위임의 기술

믿고 맡기는 리더의 습관

김진영 지음

좋은습관연구소 2024년 10월 07일 출간 국내도서 : 2024년 10월 07일 출간

작품소개

책소개

좋은습관연구소가 제안하는 45번째 습관은 직원에게 업무를 믿고 맡기는 구조, 즉 ‘위임’의 기술입니다. 요즘 리더는 위임의 중요성을 인식하지만 실제로는 잘되지 않는 이유가 무엇일까요? 바로 소통 습관의 부족 때문입니다.

직원의 지식과 기술이 부족하거나 조직의 상황이 녹록하지 않을 때 리더는 개선할 방안을 모색해야 합니다. 이때 필요한 것이 바로 적합한 소통입니다. 구체적으로, 직원의 상태와 조직 상황에 맞춰 위임의 단계를 조절하는 것이 중요합니다.

하지만 현실에서는 시간 부족이나 여건 미성숙을 핑계로 예전 방식대로 업무를 지시하거나, 아예 맡기는 시도조차 하지 않는 경우가 많습니다. 이 같은 상황이 지속되면 리더는 실무에 헤어 나올 수 없고, 직원은 실무 능력을 향상하기 어렵습니다.

결국, 리더는 본연의 역할을 수행하지 못해 리더십을 발전시키지 못하고, 직원은 성장 기회를 잃어 이직을 고려하게 됩니다. 이런 상황이 지속된다면, 리더와 직원 모두 서로에 대한 불신에 빠지게 됩니다.

이 책은 리더와 직원 모두가 행복하게 일할 수 있는 조직을 만드는 데 도움이 되고자 합니다. 이제부터 믿고 맡기는 소통 습관이 정착된 조직을 위해 여러분과 한 걸음을 떼겠습니다.

목차

프롤로그
일을 맡기는 구조 이해
나의 업무 대응은 건강한가?

1부. 업무 지시와 위임

1 잘 받아야 잘 맡긴다
2 업무 지시 4단계 프로세스
3 업무마다 다르게 지시한다
4 업무는 차별하여 배분한다
5 관점이 다른 직원과 소통하기
6 특정 직원에게 일이 몰릴 때
7 ‘명확한’ 지시를 둘러싼 오해
8 리더는 위임으로 관리한다
9 위임의 잘못된 사례 다섯 가지
10 리더 역시 ‘고유 업무’가 있다

2부. 업무 소통과 코칭

11 목적에 맞는 소통 방식
12 업무 피드백 기술
13 때때로 요긴한 코칭 기술
14 이제는 ‘성과 코칭’이다
15 직원이 침묵한다면
16 리더의 나쁜 말 습관
17 브레인라이팅으로 아이디어 소통을
18 소통을 좌우하는 리더의 마인드
19 2030 직원과의 소통 원칙
20 업무 소통에 적합한 시간대

에필로그

책 속으로

업무 지시를 받을 때, 체크리스트를 활용하면 주요 포인트를 빠짐없이 챙길 수 있습니다. 여러 항목 중 가장 핵심은 ‘지시자가 원하거나 기대하는 결과 수준’입니다. 이를 확인하면 지시자의 이해도를 가늠할 수 있습니다. 또한, 수행 후 준수한 결과가 나왔는지 판단하는 기준이 되기도 합니다. 간혹 일을 완수하고 보고가 끝난 후에 “이 업무는 잘 수행이 됐는가?”라는 물음에 답하기 힘든 경우가 생깁니다. 결과를 내놓기 전에 기준을 정하지 않아서 그렇습니다. (24쪽)

지시하는 리더 세대는 아무래도 맥락을 읽는 데 익숙합니다. 상사가 지나가며 “좀 덥지 않나?”라고 하면 바로 에어컨 온도를 낮추죠. 하지만 젊은 직원은 “네? 어떻게 하면 될까요?”라고 반문합니다.
리더 세대는 집단 관계를 중심으로 성장했고, 2030 세대는 개인과 개인의 1:1 관계 속에서 자라왔습니다. 기성세대의 소통은 평소 친밀감을 기초로 합니다. 그래서 ‘척하면 척’했던 겁니다. 하지만 1:1 관계에서는 명시성이 우선합니다. 지시하는 리더는 ‘이 정도면 알아들었겠지’ 하지만, 지시받는 직원은 ‘설명이 더 있겠지?’ 합니다. (29쪽)

회고는 단순히 지난 일을 돌아보는 것이 아닙니다. 앞으로 유사한 업무를 수행할 때 어떤 부분은 계속 유지하고, 어떤 부분은 개선해야 하는지를 체계적으로 정리하는 과정입니다. 이는 팀의 성장과 발전을 위한 핵심 활동이라고 할 수 있습니다. 현실에서는 주로 실패한 일(프로젝트)을 강도 높은 리뷰의 대상으로 삼는 경향이 있습니다. 하지만 오히려 ‘성공한 것’에 이유와 원인을 명확히 밝혀보는 것이 더 중요할 수 있습니다. 왜 그럴까요? 실패의 원인은 구조 문제에서 비롯되어 단기간에 보완하기 어려운 경우가 많지만, 성공은 우리 팀이나 조직의 강점에서 나온 결과일 가능성이 높기 때문입니다. (36쪽)

결과를 향한 방향성이 미정이므로 세밀하게 점검하며 진행해야 합니다. 즉, ‘마이크로 매니징’이 필요한 사안입니다. 매일 오전 9시에 모여 한 시간씩 리더와 직원 간 업무 진행 정도를 점검하고 토의하는 방식을 취할 수 있습니다. 일일 회의를 어느 정도 반복한 후 가설의 방향성이 잡히면 의사 결정자에게 보고 하고 확인을 받습니다. 그 후 일을 쪼갠 후 직원을 배정합니다. (42쪽)

보통 개별 직원은 조직 전체의 상황을 보기 어렵기 때문에 리더의 업무 배분 결정을 쉽게 수용하지 못할 수 있습니다. 이에 따라 현업 리더는 업무량 분배에 어려움을 겪게 됩니다. 그동안의 경험으로 볼 때, 업무 배분에 가장 합리적인 기준은 ‘연봉’입니다. (53쪽)

그런데 이런 직원이 거의 모든 조직에 존재합니다. 분명 실력은 있는데, 나름대로 노력은 하는데, 리더와는 초점이 맞지 않는 직원입니다. 의견을 내는 족족 나와 다른 세상에 사는 사람처럼 말합니다. 초급 사원이라면 어떻게 뭉개서라도(?) 가겠는데… 정말 답답합니다. (56쪽)

리더가 스스로에게 혹은 직원들에게 던질 수 있는 좋은 질문 7가지를 소개합니다.
ㆍ 기존과 다른 관점에서 보면 어떨까?
ㆍ 전과 다른 방식으로 활용할 방법은 무엇일까?
ㆍ 시간과 공간을 바꿔 상상하면 어떨까?
ㆍ 다른 방식으로 연결하거나 결합해 볼 수는 없을까?
ㆍ 일의 방식을 변경할 방법은 무엇일까?
ㆍ 전혀 다른 것을 만들거나 추가할 수는 없을까?
ㆍ 전혀 다른 가치를 상상할 수는 없을까? (68쪽)

저는 위임을 조직 전체의 업무를 효율적으로 구조화하는 수단으로 주목하고자 합니다. 리더의 자원은 한계가 있고, 모든 일을 혼자 감당할 수 없기 때문입니다. 또한, 직원마다 능력과 경험의 차이가 있어 각각 다르게 접근해야 합니다. 이런 상황에서 위임은 리더와 직원의 다양한 상황에 맞춰 업무를 배분하고 조직화하는 데 큰 도움이 됩니다. (72쪽)

위임은 직원이 자기 주도적으로 일하는 환경을 만들어주는 것이지, 아무렇게나 일하도록 내버려두는 게 아닙니다. 중요한 것은 일정을 서로 협의를 통해 정하는 것입니다. 이렇게 하면 불필요한 오해를 없애고 효과적인 업무 관리가 가능해집니다. (84쪽)

최근 우연히 보게된 수영 대회의 다이빙 종목 코치의 모습을 보면서 피드백 모범 사례라는 생각이 들었습니다. 선수가 다이빙을 끝내고 물 밖으로 나오면 바로 코치는 태블릿 PC를 보여 주며 어떤 동작으로 입수했는지 대화를 나눕니다. ‘실행 즉시 피드백’입니다. 이처럼 리더와 직원이 서로 기억이 생생한 시간 안에 피드백하는 것이 바람직합니다. 분명한 기억이 있다면 피드백 시간은 짧게 진행 될 수 있습니다. 한 개 이슈로 하는 1회 피드백은 10~20분 내외가 적절하다고 봅니다. (109쪽)

한 연구 결과에 따르면 칭찬 피드백과 교정 피드백의 이상적인 비율은 6:1이라고 합니다. 칭찬의 비율이 생각보다 높다는 걸 알 수 있습니다. 반면, “눈을 씻고 찾아봐도 칭찬할 거리가 하나도 없는데 어떻게 하나요?”라며 난색을 보이는 리더도 여럿 만나봤습니다. 이런 경우에는 교정 피드백을 하기 전에 ‘칭찬’ 대신 ‘인정’할 부분을 언급하며 시작해 보세요. 상대는 존중받고 있다는 안도감으로 리더의 지적을 받아들이게 됩니다. (121쪽)

코칭의 핵심은 상대방이 자신의 잠재력을 고민하고 나아가 발견하도록 질문을 던지는 것입니다. 이를 위해서는 효과적인 질문들을 수집하고 연습하는 것이 중요합니다. 다행히 인터넷에는 좋은 질문들 예시가 많이 공유되어 있습니다. 대표적인 코칭 대화 기법인 ‘GROW 방법론’을 검색하면 다양한 질문들을 찾아볼 수 있습니다. (127쪽)

과거에는 성과 평가가 주로 연말연시에 집중해서 진행하는 일회성 이벤트라 여겨졌습니다. 하지만 이제는 ‘상시 성과 관리’라는 새로운 패러다임으로 전환되고 있습니다. 이는 일 년 내내 지속적으로 성과를 관리하고 피드백을 주고받는 체계를 의미합니다. 또 다른 주목할 만한 변화는 성과 관리의 범위가 크게 확장되고 있다는 점입니다. 이제 성과 관리는 단순히 실적을 평가하는 것을 넘어서 업무 관리, 조직 관리, 인력 관리 등 다양한 영역을 포괄하는 개념으로 발전하고 있습니다. 이는 성과 관리가 사업 운영의 귀결점으로 자리 잡고 있음을 보여줍니다. (136쪽)

리더는 직원이 갖는 ‘예측 가능성’을 높여야 합니다. ‘우리 상무님은 방향성 A를 갖고 있지’, ‘이런 걸 선호하는 편이야’, ‘저런 건 정말 싫어하시지’. 이런 개념이 생긴다면 직원은 앞일을 예측하며 소통할 것입니다. 그렇지 않고, 기준이 들쭉날쭉하고 원칙이 있다 없다 변덕스러운 스타일이 되면 추측하려다 이내 포기하고 맙니다. 결국에는 될 대로 되라는 식으로 흐를 겁니다. 그러면 단기 대응만으로 생각이 매몰될 가능성이 높습니다. (154쪽)

지금까지 리더가 주의해야 할 말을 살펴봤습니다. 두 가지 공통점이 있습니다. 첫째, 상대방의 감정을 존중해야 한다는 점입니다. 직원의 기분을 상하게 하는 순간, 리더의 메시지는 제대로 전달되지 않을 것입니다. 둘째, 객관적이고 구체적인 표현을 사용해야 한다는 것입니다. 이를 위해서는 평소에 직원들을 주의 깊게 관찰하고 그들의 업무 수행 능력과 태도를 꾸준히 기록해 두는 것이 좋습니다. (167쪽)

브레인스토밍은 ‘말’을 매개로 하므로 소위 말발이 센 사람 위주로 논의가 흘러갈 위험성이 있습니다. 조용한 사람은 의견 내기를 어려워 하고 또 고민하기 싫어 대충 묻어가려는 사람도 생기게 됩니다. 이런 문제는 브레인스토밍의 효과를 떨어뜨립니다. (170쪽)

직원을 관리하는 리더 역시 어떤 ‘마인드셋’으로 직원을 대하는지가 중요합니다. “네가 또 이런 줄 알았어”, “너는 뭐 하나 잘하는 게 없구나!”와 같은 비아냥은 리더가 직원에게 기대가 없다는 강력한 신호가 됩니다. 기대가 없다면 직원이 열심히 노력할 이유도 없어지고 결국, 리더의 의도와는 다르게 행동할 위험이 커집니다. (179쪽)

출판사 서평

“믿고 맡길 사람이 없다.” “설명할 시간에 내가 하고 만다.” 리더가 위임의 중요성을 알면서도 실천이 어려운 이유는 시간 부족이나 여건 미비를 이유로 예전 방식 그대로 일을 지시하거나, 아예 맡기려 하지 않아서 입니다. 해결책은 직원 역량과 조직 상황에 맞는 위임 단계를 적용하는 것입니다. 그리고 리더가 갖춰야 할 소통 기술(지시, 대화, 코칭)을 익히는 것입니다. 이 책으로 ‘덜 일하고 더 이끄는’ 새로운 리더십이 퍼지길 바랍니다.


이 책에서 말하는 위임과 소통의 기술

1. 지시를 잘하려면, 먼저 내가 받는 지시가 명확해야 한다.

2. 직원에게 일을 지시할 때는 왜 그 일을 해야 하는지, 어떤 수준의 결과를 기대하는지 분명히 밝혀야 한다.

3. 업무는 일상 업무, 문제 해결 업무, 가치 창조 업무로 나눈다. 직원은 역량과 동기 수준에 따라 6가지 유형으로 구분할 수 있다. 업무의 성격과 직원의 특성을 고려해 적절히 일을 배분한다.

4. 직원과 원활하게 소통하려면 일에 대한 서로의 관점을 맞춘다. 이를 위해 "관점 정렬 양식"을 활용할 수 있다.

5. 위임이 부족한 상황이라면 특정 직원에게만 일이 몰릴 수 있다. 이때는 핵심-비핵심, 고난도-저난도, 중요-비중요 등으로 업무를 구분한다. 그래서 일 잘하는 직원과 그렇지 않은 직원이 짝지어 일하게 한다.

6. 명확한 업무 지시란 세세한 내용을 알려주는 게 아니다. 현 상황을 정확히 전달하고 함께 해결책을 찾는 과정이다.

7. 위임은 동기 부여뿐만 아니라 업무를 체계적으로 구조화하는 수단이다.

8. 위임을 6단계로 구분하고 단계별 기대 수준과 위임의 레벨(단순 위임, 업무 위임, 권한 위임)을 결정한다. 이때 “위임 프레임워크”를 이용하면 좀 더 효율적으로 위임할 수 있다.

9. 위임했다고 해서 내버려두면 안 된다. 적절한 시점에 개입하고 확인하는 것이 필요하다.

10. 위임 실행이 안착했다면 리더의 고유 업무에 집중한다. 비전 제시, 혁신 기획, 직원 육성, 성과 관리와 코칭, 리스크 관리 등이다.

11. 관례적인 부서 미팅에 대해서는 다시 한번 생각해 보자. 대신 1:1 미팅을 고려하는 것이 바람직하다.

12. 1:1 미팅은 리더와 직원이 깊이 있게 대화할 기회다. 주제를 미리 정하고 정기적으로 실시하면 좋다.

13. 1:1 미팅에서 업무 피드백을 할 때는 프로세스를 따른다. 그러면 감정적이지 않고 객관적인 피드백이 가능하다.

14. 피드백 프로세스는 상황 설명, 문제 행동 지적, 영향 설명, 자기 성찰 유도, 향후 계획 수립 순으로 진행한다.

15. 코칭에 대한 흔한 오해는 코치가 주도적으로 가르친다는 것이다. 코칭의 실제는 코치가 질문하고 직원이 답하면서 스스로 해결책을 찾아가는 과정이다.

16. 최근에는 연말 평가 대신 수시로 성과 코칭을 하는 것을 권장한다. 직원에게 주도권을 넘겨주고, 좋은 질문으로 책임감과 창의성을 끌어내기 좋은 방법이다.

17. 미팅 중 직원이 침묵한다면, 리더가 먼저 자기반성과 긍정적인 인정 피드백을 통해 대화의 두려움을 없애도록 노력해야 한다.

18. 상대방의 감정을 존중하고, 객관적이고 구체적인 표현을 써야 한다.

19. “여긴 원래 그래요.” “내 말이 맞잖아요.” “그냥 하던 대로 하세요” 이런 표현은 리더가 하지 말아야 할 말이다.

20. 직원들과 아이디어를 더욱 활발하게, 공정하게 나누려면 브레인스토밍 대신 브레인라이팅을 시도한다.

21. 리더는 직원의 성장 가능성을 믿는 성장 마인드셋을 가져야 한다.

22. 2030 세대와 기성세대가 다르다는 걸 인정하자. 다르게 소통해야 함을 인식하고, 이들과 소통하는 다섯 가지 원칙을 기억하자.

23. 리더와 직원 간 주요 소통 시간은 주로 오전에 가진다. 오후에는 일상 업무에 집중한다.

작가정보

저자(글) 김진영

24년 동안 대기업, 중견기업, 스타트업, 공공기관 등 여러 조직을 두루 거치며 전략, 신사업, IT 분야의 기획 업무를 담당했다. 2021년 회사를 나와 리더십 강의와 코칭, 경영 자문, 기고 등으로 조직과 리더를 돕고 있다.

첫 책 〈팀장으로 산다는 건〉은 바뀐 업무 환경과 MZ 팀원들과 관계 그리고 성과 창출의 압박과 책임감에 따른 외로움 등을 잘 짚어 큰 호응을 얻었다. 이번 책에서는 팀장에서 리더로 타켓층을 확장하고, ‘위임’을 주제로 다루었다. 바람직한 업무 소통은 무엇이고, 어떻게 믿고 맡기는 리더십을 구현할 수 있는지 이론보다 실전, 당위성보다 활용성 관점에서 집필했다.

현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정에 있다.

- 저서: 〈팀장으로 산다는 건〉(2021, 8쇄), 〈팀장으로 산다는 건 2〉(2022, 3쇄)
- 강의: 현대자동차, 삼성전자, SK하이닉스, 삼성금융네트웍스, LG유플러스, 롯데정밀화학, 포스코이앤씨, 한화파워시스템, NH농협은행, GS칼텍스, SPC 그룹, 금호타이어, 라이나생명, 중소벤처기업진흥공단, 산업안전보건공단, 마이다스아이티 등
- 코칭: LG에너지솔루션, 현대해상, SK이엔에스, 삼성웰스토리, HL 그룹 등
- 기고: 삼성전자 인재개발원, SK 그룹 mySUNI 리톡, SK하이닉스, LG인화원, 동아비즈니스리뷰, 월간 CHIEF EXECUTIVE 등
- 자문: 코리아이플랫폼 자문역, 한국도자재단 인사 자문, 중소기업유통센터 사업평가위원, 창업진흥원 사업평가위원 등