 없다면 방법을 의심해 봐야 한다
“시작이 반이다”라는 말이 있다. 처음 시작하기가 어렵지, 일단 발을 들이고 나면 반은 간다는 것이다. 그런데 어느 누구도 그다음 단계를 이야기하지 않는다. 중간에 정체 구간이 찾아오기 때문이다. 정체 구간이 닥치면 흥미를 잃거나 스스로의 노력 부족을 탓하기 쉽다. 아마 다시 시작해도 잘 안될 확률이 높다. 그 이유는 무엇일까?
매주 전 직원 대상 프레젠테이션을 해야 하는 업무를 맡았다고 가정해 보자. 여러 사람 앞에서 발표하는 일이 쥐약인 당신은 발표 준비에 최선을 다한다. 토씨 하나 틀리지 않게 대본을 외우고, 디테일한 디자인 요소까지 신경 써서 파워포인트 양식을 만든다. 그리고 분위기 전환을 위해 유머와 액션까지 준비한다. 그렇게 두 번째, 세 번째 프레젠테이션을 거치고 나니 0에 가까웠던 발표 실력이 4, 5로 늘어난다. 하지만 발표가 그리 두려워지지 않게 되었을 즈음, 여전히 발표 실력은 5의 상태에서 벗어나질 못하고 있는 것 같은 답답한 느낌이 든다.
“예전처럼 대본도 전부 외우고, 발표 자료도 꼼꼼히 만들고, 농담도 빼먹지 않았는데, 대체 뭐가 문제지?” 상사가 조금이라도 부정적인 피드백을 주는 것 같으면, 당신은 최선을 다했다고 생각하니 억울하기는 할 것이다. 그리고는 “발표는 역시 내 적성에 안 맞아”라며 의욕을 잃거나 “아직 내가 일하는 양이 부족해서 그래. 더 열심히 하는 것 말고는 방법이 없어”라며 야근도 불사한다.
“우리의 노력이 정체로 이어지면, 우리는 가능한 곳까지 다 왔다고 가정한다. 혹은 성공으로 가는 길은 더 늦게까지 더 긴 시간 일을 하는 것이라는 결론에 다다른다. 현실은 훨씬 자유롭다는 것을 알지 못한 채, 성공을 지속적인 실행과 연관시키기 시작한다.”(56쪽) 아마 당신이 발표에 익숙해졌을 즈음, 준비 시간은 서서히 줄어들었을 것이다. 데이터만 바뀔 뿐 대본의 흐름도 그대로, 발표 양식도 그대로, 심지어 분위기 전환을 위한 농담의 내용도 그대로였을 것이다.
하지만 당신이 한 가지 놓친 것이 있다. “우리가 계속해서 성과를 내려고 하면 할수록 오히려 성과는 떨어진다. 아무리 열심히 해도, 우리가 알고 있는 방식으로만 일하면서 실수를 최소화하려고 한다면, 기존 수준의 이해, 기술, 효율에 갇혀 있게 된다. 성과를 개선하기 위해서는 실행만이 아닌 다른 걸 해야 한다.”(20쪽)
당신이 진정으로 실력을 향상시키고자 한다면 전설적인 연설가들의 발표 영상을 비교 및 분석하거나, 전문 코치의 수업을 듣거나, 화술 관련 도서를 읽거나, 발표마다 상사 혹은 동료들에게 계속해서 피드백을 요청해야 할 것이다. 당신이 신입 사원이든, 7년 차의 중간급 관리자든, 팀의 리더이든 간에 명심해야 할 건 “열심히 하는 게 아니라 잘해야 한다”라는 냉혹한 현실이다. 그러기 위해서는 배우고 성장하는 일을 멈추지 말아야 한다. 성과에 집착하다가 오히려 성과가 떨어지고만 당신과 조직을 구제할 해결책은 《무엇이 성과를 만드는가》에 담겨져 있는 것이다.

‘원래 그런 것’은 없다
누구나 일은 한다. 성실한 것은 물론이고 머리가 좋은 사람도 많다. 그런데 특출나게 잘하는 사람은 따로 있다. 심지어 경력이 오래되지 않고, 해당 분야를 전공하지 않았지만 괄목할 만한 성과를 내는 사람도 있다. 흔히 이런 사람은 일에만 시간을 쏟는 워커홀릭이라 생각하기 쉬운데 실상은 그렇지 않다. 어느 위치에서도 성과를 내는 사람은 일하는 것 못지않게 일에 대한 성찰, 관찰, 학습에도 시간과 정성을 쏟는다.
스타벅스에서 테이크아웃 음료를 주문해 본 사람이라면, 컵 한쪽에 주문한 음료와 시럽, 에스프레소 샷 등의 옵션 정보가 적힌 스티커 혹은 문구를 발견한 적이 있을 것이다. 스타벅스 매장에서나 볼 수 있는 이 문구의 놀라운 점은, 이러한 전사적 규범이 트라카 사바도고라는 당시 대학생 겸 바리스타가 고안한 아이디어였다는 것이다. 트라카는 학업과 알바를 병행하며 잠이 부족해진 탓에 잦은 주문 실수를 일으켰고, 이런 실수를 방지하기 위해 매장 내의 소음 속에서 구두로 주문을 전달하는 대신 주문 정보를 컵 옆면에 적는 방식을 떠올렸다. 트라카는 이 방식을 도입함으로써 주문 실수가 줄어든 효과를 확인한 후 본사에 해당 내용을 공유했다. 그리고 스타벅스 본사가 오랜 기간에 걸쳐 그녀의 아이디어를 다듬은 끝에, 전 매장이 공통으로 따라야 하는 매뉴얼로 정착시키고 만다.
이 스티커로 인해 직원들은 보다 주문을 효율적으로 처리할 수 있게 되었고, 실수로 인해 음료나 컵, 시간이 낭비되는 일도 줄어들었다. 심지어 고객들은 보다 조용해진 매장 분위기를 즐길 수 있게 되었다. 트라카의 업적은 단지 컵에 붙은 스티커 하나로 설명될 수 없다. 그녀는 기존의 관행을 깨트렸을 뿐 아니라, 그 자리에 새로운 문화를 정착시켰다.
상당수의 직원이 분명 그녀처럼 기존의 주문 전달 방식에 불편을 느낀 적이 있었을 것이다. 하지만 트라카 이전에는 아무도 이런 문제점을 수면 위로 끄집어내지 않은 이유는 무엇일까? 대부분의 사람은 회사의 규범을 바꾸는 일은 직원이 할 일이 아니라고 생각한다. 즉, 해야 할 일만 하고, 받은 만큼만 일한다고 생각하면서 조직 내의 웬만한 문제는 ‘원래 그런 것’으로 치부하고 마는 것이다. 하지만 “개선 가능한 방식으로 일을 하는 것으로 초점을 전환하면 정말 많은 것을 얻을 수 있다. 호기심을 잃지 않고, 의문을 제기하고, 새로운 것을 시도하고, 피드백을 구하고, 새로운 정보에 주의를 기울이는 방식 말이다.”(78쪽)
마찬가지로 조직도 기존의 관행을 고집하지 않고, 보다 창의적으로 일할 수 있는 방법이 없을지 끊임없이 의문을 제기해야 한다. 그리고 직원들에게 새로운 것을 시도할 기회를 준다면, 그들의 헌신과 주인의식을 끄집어낼 수 있을 것이다. 트라카는 스타벅스의 일이 곧 자신의 일이라고 생각했고, 스타벅스는 트라카의 일이 곧 우리의 일이라고 생각했기 때문에 변화를 만들어낼 수 있었다.

마트에서 장 보듯이 일하라
성과에만 집착하면 안 된다지만 그렇다고 학습만 할 수는 없다. “셰프가 새로운 레시피만 실험할 수는 없는 법이다. 셰프는 레스토랑이 손님으로 꽉 찼을 때 신속히 음식을 만들어 접시에 올리고 서버의 손에 쥐어 주는 일도 해야 한다. 모든 시간을 성과에만 할애한다면 더 나아질 수 없고, 모든 시간을 학습에만 할애한다면 어떤 것도 해낼 수 없다.”(57~58쪽)
일은 마치 마트에서 장을 보듯이 해야 한다. 마트에서 흔히 볼 수 있는 풍경은 크게 세 가지로 나뉜다. 자주 해 먹는 음식을 위한 식재료를 찾거나, 평소에 잘 안 쓰던 소스나 제철 채소가 눈에 띄어 새로운 메뉴를 만들어보기로 다짐하거나, 아무것도 생각이 안 나면 “혹시 뭐 필요한 거 있어?”라며 가족에게 전화를 건다. 이 모든 과정이 큰 노력을 들이지 않더라도 자연스럽게 진열대에서 계산대로 이어진다.
대부분의 효율적인 팀과 조직이 모두 이런 식으로 돌아간다. 원래 잘하던 일을 하지만, 새로운 영역을 공부하기도 하고, 의문이 생기면 동료로부터 의견을 구하기도 한다. 이처럼 학습과 실행을 끝없이 반복하는 순환 구조가 개인과 조직에 자리 잡히도록 해야 한다는 것이 《무엇이 성과를 만드는가》의 핵심 주장이다.
개인의 성장과 조직의 발전은 결코 이율 배반적인 것이 아니다. 또한 “조직이 성장 마인드셋을 지지한다고 여기는 직원들은 일터에서 협업, 혁신, 성실성, 신뢰, 헌신의 수준이 높다”라는 사실을 연구 결과가 증명한다.(208쪽) 당신도 회사도 일하면서 배우고, 배우면서 성과를 낼 수 있다는 사실을 《무엇이 성과를 만드는가》를 통해 일깨우기를 바란다.

작가정보

저자(글) 에두아르도 브리세뇨

글로벌 기조연설가이자 학습 문화와 높은 성과를 위한 프로그램 개발자. 펜실베이니아대학교에서 경제학, 공학 학사 학위를, 스탠퍼드대학교에서 경영학, 교육학 석사 학위를 취득했다. 스탠퍼드 재학 시절, MBA 과정을 밟으면서 마인드셋 연구 최고 권위자인 캐럴 드웩에게서 받은 가르침을 토대로 구글, 마이크로소프트 등 세계 유수의 기업에서 성장 마인드셋 문화를 조성하는 데 큰 기여를 하고 있다. 커리어 초반, 세계에서 가장 오래된 대형 벤처 캐피탈 회사 중 하나인 스프라우트그룹의 최연소 투자 전문가로 활동하면서 성과에 대한 압박 때문에 만성 성과 증후군에 갇힌 스스로를 발견하고는, 기존의 사고방식과 삶에 변화를 주고자 스탠퍼드 MBA 과정에 지원했다. 그곳에서 자신의 인생을 바꾼 한 사람인 캐럴 드웩을 만났고, 고정 마인드셋에서 벗어나 ‘성장 마인드셋’을 갖추는 것이야말로 삶과 커리어에서 더 많은 성취를 할 방법이라는 것을 깨달았다. 졸업 후에는 성장 마인드셋 개발 서비스를 제공하는 최초의 민간 기업 마인드셋웍스를 캐럴 드웩과 공동 설립했으며, CEO로 재임했다. 그의 TED 강연 <How to Get Better at the Things You Care About>과 <The Power of Belief>는 1000만 회가 넘는 조회수를 기록하며, 성장 마인드셋을 통해 사람들의 삶을 뒤바꾸는 데 일조하고 있다.

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번역 이영래

이화여자대학교 법학과를 졸업했다. 현재 가족과 함께 캐나다에 살면서 번역에이전시 엔터스코리아에서 출판 기획 및 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 《인생의 의미》《파타고니아 인사이드》《운동의 뇌과학》《부의 추월차선 위대한 탈출》《빌 게이츠 넥스트 팬데믹을 대비하는 법》《제프 베조스, 발명과 방황》《항상 이기는 조직》《사업을 한다는 것》 등 다수가 있다.