TJ1935 장수기업 태전 이야기

봉현철 , 윤형준 지음

초록비책공방 2024년 11월 20일 출간 국내도서 : 2024년 06월 10일 출간

작품소개

책소개

* 이 전자책은 한국출판문화산업진흥원(KPIPA)의 <2024년전자책제작지원사업> 선정작입니다.

강산이 아홉 번 바뀔 동안 꾸준히 성장하는 기업은 흔치 않다. 특히 우리나라처럼 시대의 변화 속도가 빠른 곳은 더욱 그렇다. 태전그룹은 1935년 설립되어 90여 년간 꾸준히 성장한 의약품 유통기업으로 약사, 병의원 관계자가 최고로 손꼽는 기업이다. 그들이 태전그룹을 최고로 꼽는 배경에는 90년을 한결같이 이어온 ‘타인의 이익을 도모함으로써 자신의 발전을 이룬다’는 ‘자리이타’ 경영이 자리 잡고 있다.

이 책은 결코 흔치 않은 90여 년의 역사를 지닌 장수기업 태전의 경영철학과 행동원칙을 밝히고, 그 철학과 원칙이 구성원들의 의사결정과 행동에 어떻게 스며들고 있는지를 구체적으로 살핀다. 살아 숨 쉬는 조직의 경영철학과 행동원칙을 찾아내기 위해 전북대학교 경영학과 봉현철 교수는 1년여에 걸쳐 52명의 태전 임직원을 수차례 심층 인터뷰해 그들의 스토리를 발굴하고 기록하는 작업을 하였고, 미국 펜실베이니아 주립대 교수이자 태전그룹 인재 및 조직개발 담당 윤형준 부사장은 이를 분석하여 생성한 코드에 유효성 검증과 이론적 검증을 실시했다.

이러한 작업을 통해 두 저자는 태전그룹이 오늘날의 모습으로 성장하는 데 영향을 미친 요인들을 체계적으로 정리해냈으며, 우리는 태전 임직원이 직접 말하는 이 이야기를 토대로 지난 90년간 성장할 수 있었던 태전의 조직문화와 앞으로의 90년을 나아가기 위한 지속 성장의 미래 동력을 입체적으로 파악하고 배울 수 있다.

* 〈직원들이 만든 회사 이야기〉 시리즈는 대한민국 좋은 기업들의 경영철학과 조직문화를 구성원들의 실제 경험과 육성으로 소개합니다.

목차

1부. TJ 1935 장수의 유전자, 자리이타
STORY 01 저는 인복이 터진 사람입니다 ㆍ 오경석, 태전그룹 부회장

2부. 태전식 고객 섬김
STORY 02 500원짜리 염색약도 누군가에게는 ㆍ 박현숙 대리, 티제이팜
STORY 03 세 가지 반품 모두 한 박스에 담아 보내주세요 ㆍ 이혜주 과장, 티제이팜
STORY 04 약가 인하 반품, 우리는 현장에서 해결했죠 ㆍ 박형남 차장, 태전약품
STORY 05 저도 약사인데 반려동물은 안 키워봤어요 ㆍ 지수연 약사, 에이오케이
STORY 06 태전입니다! 도장 찍고 갈게요 ㆍ 고강영 부장, 태전약품
STORY 07 영업에 특별한 기술이 뭐가 있나요 ㆍ 김구현 부사장, 티제이팜
STORY 08 약사님께 실질적인 도움을 드립니다 ㆍ 조남길 이사, 태전약품
STORY 09 드링크제와 피로회복제의 환상 궁합 ㆍ 황경엽 이사, 태전약품
STORY 10 환자의 생명이 먼저다 ㆍ 박남식 이사, 티제이에이치씨
STORY 11 언제나 고객(병원) 입장에서 생각하기 ㆍ 설동훈 전무, 티제이팜
STORY 12 찾아보니 방법은 여러 가지가 있어요 ㆍ 임철환 이사, 태전약품
[ 돋보기 ① ] 단골손님 많은 약국의 성공 요인

3부. 태전인의 업무 처리
STORY 13 리더의 자리이타는 권한 위임에서 온다 ㆍ 변동룡 상무, 광주태전
STORY 14 이사님 덕분에 우울증이 나았어요 ㆍ 윤형준 과장, 티제이팜
STORY 15 양쪽 모두 저희 부서 고객입니다 ㆍ 김현중 차장, 티제이팜
STORY 16 PB 제품 마케팅, 자리이타로 술술 풀려요 ㆍ 정형철 이사, 티제이팜
STORY 17 물고기 잡는 법이 더 중요하다 ㆍ 오성일 이사, 티제이팜
STORY 18 전산팀은 끝없이 진화한다 ㆍ 김태정 팀장, 태전약품
STORY 19 아픈 사람은 무조건 쉬게 한다 ㆍ 이상화 부장, 태전약품
STORY 20 우리 물류센터에는 장기근속자가 많아요 ㆍ 최용석 부장, 티제이팜
STORY 21 우리도 티제이팜이랑 일하는 게 편해요 ㆍ 한공열 반장, 티제이팜

특별 코너. 회사 자랑 조금만 할게요
우리 회사에는 사내 커플이 많아요 ㆍ 문혜영 과장, 티제이에이치씨
내가 회사를 사랑하는 이유 ㆍ 박수경 차장, 티제이에이치씨
공부가 제일 쉬웠어요 ㆍ 최영남 부사장, 태전약품
23년간 모든 반찬을 직접 만들었어요 ㆍ 유인규 사장, 태전약품 직원 식당
MZ 세대인 저도 회사가 참 좋아요 ㆍ 태전그룹 MZ트리오
태전그룹은 이런 게 달라요 ㆍ 공소현 대리, 박현숙 대리, 윤형준 과장, 장교현 부장, 정형철 이사, 최용석 부장, 한공열 반장, 허옥선 주임, MZ트리오
[ 돋보기 ② ] 태전의 핵심가치와 자리이타: 지렛대 효과

4부. 태전의 미래 개척
STORY 22 물류와 상류의 시너지를 찾는 10년의 여정 ㆍ 강오순 대표, 에이오케이
STORY 23 앞으로 90년, 지속 성장의 발판을 다지겠습니다 ㆍ 오영석 회장
[ 돋보기 ③ ] 윤과 봉의 대화: 숨은그림찾기

책 속으로

첫째, 재미있게 쓰자. 그래서 우리는 스토리텔링 방식을 채택했 다. 마찬가지로 이 취지에 따라 연혁이나 각종 수상 실적, 기념사진 등은 싣지 않았다. 그리고 연구자인 우리가 쓴 초고를 전문 작가에게 의뢰해 읽기 쉬운 문체로 다듬었다.
둘째, 직원들의 실제 경험과 육성을 담았다. 이 취지에 따라 현재의 사장단과 고위 임원들, 창업자 오철환 회장과 오수웅 명예 회장의 이야기는 꼭 필요한 경우에만 언급했다. 왜냐하면 우리는 오늘날의 태전이 몇몇의 사장단이나 임원들이 만든 것이 아니라 수많은 구성원이 모두 힘을 합해서 일구어낸 합작품이라고 굳게 믿기 때문이다.
셋째, 핵심에 집중하자. 90년이라는 긴 세월 동안 회사에서 일어 났던 모든 의사결정에 영향을 미쳤던 수많은 원칙과 임기응변이 있었을 것이다. 그렇지만 우리는 인터뷰 과정에서 태전그룹을 다른 회사들과 확실하게 특징지을 수 있는 핵심가치에 집중하기로 했다.
독자 여러분이 이 책을 다 읽은 다음 책을 덮었을 때 그 핵심가치 하나는 확실하게 뇌리에 남을 수 있도록 하고 싶었다.
- p8~9

“음, 그걸 이해하려면 콩이라는 작물의 특성을 알아야 해요. 저도 어른들께 들은 말씀이지만 콩은 뿌리를 내리고 자라면서 땅에 있는 영양분을 흡수하기도 하지만 그와 동시에 토양에 이로운 미생물을 배출합니다. 자신에게 이로운 양분을 흡수하는 동시에 자신을 자라게 해준 토양에게도 이로운 행동을 하는 매우 특이한 작물인 거죠.
할아버님이신 오철환 창업 회장님께서 태전이라는 이름을 정하실 때 이 사실에 착안했던 거죠. 그래서 저희는 어렸을 때부터 ‘자리이타’라는 말과 ‘콩밭’이라는 회사 이름을 그냥 동일하게 여겼어요. 말하자면 우리 태전그룹은 콩이 잘 자라게 하는 밭인 거예요. 물도 주고 거름도 주고 잡초는 제거하면서 그렇게요. 태전그룹은 자리이타의 정신으로 사회에 기여하고, 우리 그룹의 모든 구성원은 자리이타 정신으로 자신도 위하는 동시에 다른 구성원에게 이로움을 주면서 일하는 그런 곳이 되고 싶은 거죠.”
- p24~25

“첫째, 우리 태전은 초창기 때부터 상차분류방식(사전 별도 포장)으로 약품을 박스에 담았어요. 주문받은 약을 약국별로 박스에 담는 거죠. 그러니까 배송 기사님들은 약국에 박스만 전해주면 돼요. 그 반대 방식을 하차분류방식(사후 분류)이라고 하는데요. 주문받은 약을 약국별이 아니라 약품별로 포장해요. 어떤 약을 B약국에서 3개, C약국에서 4개, D약국에서 5개를 주문했다면 하나의 박스에 12개를 담아 각각의 약국에 주문한 수량만큼 전달하는 방식이에요. 배송 기사 입장에서는 약국 주차장에서 이 약, 저 약 골라 담아야 하는 불편이 있어요.
둘째, 약을 박스에 담을 때 뽁뽁이나 에어패드 같은 충전재를 넣어 약상자가 구겨지거나 파손될 위험을 최소화하는 거예요. 약의 수량이 적거나 부피가 작아 박스에 넣는 것이 부적절할 때는 밴딩 머신이라는 기계로 흔들리지 않게 묶어 배송합니다. 밴딩 머신과 밴딩 밴드, 충전 기계와 충전제는 약품 가격에 포함되지 않아 추가 비용이 들지만, 태전은 약사님들의 편의를 위해 아주 초창기부터 사용하고 있어요. 사실 겉포장이 구겨지면 아무리 속이 멀쩡해도 팔기가 어렵잖아요. 포장이 훼손된 약은 약국 입장에서는 반품 사유에 해당돼요. 반품으로 인한 시간, 비용, 신뢰의 문제를 생각하면 그 비용은 아깝다고 할 수 없죠.
셋째, 좀 전에 언급했던 기사님들의 업무 과부하를 줄이는 노력 과도 상관있는데요. 우리 회사의 배송 기사는 현재 13명이지만 2명만 태전약품 소속 직원이고 나머지 11명은 지입 기사님이에요. 본인 소유의 트럭을 가지고 배송 업무를 하는 거죠. 저는 이분들이 태전 일을 하는 것이 다른 업체와 일하는 것보다 즐거워야 우리와 더 오래 일할 수 있고, 약사님에게도 잘하실 거라고 생각해요.”
- p60~61

대화가 무르익었을 때 나는 티제이팜의 단기적으로 양적, 질적으로 약진한 성공 비결을 물었다. “첫째는 ‘병원 입장에서 생각하기’입니다. 2년 연속 우수 협력업 체상을 준 서울아산병원의 경우, 저희는 그 병원만을 위해 두 대의 전담 수송 차량을 운행하고 있어요. 한 대는 오전 차량, 또 한 대는 응급 차량입니다. 운송 관련 비용이 두 배가 들지만 병원에서 필요한 것이므로 투자를 아끼지 않았습니다. 또 경우에 따라서는 특정 제약사의 특정 약품이 품절되는 경우가 생기는데 저희는 어떻게 해서든 그 약을 구해드립니다. 때로는 손해를 보면서까지요. 한 병원 구매팀장이 이런 이야기를 하더라고요. ‘티제이팜처럼 품절된 약을 구하려고 노력하는 도매업체들이 흔치 않다. 여러 병원 구매팀장들이 모이는 자리에서 들어보면 티제이팜이 도매업체 중 가장 신속하고 진료하는 데 어려움이 없도록 해준다고 하더라.’ 저희 모토를 병원들도 알아주는 것 같아 고마웠습니다. (중략)”
- p88~89

장기근속자가 많아서 생기는 장점은 대외적인 것뿐만 아니라 회사 내부 측면에서도 많았다. 그중 하나는 영업관리부 직원 간의 소통이 좋아진다는 점이었다. 약업 특성상 전문 용어가 많고 자체 ERP 시스템을 사용하기 때문에 업무를 숙지하기까지 꽤 시간이 필요한데, 경력자들은 실무 용어를 자유롭게 구사할 수 있으니 소통이 효율적인 것이다. 과거 데이터 또한 공유하는 게 많아 의사결정할 때도 빠르게 할 수 있었다. 또한 장기근속자가 많으니 업무와 관련한 노하우가 축적되었다. 어떤 약이 갑작스레 수요가 늘었을 때 그 이유가 다른 약이 단종되었음을 알아차리는 것, 어떤 제품이 문제가 생기면 다른 제품으로 전환될 것인지 예측하는 것, 제품이 단종되었을 때 약사들이 어떤 제품을 선택할지를 추정하는 것. 이 밖에도 담당자들의 오랜 경험을 통해 축적된 노하우는 위기 때마다 빛을 발했다.
- p148~149

태전은 오수웅 명예 회장 시절부터 업무 전산화에 남다른 관심을 가지고 많은 시도를 해왔다. 오수웅 회장이 오성일 이사에게 요청한 것은 1997년경, “남원이나 고창에 사는 영업사원이 왜 아침마다 군산에 와야 하느냐, 영업사원들이 자기 권역에서 영업에 전념할 수 있게 방법을 찾아봐라.”라는 말이었다.
당시는 인터넷도 상용화되지 않았고 전산팀도 없던 시절이라 해결책을 찾는 것이 쉽지 않았다. 그때 오성일 이사가 낸 아이디어가 컴퓨터에 모뎀이라는 장비와 전화선을 연결해 회사 서버에 연결하는 것이었다. 영업사원이 컴퓨터로 회사 서버에 접속하면 1번 주문 접수, 2번 반품 접수 등의 메뉴가 떠서 각자가 필요로 하는 약품을 주문하거나 반품할 수 있게 했다. 태전에서 했던 첫 번째 전산 시스템 구축 프로젝트였다고 할 수 있겠다. 지금 생각하면 아주 간단한 시스템이지만 이것이 도입되면서 먼 지역에 있는 영업사원이 굳이 군산을 오가지 않아도 되어 업무 효율화를 이룰 수 있었다.
이 시스템이 모태가 되어 본격적인 온라인 주문 시스템이 갖춰진 것은 2003년이다. 당시 부사장이었던 오영석 회장이 하루는 오성일 이사를 불러 “약을 주문하러 왜 꼭 전화를 해야 하나? 전화하지 않아도 되는 시스템을 만들어달라.”고 요청했다. (중략) 그 결과 시스템을 최대한 사용하기 쉽게 개발하고 사용법도 여러 방법으로 안내했다. 주문 시스템이 만들어진 김에 주문과 결제뿐만 아니라 거래 내역도 확인할 수 있고, 약사와 소통하는 게시판도 만들어 영업사원과 약사 모두가 편리하게 이용할 수 있도록 기능을 업그레이드해 나갔다. 이 시스템이 나온 후 모든 도매업체가 따라 하게 되었고 이제 주문 시스템이 없으면 주문을 못 받는 상태가 될 정도다. 그야말로 파이오니어(선구자)라 할 만했다.
- p160~162

“130명이나 되는 직원과 모두 친하게 지낼 수는 없잖아요. 하루의 대부분을 보내는 업무 시간에 회사 분위기가 별로였다면 제가 이토록 회사를 사랑한다고 이야기하지는 않았을 거예요. 말 그대로 저희 회사에는 존중과 배려의 분위기가 있어요. 제 생각에 윗분이 직원에게 함부로 말을 하지 않는 것이 그런 분위기를 만드는 것 같고요. 어떤 업무를 지시할 때 ‘우리 회사에 박 대리가 있다는 게 얼마나 다행인지 몰라, 고마워.’ 하시거든요. 당신 없어도 회사는 다 돌아가게 되어 있다는 식으로는 절대 이야기하지 않아요.
이런 분위기는 어느 날 모든 직원을 강당에 모아놓고 유명 강사를 초빙해서 교육을 시킨다고 되는 일이 아니예요. 화장실이나 회의실에 ‘고운 말을 씁시다’ 같은 표어를 붙여놓는다고 되는 일도 아니고요. 우리 회사 직원들은 다른 부서에서 협조 요청이 들어왔을 때 귀찮다고 생각하지 않아요. 그보다는 ‘나만 할 수 있는 일이니까 얼른 도와줘야겠다’고 생각하죠. 서로 도와주고 격려하고 칭찬하다 보니 모두가 자존감이 높아지는 그런 분위기예요.”
- p204

이 밖에도 많은 구성원이 자리이타라는 원칙을 실천하고 있다는 것은 앞의 많은 스토리에서 확인할 수 있다. 간파했겠지만 자리이타가 발현되는 순서가 있다. 먼저 이타행(利他行)을 하면 시간의 장단은 있지만 나중에 자리(自利)가 생긴다. 이혜주 팀장의 반품 처리 업무에서는 짧게는 다음 날(요즘 택배가 거의 하루면 도착하니까), 길면 일주일 내에 자리의 효과를 경험할 수 있다. 변 상무의 자리이타식 권한 위임에는 시간이 좀 더 걸렸을 것이다. 그런데 중요한 점은 자리가 먼저 일어나고 나중에 이타행을 행할 수있는 상황은 거의 없다는 것이다. 예를 들어 약국이 반품 박스를 보내지 않았는데 이혜주 팀장이 먼저 받을 수는 없는 노릇이다. 그런 의미에서 ‘자리이타’의 정확한 의미는 ‘先利他 後自利(선이타 후자리)’라고 볼 수 있다.
- p234

“태전그룹 7대 핵심가치에서 중심 가치인 ‘자리이타’와는 결이 조금 다른 이야기였죠? 자리이타는 목적이라기보다는 수단이에요. 일종의 지렛대죠. 고객 지향의 가치를 실천할 때 자리이타의 마음으로 하면 더 쉽게 그 가치를 실현할 수 있어요. 신속이라는 가치, 프로정신이라는 가치, 주인정신, 도전정신, 평생학습 등의 가치도 자리이타라는 지렛대를 사용하면 그 가치를 실현하는 게 쉬워져요. 제가 이야기하고 싶은 것은 고객의 성공을 돕는 것, 태전의 지속 성장을 위해 노력하는 것, 이를 위해 미래의 변화에 대비하는 이 모든 활동의 궁극적 목적을 구성원 개인 차원으로 천착해 들어가면 결국은 개인의 자아실현에 귀결된다는 것입니다.”
- p263~264

출판사 서평

1935년 시작해 의약품 유통 한 길을 걸어온
1조 원대 강소기업 태전그룹의 자리이타 경영 이야기

“타인을 이롭게 하는 일이 자신을 이롭게 하는 일이다”

전북대학교 경영학과 봉현철 교수와 펜실베니아 주립대학교 인력교육 및 개발 전공 윤형준 교수가 대한민국 좋은 기업들의 조직문화가 잘 보존·전달되고 발전되기를 바라는 마음에서 〈직원들이 만든 회사 이야기〉를 시작했다. 기업의 구성원들을 심층 인터뷰해 오늘날의 모습으로 성장하는 데 영향을 미친 요인을 스토리텔링으로 재미있게 들려주는 것을 목적으로 한다.

태전그룹은 그 첫 번째 주인공으로 임직원 600명에 연 매출 1조 원을 달성한 강소기업이다. 1935년 의약품 유통업으로 창업해 90여 년간 한 길을 걸어온 장수기업이기도 하다. 태전의 태(太)는 ‘콩 태’자이다. 콩은 척박한 땅에서 잘 자라고 오래 재배할수록 땅이 비옥해진다. 토양을 이롭게 함으로써 자신이 자라나는 환경을 좋게 만드는 콩. 회사나 동료를 이롭게 함으로써 자신에게도 이익이 돌아오게 하는 구성원들. 부하직원을 이롭게 함으로써 본인에게도 이익이 돌아오게 행동하는 리더. 고객(약국)을 이롭게 함으로써 자신에게도 이익이 돌아오게 행동하는 회사. 이것이 콩밭을 일구어가는 태전그룹과 그 구성원의 DNA이다.

창업할 때부터 태전이 가장 중요하게 여기는 가치는 자리이타(自利利他)이다. ‘타인을 이롭게 하는 일이 자신을 이롭게 한다’는 의미를 가진 자리이타는 태전의 핵심 경영철학이자 여러 국면에서 유용하게 쓰이는 행동원칙이다. 또한 불확실한 미래를 개척하는 과정에서 나침반 역할을 하는 미래 전략 원칙이기도 하다. 고객 중심으로 생각하고 고객에게 최선을 다하면 그것이 결국 나의 이익으로 돌아온다며 고객의 성공을 돕고자 하는 태전의 노력은 매우 끈질겼다. 이 책은 성공과 실패를 거듭하면서도 포기하거나 좌절하지 않은 태전그룹 구성원들의 지치지 않은 노력과 그것을 추동하는 힘을 그들의 육성을 통해 속속들이 들려준다.


52명의 임직원에게 직접 듣는
태전의 고객 섬김과 일하는 방식

52인이 들려주는 스토리 속에는 20~30년 전 영업 일선에서 혁혁한 성과를 내고 지금은 태전이라는 큰 배를 진두지휘하는 레전드들의 이야기도 있고, 아직은 과장, 차장이지만 머지않은 장래에 이들의 뒤를 이어갈 젊은 직원들의 이야기도 있다. 병원과 약국을 현장으로 뛰는 영업사원의 이야기, 물류창고에서 약의 포장을 담당하는 직원의 이야기, 포장된 약을 약국과 병원으로 배송하는 부서의 이야기, 배송 이후에 생기는 각종 AS를 담당하는 젊은 팀장의 이야기도 있다. 이들의 스토리는 여럿이지만 그 원칙은 하나로 모아진다. 모든 업무 처리 과정에서 고객의 입장을 생각하고, 회사의 핵심가치인 자리이타를 기반으로 고객과 탄탄한 신뢰를 구축하는 것. 그 결과 그들의 고객인 약국과 병의원은 모두 한목소리로 말한다. 우리는 태전과 일하는 것이 좋다고.

약국이나 병의원과의 관계 구축뿐만 아니라 태전인들의 일하는 방식을 보면 진정한 프로는 자리이타 방식으로 생각하고 행동한다는 것을 알게 된다. 리더가 구성원들과 일하는 방식, 부서 간에 협업하는 방식, 전산팀이 다른 부서를 위해 일하는 방식, 물류센터 직원들이 그들 간에 또는 지입 기사들과 소통하고 협력하는 방식에서도 자리이타의 원리는 작동되고 있다. 태전 사람들은 자신이 그 일을 왜 하는지에 대해 깊이 고민하고, 개인의 성공이 자연스럽게 회사의 성공으로 연결되도록 하며, 나와 동료와 회사가 모두 행복해지는 길을 찾는다. 이를 살펴보다 보면 자리이타식 사고방식은 직장인을 프로페셔널하게 만드는 지렛대 역할을 한다는 걸 알 수 있다.


앞으로 90년, 불확실한 미래를 개척하는 태전그룹의 핵심 전략
국민의 건강, 약국의 성공, 구성원 개개인의 꿈의 실현

90년을 한결같이 성장해 왔지만 태전 또한 국내외 다른 기업들처럼 새로운 도전에 직면해 있다. 수많은 플랫폼이 생기고 사람들이 그것에 익숙해지면서 기존 유통 환경이 변화하고 있기 때문이다. 특히 코로나 팬데믹을 지나면서 온라인 쇼핑몰에는 없는 물건이 없다. 이제는 의약품도 약국끼리 경쟁하는 것이 아니라 다른 산업의 메가톤급 선수와 경쟁해야 하는 것이다. 디지털 세상에서 불확실한 미래를 개척하기 위해 태전이 찾아낸 해결책은 이번에도 기업 본연의 핵심가치인 자리이타이다. 즉 변화하는 시장에서 살아남으려면 약국이 성공해야 하고, 약국이 성공하려면 단골손님이 많아져야 한다. 그러므로 태전은 ‘우리와 거래하는 모든 약국에 단골손님이 많아지도록 돕는 것’을 목표로 한다고 강조한다.

이러한 목표 아래 태전 구성원들은 고객인 약국과 병원이 성공하도록 밤낮없이 노력하고 있다. 에이오케이와 오엔케이를 설립하여 PB 제품을 개발하고, 다람이 몰과 얼라이언스 플랫폼을 구축하고, 펫코팜 비즈니스를 시작한 것도 그 일환 중 하나이다. 또한 미래를 준비하고 학습하기 위해 태전은 ‘미래준비위원회’를 3천 회 넘게 열고 있으며, 전 직원에게 매달 한 권의 책을 나눠주고 우수 독후감을 선정하는 ‘독서 노트’라는 독서 경영을 시행하고 있다.

한 기업이 걸어온 길을 들여다보면 이 기업이 왜 이런 모습으로 성장해 왔는지 알 수 있다. 태전은 미래를 예측하고 이에 대비하려는 노력을 지치지 않고 했던 것처럼 고객의 성공을 돕고자 하는 노력 또한 매우 끈기있게 해나갔다. 1년간의 노력으로 52명이라는 임직원들을 심층 취재하고 기록한 이 책은 태전그룹이 어떻게 90년간 꾸준히 성장할 수 있었는지를 현장의 생생한 목소리로 들려준다. 또한 구호로만 남은 기업의 핵심가치가 아닌 구성원 스스로 기업의 경영철학을 이해하고 실천하게 하려면 기업의 환경을 어떻게 구축해야 하는지를 제대로 살펴볼 수 있다. 이 시대 기업가와 조직문화를 제대로 구축하려는 리더들에게 필독서로 권한다.

작가정보

저자(글) 봉현철

전북대학교 경영학과에 재직하고 있다. 독일 국립 레겐스부르크 대학교에서 인적자원개발 전공으로 박사학위를 받은 후 현대인재개발원 기획팀에서 실무를 익혔다.
실천적 경영학자로서 지난 29년 동안 대림산업, 삼성중공 업, 하나은행, 현대자동차, 효성, LIG 그룹, LG전자, LS산전, POSCO그룹, Siemens Energy Korea, SK텔레콤 등 굴지의 기업과 전남대학교 병원, 전북대학교 병원 등 병원 조직에서 실무자들과 함께 수많은 조직의 난제를 해결했다. 세계 액션 러닝 연구소(The World Institute for Action Learning)으로부터 연구상을 공동 수상했다. 한국액션러닝협회와 한국인사관리 학회의 회장을 역임했고 〈Action Learning: Research and Practice〉 저널의 자문 편집위원으로 봉사했다.

저자(글) 윤형준

현재 펜실베이니아 주립대학교에서 인력교육 및 개발 전공의 부교수로, 태전그룹 인재 및 조직개발 담당 부사장으로 재직하고 있다. 조지워싱턴 대학교와 모로코의 알 아카웨인 대학교에서도 교수로 재직했으며, 미국경력개발협회(NCDA)의 석학 회원이다. 한국에서는 LG디스플레이의 경영교육팀에서 리더 육성을 담당하며 측정 가능한 변화를 이끌어낸 공로로 프랭클린코비사에서 수여한 Individual Greatness Award를 회사와 공동 수상한 바 있다. 그가 만든 희망-실천이론(Hope-Action Theory)은 세계 각국에서 활용되고 있으며, 지난 20년간 연구자, 교육자, 컨설턴트로서 리더십 개발, 경력 개발, 조직 개발을 통합적으로 활용하여 개인과 조직에 희망을 불어넣고 꿈의 실현을 촉진하는 데 힘쓰고 있다.