불안 없는 조직

티파니 보바 지음 | 조용빈 옮김

다산북스 2024년 12월 06일 출간 국내도서 : 2024년 11월 18일 출간

작품소개

책소개

구글, 화이자, 에어비앤비…… 가장 일하고 싶은 조직’이 선택한
직원 성장에 대한 혁신적인 사고방식

‘세계 최고의 경영사상가’ 싱커스50(Thinkers 50)에 6년간 선정된 경영 전문가 티파니 보바가 약 30년 이상 글로벌 기업의 성장과 혁신을 이끌며 깨달은 ‘현 시대의 완전히 새로운 운영 모델’을 제안한다. 의사결정을 할 때 직원경험과 고객경험을 모두 고려해, 직원이 주인의식을 가지고 스스로 고객을 돌보게 하는 ‘경험주의적 사고방식(The Experience Mindset)’이 그것이다. 특히 보바는 조직의 중장기적 성장에 가장 중요한 요소이지만 대부분의 경영진이 간과하는 것이 바로 ‘직원경험’이라고 말한다.

‘직원이 만족하면 고객도 만족한다’는 명제에는 대다수가 동의하지만 그러면서도 정작 직원경험 개선에는 예산도, 시간도 투여하지 않는다. 고객경험에 예산을 투여하는 편이 기업의 성장에 효과적일 것이라고 생각하기 때문이다. 그러나 보바는 수많은 글로벌 기업과 협업하며 도출해 낸 연구 결과와 데이터를 통해 이러한 통념을 정면으로 반박한다. 연구에 따르면 고객경험과 직원경험을 모두 우수하게 관리한 회사는 3년간 연평균 성장률이 그렇지 않은 기업의 두 배에 이르며, 직원경험을 강화하면 매출이 50% 이상 증가하고 이익도 비슷한 수준으로 늘어난다. 보바는 긍정적인 고객경험이 주인의식 있는 직원을 만들어 직원경험을 높이는 선순환이 이루어지면 기업은 성장률이 둔화된 지금과 같은 환경에서도 탄력적인 성장을 달성할 수 있다고 힘주어 말한다.

이제는 무조건 급여만 많이 주면 직원이 머무르는 시대가 아니다. 현 시대의 유능한 인재들은 급여와 복지가 우수함은 물론, 존중받을 수 있되 미래를 꿈꿀 수 있는 조직을 바란다. 역량 있는 인재와 함께 기업의 장기적인 성장을 도모하고 싶다면 먼저 ‘직원경험’에 대한 인식부터 전환해야 한다. 구글, 화이자, 에어비앤비 같은 ‘가장 일하고 싶은 조직’들은 이미 ‘인사팀’이 아닌 ‘사람경영팀’, ‘직원경험팀’ 등으로 이름을 바꾸며 경험주의적 사고방식을 받아들이고 있다. 보상 체계도, 복지도 갖춰놓았는데도 유능한 인재가 자꾸만 회사를 떠나 고민하고 있지 않은가? 남은 직원들도 시키는 일만 기계처럼 처리하고 있는가? 보바가 소개하는 직원경험의 네 가지 요소(PPTC)와 이에 대한 구체적인 개선책, 다양한 글로벌 기업의 생생한 케이스스터디를 통해 이 고민을 지혜롭게 해결할 수 있을 것이다.

목차

이 책에 쏟아진 찬사
감수의 글 | 고객경험을 넘어서 직원경험으로의 여정
서문 | 사람이 먼저인 조직은 반드시 탁월한 성과를 낸다
들어가며 | 초일류 기업의 성장은 어디에서 오는가

1장. 지금 당신의 고객은 만족스러운 경험을 하고 있는가?
서비스 포화 시장에서 조직을 구출하라
- 신발 회사 자포스가 고객에게 밀가루를 찾아주는 이유
- 기업의 지속가능성을 가르는 고객경험의 일곱 가지 기준
- 고객만족서비스의 딜레마
- ‘놀라운’ 서비스가 ‘그저 그런’ 서비스로
- 경험을 선사하는 것은 언제나 사람이다

직원경험은 직원을 위한 것이 아니다
- 고객경험을 높이는 탁월한 직원경험의 일곱 가지 특성
- 기술혁명은 왜 직원경험을 높이지 못하는가
- 직원경험은 왜 지금껏 홀대받아 왔을까?
- 주인의식 부족은 7.8조의 손실을 가져온다
- 주인의식은 기술로 보완될 수 없다
- 직원에게 직접 질문하라
[CASE STUDY] 유니레버 - 직원 교육이 불러온 290%의 성장

2장. 고객도, 직원도 만족하는 조직은 무엇이 다른가?
조직의 바퀴는 고객과 직원이 연결될 때 굴러간다
- 고객 불만이 가장 적은 항공사, 사우스웨스트항공
- 장기 근속한 직원이 돈을 더 벌어온다
- 직원경험은 여전히 홀대받는다, 직원들에게조차!
- 직원경험의 책임자는 누구일까?
- 하나의 회사에서 두 개의 꿈을 꾸는 이유

직원경험은 인사 부서의 문제가 아니다
- 고객을 위하듯이 ‘직원을 위해’ 일하라
- 직원경험은 조직 전체의 문제다
- ‘손님이 왕’이라는 낡은 격언에 속지 말 것
- 장기적인 성장을 원한다면 두려움 없이 질문하라
- 전환점은 이미 도래했다
[CASE STUDY] 스타벅스 - 하워드 슐츠가 세 번이나 CEO를 맡게 된 이유


3장. 최고의 조직은 직원에게 어떤 경험을 제공하는가?
[1단계. 사람] 조직은 목적이 같은 ‘사람’의 모임이다
- 급여 인상은 만능 해결사가 아니다
- 주인의식의 시작은 ‘잘 뽑고 잘 키우기’다
- 직원은 지속적으로 성장할 수 있는 환경을 원한다
- 조직을 연결해 직원경험을 개선시켜라
- 정기적으로 질문하고 신속하게 대응하라
[CASE STUDY] 베스트바이 - 망하기 직전의 회사가 5년 만에 기사회생한 비결

[2단계. 사람] 직원이 아닌 프로세스를 뜯어고쳐라
- 프로세스는 어떻게 일을 더 꼬이게 하는가?
- 이상적인 기술 전환은 직원과 고객 모두 만족시킨다
- ‘담당 부서를 연결해 드리겠습니다’라는 굴레
- 유연하게 사업부의 경계를 넘어라
- 고객경험과 직원경험을 동시에 개선시키는 디자인 사고
- 화이자의 ‘대담한 미션’

[3단계. 기술] 그 기술은 정말 생산성을 높이고 있는가?
- 디지털전환이라는 동상이몽
- 기술은 개인도, 팀도 성장시킨다
- 제4차 산업혁명 시대에 왜 기술 문제에 시달릴까?
- 기술의 핵심은 첫째, 자동화다
- 기술의 핵심은 둘째, 팀 스포츠다
[CASE STUDY] 치폴레 - 기술혁신이 가져온 193%의 주가 상승

[4단계. 문화] 문화는 경영의 본질이다
- 컴퓨터 문외한 CEO가 IBM을 갱생시키다
- 제품은 모방할 수 있어도 문화는 모방할 수 없다
- 건강한 기업문화를 만드는 다섯 가지 요소
- ‘세계 최고의 직장’ 세일즈포스가 만든 가장 특별한 부서
[CASE STUDY] 폭스바겐 - 잘못된 기업문화가 야기한 디젤 스캔들

[부록] 고객경험과 직원경험 개선에 필요한 지표들
[부록] 주주 중심 회사의 말로

책 속으로

경영자의 최대 관심사는 더는 엄청난 대가를 치르고서라도 이룩한 ‘성장’이 아니라 ‘탄력성resiliency’이다. 성장은 끊임없이 지장이 생기고 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서도 계속될 수 있을 만큼 강력하고 유연해야 한다. 오늘날의 경영환경에서 기업은 직원이나 고객을 희생시키며 힘들게 얻은 성장은 쉽게 깨지고 너무나도 덧없다는 것을 뼈저리게 깨달았다. 기업이 직원을 경시하고 무시하면서 얻어낸 수익 창출 동력은 결국 무너지고야 만다. 직원들의 노력과 주인의식, 회사의 목표 달성을 위한 헌신이 없으면 성장은 더욱 요원해질 뿐이다.
- 24p, 들어가며

결국 훌륭한 고객경험이란 기업이 제공하는 제품이 아니라 고객이 제품과 서비스, 직원, 브랜드와 상호작용을 하면서 무엇을 느끼는지, 고객이 가장 중요하게 여기는 결과를 달성할 수 있도록 기업이 얼마나 잘 지원하는지에 따라 결정된다. 직원과 고객이 상호작용을 하는 순간이야말로 고객의 결정을 좌우하므로 더할 나위 없이 중요하다.
- 39p, 서비스 포화 시장에서 조직을 구출하라

배송이 한 번 지연되었다고 그 브랜드의 상품 구매를 완전히 그만두지는 않겠지만 만일 내 기대를 충족하거나 기대 이상으로 만족시키는 다른 기업이 나타난다면 두 번 생각하지 않고 바로 갈아탈 것이다. 이것이 모든 현대의 기업이 직면하고 있는 고객경험의 딜레마다. B2C 소매업체인 아마존, 월마트, 타깃, 영국의 테스코, 호주의 메카, 브라질의 리아추엘로, 싱가포르의 유니클로는 지난 10년간 매우 효과적으로 고객경험을 높여왔다. 그 결과 고객들은 거의 노력을 들이지 않는 경험을 기대할 뿐만 아니라 엄청나게 빠른 속도로 고객경험이 개선되기를 바란다.
- 49p, 서비스 포화 시장에서 조직을 구출하라

경영자들은 비효율성이 밝혀진 후에도 열악한 직원경험을 개선하는 데 돈을 지출하려 하지 않는다. 그 이유는 비용이 별로 안 드는 ‘즉각적인 해결책quick fix’같은 것은 이 세상에 존재하지 않기 때문이다. 경영진들은 일반적으로 오랜 관행이지만 시대에 뒤떨어진 투자수익률ROI에 의거해 투자를 결정한다. 그러므로 투자 대상을 선택할 때 즉각적인 결과가 나타나는 방식을 선호한다. 투자 기간이 길거나 그 끝이 정확히 어딘지 모를 시간의 지평선일 때에는 거의 오지 않을 ‘언젠가’로 투자가 미뤄진다. 결국 직원경험보다는 고객경험을 중시하는 정책으로 회사는 탄력성이 떨어지게 되었다.
- 69p, 직원경험은 직원을 위한 것이 아니다

고객경험과 직원경험을 개선하는 데 가장 큰 조직적 장애물은 회사가 계속해서 어느 것이든 하나만 강조할 때 발생한다. 이러한 장애물을 피하려면 균형감을 유지하며 고려해야 할 네 가지 요소가 있다. 바로 직원, 프로세스, 기술 그리고 문화다. 통합적인 접근 방식으로 이 네 가지를 동일한 우선순위에 두면 직원경험과 고객경험의 수준을 비슷하게 유지할 뿐 아니라 두 가지 모두 개선할 수 있다.
- 127p, 직원경험은 인사 부서의 문제가 아니다

세심한 주의를 기울이지 않으면 프로세스는 복잡해지고 관료주의화할 수 있다. 프로세스가 붕괴하고 그 때문에 시간 이 효율적으로 쓰이지 못하면 작업 속도, 제품 품질 및 직원만족 도가 저하된다. 쓸데없거나, 갈등을 일으키고, 전혀 작동하지 않는 프로세스는 직원경험 및 고객경험을 개선하는 능력을 떨어뜨린다. 따라서 모든 프로세스는 필요할 때마다 바로 바꿀 수 있어야 한다.
- 170p, 직원이 아닌 프로세스를 뜯어고쳐라

부서 이기주의가 성장에 엄청난 장애물이라면 부서의 구분을 완전히 없애는 것이 가장 좋은 방법이라고 생각할 수 있다. 그러나 각각의 역할과 기대치의 명확성 그리고 전략적 목표의 정렬을 위해 사업부별로 독립적으로 운영하는 것도 나름의 가치가 있다. 이 장점을 살리되 부서 이기주의를 타파하려면 협업이 필요한 다양한 업무의 작업 흐름과 프로세스를 연결할 수 있도록 사업부 간의 교류를 강화해야 한다.
- 181p, 직원이 아닌 프로세스를 뜯어고쳐라

문화는 CEO를 시작으로 조직 내 모든 사람이 받아들여야 한다. 말단 직원부터 중간관리자, 최고경영자까지 모두 말이다. 모든 이해관계자가 회사가 주장하는 사명의 가치를 믿으며 이러한 가치를 근무 방식에 적용하고, 동료 직원과 고객 그리고 다른 이해관계자들을 대우할 때도 그대로 반영해야 한다. 그래서 지도력과 관리 방식이 중요하다. 회사의 전략적 방향을 잘 전달하고 영감을 주어야 직원들이 이 여정에 기꺼이 참여할 수 있다.
- 226p, 문화는 경영의 본질이다

출판사 서평

★★★ ‘세계 최고의 경영사상가’ 싱커스50 선정
★★★ 『두려움 없는 조직』 에이미 에드먼슨 강력 추천
★★★ 월스트리트저널 베스트셀러

“가장 성공 확률이 높은 투자는
제품이나 서비스가 아닌
‘이미 있는 직원’에 투자하는 것이다!”

변화를 향한 화이자의 놀라운 실험

2019년 화이자는 새로운 기업의 비전을 선포하면서 ‘대단한 미션’에 착수했다. 불필요하게 복잡한 업무 프로세스를 제거해 직원들이 더 효율적으로 일하고, 역량을 끌어낼 수 있도록 하는 것이었다. 모든 최고경영진이 참여한 상의하달식 계획이 발표되었고 대규모의 새로운 업무 방식이 도입되기 시작했다. 물론 어느 기업이든 ‘혁신’이란 이름으로 새로운 시스템이나 도구를 도입하는 일은 흔하다. 하지만 화이자는 이 과정을 ‘전 직원이 함께’ 했다는 점이 달랐다.

화이자는 진정한 변화를 위해서는 전 직원이 동조해야 한다고 생각했고, 변화에 거부감을 느끼는 직원들을 이해시키고자 미래 비전을 공유하는 설명회를 개최했다. 이뿐만 아니라 ‘점심을 먹으면서 배우는 시간’과 ‘아이디어 발전 시간’ 등을 진행해 직원들이 자기 의견을 제시하고 프로세스의 일부가 되는 기회를 제공했다. 2년이 지난 2021년, 화이자 직원의 90%가 조직에 주인의식을 느끼고 있으며 화이자에 계속 근무할 의사가 있다고 밝혔다. 개선된 직원경험이 불러온 놀라운 변화였다.

오늘날 화이자, 구글, 에어비앤비, 세일즈포스 등의 글로벌 기업들은 ‘인사팀’ 대신 ‘직원경험’, ‘직원성공’ 등의 이름으로 바꾸며 직원에 대한 인식이 달라져야 함을 알리고 있다. 직원은 이제 단순한 노동 인력을 넘어 ‘회사의 가치와 사명을 실현하는 존재’이며, 빠르게 변하는 비즈니스 환경에서 지속적으로 유연한 성장을 이뤄내기 위해서는 ‘직원경험 개선’이 필수적인 과제가 되었다.


“리더에게 가장 큰 불안은
직원들이 아무도 ‘회사에서의 미래’를
꿈꾸지 않는 것이다!”

폭발적 인재를 완성하는 시스템, ‘PPTC’

2022년 스타벅스는 파격적인 인사를 단행했다. 스타벅스의 창립자 하워드 슐츠가 은퇴를 번복하고 임시 CEO로 복귀한 것이다. 노조 결성이 추진되고, 새로운 직원의 고용은 불가능에 가까워지는 등, 승승장구하던 스타벅스를 위험에 빠뜨린 것은 다름아닌 ‘직원경험’이었다. 본사와 현장 간의 단절, 구시대적인 KPI는 스타벅스의 직원들이 회사에서의 미래를 상상할 수 없게 만들고 있었다.

하지만 여전히 많은 기업이 고객만족을 위해 직원을 희생하는 실수를 저지른다. 고객을 만족시키면 매출이 늘고, 주주가 만족하고, 조직도 성장하므로 직원도 만족하리라는 산업화 시대의 사고에 머물러 있는 것이다. 그러나 아무리 뛰어난 제품과 서비스도 내일이 되면 ‘그저 그런’ 것으로 전락하는 오늘날의 사회에서는 ‘주인의식을 품은 직원’만이 차별화된 기업을 만들 수 있다. 이 책에서 티파니 보바는 직원경험의 네 가지 요소(PPTC)를 소개하고, 직원의 효능감을 높임으로써 조직의 생산성과 지속성을 높이기 위한 구체적인 개선책을 알려준다.

첫째, 사람(People). 직원은 단지 일에 대한 보상만을 위해 회사에 다니지 않는다. 지속적으로 경력을 개발할 수 있고, 조직의 일원으로서 존중받을 때 직원은 주인의식을 느낀다.
둘째, 프로세스(Process). 프로세스는 직원들의 효과적인 업무 수행을 위해 만들어졌지만 실상 관료주의화된 경우가 많다. 구태의연하고 복잡한 프로세스는 직원을 떠나게 만든다.
셋째, 기술(Technology). 아무런 질문 없이, 교육 없이 도입한 신기술은 프로세스를 꼬이게 만들 뿐이다. 기술을 경험하고 사용하는 것은 결국 ‘직원’이란 점을 기억해야 한다.
넷째, 문화(Culture). 제품은 모방할 수 있어도 문화는 모방할 수 없다. 상사가 지시하지 않아도 직원이 주체적으로 회사의 가치를 실천하게 하려면 결국 문화를 확립하고 직원들이 받아들일 수 있도록 해야 한다.

유능한 직원을 조직에 계속 머무르게 만들고 싶다면 PPTC의 네 가지 요소를 개선시켜 직원경험을 높여야 한다. 자신의 동력 없이 시키는 일만 하는 직원만 남은 조직은 주가가 떨어진 조직보다, 매출이 낮은 조직보다도 중장기적으로 훨씬 더 위험하다.



“효능감을 느끼며 조직에 공헌하는 직원은
어떻게 탄생하는가?”

대퇴사의 시대, 직원들이
왜 이토록 자주 회사를 떠나는지에 대한 답을 알려주는 책

“우리가 직면한 가장 심각한 도전은 우리 자신의 행동입니다. 고객과 맺은 관계 그리고 커피와 관련한 경험에 품었던 열정이 줄어들었습니다. 우리는 경험보다 효율성을 개선하는 데 시간을 할애하고 말았습니다. 회사의 당면한 초점은 주가가 아닙니다. 매장, 고객 그리고 직원입니다.”
- 하워드 슐츠

미래를 함께 그리고자 했던 유능한 인재가 자꾸만 회사를 떠나 고민하고 있지 않은가? 보상 체계도, 복지도 갖춰놓았는데도 인재는 회사를 이탈하고, 남은 직원들은 열의 없이 시키는 일만 기계처럼 처리해 실상 ‘회사는 다니지만 퇴사하는 상태’인 경우가 다반사다. ‘평생직장’이 당연시되던 과거와 달리 직장의 의미가 대폭 바뀐 지금, 많은 경영진이 역량 있는 인재와 함께 성장하는 법에 대해 고민하고 있다.

IBM, 마이크로소프트, 델, HP 등 여러 글로벌 기업과 30년 이상 일해온 경영 전문가 티파니 보바는 이 책을 통해 그 고민을 해결하는 국면 전환의 열쇠는 바로 ‘직원경험’에 있다고 힘주어 말한다. ‘손님은 왕’이라는 명제가 당연하게 받아들여지고, 아직도 ‘갑질’ 문제가 해결되지 않는 한국 기업들에게 이는 유의미하게 다가간다. 무엇보다도 한 인간으로서 존중받는 것을 당연시하고, 효능감을 일하며 느끼고 싶어 하는 MZ세대들을 이해하며 그들이 원하는 조직 문화를 만드는 데 이 책이 많은 도움이 될 것이다.

부분의 합보다 강력한 팀, 격변하는 환경 속에서도 살아남는 팀, 유능한 인재들이 저절로 모여드는 팀을 만들고 싶은가? 그렇다면 이 책이야말로 당신이 가장 빨리 읽어야 할 최고의 리더십 지침서다. 스타트업부터 《포춘》 선정 500대 기업까지, 수많은 조직을 분석해 도출한 티파니 보바의 연구 결과는 조직의 유연하고 지속적인 성장을 꿈꾸는 모든 리더에게 훌륭한 길잡이가 되어줄 것이다.

작가정보

저자(글) 티파니 보바

스타트업부터 《포춘》 선정 500대 기업까지, 약 30년 이상 여러 글로벌 기업의 성장과 혁신을 이끈 경영 전문가이자 세계가 인정하는 비즈니스 사상가. 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50(Thinkers 50)에 6년 연속 선정되었고, 《Inc 매거진》이 꼽은 ‘기술 분야에서 가장 영향력 있는 여성 100인’에 이름을 올렸다.
IT 리서치 및 컨설팅 기업인 가트너(Gartner)에서 10년 동안 수석 애널리스트로서 IBM, 마이크로소프트, 델, HP 등 세계 최대 기술 기업들의 컨설팅을 담당했으며, 글로벌 기술 기업인 세일즈포스(Salesforce)에서는 글로벌 성장 및 혁신 담당 부사장을 맡아 다양한 기업의 성공적인 혁신을 이끌었다. 현재는 글로벌 리서치 및 컨설팅 기업인 퓨처럼그룹(The Futurum Group)에서 전략 및 연구 총괄 책임자로 일하고 있다.
보바는 수많은 기업의 리더들과 긴밀하게 협력해 빠르게 변화하는 비즈니스 환경과 기술에 맞춰 기업들이 성장할 수 있도록 미래지향적인 통찰력을 전했다. 또한 아이튠즈 인기 팟캐스트인 〈What’s Next!〉의 진행자로서 아리아나 허핑턴, 세스 고딘, 다니엘 핑크 등 다양한 비즈니스 리더들과 깊이 있는 대화를 나누었고 6개 대륙을 돌아다니며 1000회 이상의 기조연설을 펼쳤다.
월스트리트저널 베스트셀러로 선정된 이 책 『불안 없는 조직』에서는 대부분의 기업이 ‘고객 만족’이나 주주들에게만 집중하지만 사실 장기적인 성장을 위해서는 ‘직원경험’을 간과해서는 안 된다고 강조하며 ‘경험주의적 사고방식’이라는 새로운 운영 모델을 제안한다. IBM, 스타벅스, 에어비앤비, 자포스 등 티파니 보바가 직접 목격하고 경험한 글로벌 기업들의 롱런 비결이 이 책에 담겨 있다.

번역 조용빈