전략설계: 전략전개논리와 전략포맷의 활용

박동준 , 피터 앤토니오 지음

소프트전략경영연구원 2022년 12월 28일 출간

작품소개

책소개

이 책은 조직의 경영자, 사업 책임자, 관리자를 비롯하여 조직의 전략대응을 위하여 전략 기획과 설계, 집행, 평가 업무에 참여하는 실무자들의 전략 논리의 이해를 높이고 현실대응에서의 전략적 성과를 높이기 위하여 저술된 책입니다. 특히 전략현실의 이해와 조직의 전략전개논리에 대한 해석 방법을 살펴보고 독자의 현실에 적합하게 전략을 구성하고 전개하기 위한 착안과 통찰에 도움을 주고 우리 조직의 전략 경쟁력을 높이기 위하여 작성되었습니다.
전략은 전략주체가 당면하는 현실을 인식하고, 대응해야 할 대상과 현상에 대하여 전략 니즈를 확인하고 대응해야 할 목표와 방향, 대응행동의 초점과 내용을 설정하여, 활용가능한 능력과 자원을 그에 집중함으로써 소기의 성과를 실현하는 행위를 설계하고 그 실천을 주도합니다. 이와 같은 전략의 현실대응을 위한 기능적 작용은 현실대응주체의 행동전개와 더불어 다양한 국면과 양태로 활용됩니다. 전략의 활용적 관점에서 볼 때, 전략은 실천성과를 높이기 위한 도구로 간주됩니다. 따라서 전략 설계는 전략주체가 당면하는 전략니즈와 현실대응의 과정에서 유용하게 활용하기 위하여, 실용적 차원에서 동원되는 도구나 대응방법의 설계와 동일시됩니다.
그러나 대응해야 할 행동전개의 차원을 벗어나 광범위한 현실 상황에 대한 진단과 판단을 내려야 할 경우, 또는 새로운 영역에 대한 대응이나 범위를 확대시켜야 할 경우에는 도구적 설계의 대응만으로는 소기의 성과를 거두기 어렵게 됩니다. 그것은 보다 더 큰 대국적 관점에서 현실을 구성하고 있는 전체적 상황을 이해하고 분석하여 진단하고 선택의 의사결정이 요구되기 때문입니다.
이를 대상과 영역에서의 전략 형세에 대한 분석과 판단이라고 한다면, 전략영역의 선택에서는 어떻게 할 것인지에 대한 방법(how) 판단은 2차적 판단이 됩니다. 따라서 현실적으로 조직에서 추진하고자 하는 전략 설계는 큰 그림에서 파악하고 이해하여 설계하는 유형의 접근방법과 실천적 대응행동의 전개를 통하여 유효한 성과를 거두기 위한 수단적 대응을 이끌어내는 유형의 접근방법이 결합적으로 전개됩니다.
이 책에서는 조직의 전략 대응에서 일반적인 조직구성원들이 전략대응의 과제에 대하여 전략이라는 것을 어떻게 이해하고 있는지에 대한 관점을 분해하고, 그 관점들에 대하여 전략의 구성요소들에 대하여 형식논리를 설정하고, 그에 입각하여 단계적으로 서술함으로써 전략설계에 대한 절차적 이해를 높입니다.
구체적으로 저자는 전략의 구성요소들을 중심으로 그 형식논리를 제시하기 위하여 전략포맷을 제시하고, 그 활용을 위한 전략 문법을 상술함으로써 독자 여러분 조직의 전략현실에 성공적으로 대응하기 위한 착안점을 제시하고 있습니다.
이 책은 우리 조직구성원들이 전략의 설계와 기획, 관리와 집행에 대한 기본적 이해를 높이고, 나아가 전략대응의 성과를 높이기 위하여 필요한 기본적인 지식과 논리를 강화하기 위하여 작성되었습니다. 특히 전략 기획의 노하우를 체계적으로 학습하지 않은 분들이나 그와 같은 경험이 부족한 분들이라면, 자신의 전략에 대한 관점과 논리를 나름대로 체계화하고, 자신이 속하고 있는 조직의 전략현실대응의 논리적 구조와 이해를 높이기 위하여, 이 책에서 제시하고 있는 전략의 서술적 접근방법을 활용할 수 있습니다.
이 책은 스스로의 전략대응을 위하여 전략을 기획하고 전략계획을 수립하고자 할 때, 그리고 전략실천에서 무엇을 검토해야 하는지를 착안할 수 있도록 함으로써 독자 여러분들의 전략논리와 지능을 강화할 수 있습니다. 특히 전략의 구성요소와 사용 형식의 세부적 분해를 통하여 구체적으로 자신의 전략은 어떠한 전략의 구성요소들을 선택하고 있는지, 그리고 무엇이 간과되고 있는지를 알아볼 수 있는 통찰의 힘과 관점을 강화할 수 있도록 하고 있습니다.
경영현장에서 전략대응을 전개하고자 할 때, 구체적으로 전략설계와 기획과정에서 관리자와 실무자들에게 필요한 전략대응의 필수적 구성요소들은 무엇이며, 그러한 요소들을 어떻게 결합시켜 대응할 것인가를 구조적으로 살펴볼 수 있도록 하고 있습니다. 즉, 전략주체의 현실대응의 실제에서 각자의 전략 니즈에 따라 전략구성요소들의 구성과 편성논리를 점검하고 발전시키는데 유용한 착안점들을 제시하고 있습니다.
이 책은 독자에게 전략의 구조를 파악하고, 당면하고 있는 전략현실에 대한 전략논리와 전략구성논리를 살펴볼 수 있도록, 단계적 접근방법을 서술함으로써 필요한 지식과 경험적 노하우를 제시하고 있습니다. 그와 같은 전략 설계의 구조적 해석과 구성논리에 대한 이해와 점검에 대한 서술을 통하여 독자는 자신의 전략현실에 대한 이해와 전략대응역량을 강화할 수 있습니다.
이 책에서 제시하고 있는 전략설계에 대한 서술이 만족스러운 해설이 경쟁에서의 승리기법이나 시장경쟁, 품질경쟁, 또는 기술개발, 새로운 전략기법의 활용 등의 전략 솔루션을 기대하는 독자들의 기대에는 부합되지 않을 수도 있습니다. 그러나 자신의 현실이나 또는 자신이 속한 조직의 전략방향을 정하고, 그에 대한 해결책을 찾아가는 방법과 논리를 확립하여 전략을 기획, 설계하고자 하는 독자에게 이 책은 유용한 착안과 통찰의 도움이 될 것입니다.

목차

개정판 머리말 1
초판 머리말 8

제1장 조직의 전략현실과 전략포맷 31
출발점 33
전략포맷이란 무엇인가? 33
■ 그러지 말고, 전략의 내용을 구체적으로 이야기 해봐! 33
■ 전략 문법을 활용하자 34
■ 전략 문법을 확립해야 하는 이유 34
■ 전략의 기본형식을 설정한다 35
■ 전략포맷의 기본형식 36
■ 전략포맷 1 36
■ 전략포맷 2 38
■ 전략포맷 3 39
■ 전략포맷 4 40
■ 전략포맷 5 41
■ 전략포맷 6 42
■ 전략포맷 7 42
■ 전략포맷 8 43
■ 전략포맷 9 43
■ 전략포맷 10 44
■ 우리는 어떠한 전략포맷을 활용하고 있는가? 45
■ 어떠한 전략포맷을 활용할 것인가? 45



제2장 전략포맷의 형식구조와 내용 49
2.1 [전략포맷 1] 51
■ 전략내용을 구성하는 요소들 51
■ 전략포맷으로 내용을 명확히 한다 54
■ 전략과 목표를 구분한다 55
2.2 전략과 목표 57
■ 목표가 바뀌면, 전략도 바꿔야지 57
■ 목표의 재검토 59
2.3 [전략포맷 2] 의 수정 62
■ 전략우선의 논리와 능력우선의 논리 62
■ 전략우선논리 63
■ 능력우선논리 66
■ 전략우선논리와 능력우선논리의 비교 67
■ 이해의 3가지 수준: 대충이해, 지식이해, 실천이해 68
■ 전략능력결합논리의 실천적 문제점 72
2.4 전략요인의 기본구도 74
■ 전략적이란 무엇인가? 74
■ 대응성에 따라 달라지는 전략 76
■ 관련성에 따라 달라지는 전략 78
■ 환경과 능력의 관련성에 유의해야 한다 79
■ 전략에 대한 기능적 정의가 적용되지 않는 조직 80
■ 전략주체의 역할이 중요하다 82
■ 전략주체를 빼고 전략 논의하는 것은 무의미하다 83
■ 전략요인의 기본구도를 이해한다 85
■ 전략적이란 표현에 대한 재정의 86
■ 외부대응전략과 내부대응전략 87
2.5 전략과 능력 89
■ 전략우선논리와 능력우선논리 89
■ AUDIT 능력대응 전략 90
■ 여러 능력주체들을 함께 참여시켜 활용능력을 더욱 확장한다 94
■ 함발(Enveloping)의 능력대응 전략 95
■ 생태계 국면대응에 따라 대응전략의 유형도 진화한다 95
■ 생태계 국면전개와 대응경로와 기회위협대응의 차이 101
■ 새로운 변화국면에서의 능력대응 전략 – 함발대응(envelopment) 103
■ AUDITE 능력대응 전략 104
■ 전략은 전략주체의 능력에 의하여 결정된다 104
■ 기업성과는 능력성과와 전략성과의 결합에 의하여 창조된다 107
2.6 [전략포맷 3] 109
■ 전략과 전략 대안은 같은 것인가? 109
■ 전략과 전략 대안의 구분이 명확하지 않을 경우 110
2.7 [전략포맷 3.1] 전략내용 113
■ 전략의 내용항목에는 어떠한 것들이 들어가는가? 113
[21] 세부(하위) 목표와 실천목표 115
[22] 전략영역 116
[23] 전략영역별 내용 119
[24] 실행의 가이드라인, 행동방향 또는 행동원칙 119
[2Z] 가정과 전제 119
■ 전략의 내용편성 방법과 전략행태 120
■ 비즈니스 모델 캔버스와 전략 캔버스 121
■ 비즈니스 모델 캔버스 항목을 반영한 전략포맷 3.1의 내용편성 125
2.8 전략벡터란 무엇인가? 128
■ 성장전략벡터 128
■ 입체적 성장벡터와 전략큐브 130
■ 전략큐브의 단점은 무엇인가? 132
■ 실버 힐링 케어의 전략큐브 134
■ 다양한 선택을 가능하게 하는 전략큐브 136
■ 실버 힐링 케어의 비전 - 세계 그룹기업화의 로망과 그 전개 138
■ 사회대응과 경영정치론 140
2.9 전략의 구체화 144
■ 전략내용과 전략 대안을 좀 더 구체화시킨다면 144
■ [전략포맷 3.1]의 실행 가이드라인과 행동원칙의 구체화 145
[241] 세부 실천목표 145
[242] 시기 145
[243] 대응방법 145
[244] 사업전개 프로세스 146
■ [전략포맷 3.1]의 작성예시 148
2.10 [전략포맷 3.1] 능력 149
■ 능력의 기본적 요건 149
■ 인적자원의 능력 151
[32] 경영자 능력 152
[33] 관리자와 실무자 능력 152
[333] 필수역량과 지식, 기술수준 153
[3332] 권한에 대한 4가지 유의사항 154
[34] 조직 능력 156
[35] 사업추진 능력 157
[36] 설비능력 158
[37] 자원능력 159
[38] 자원변혁능력 160
■ 전략포맷 활용에서의 유의사항 161
2.11 [전략포맷 3.1] 전략 대안 163
■ 전략 대안은 전략의 실천을 위한 방안중의 하나 163
■ 2차 전략으로써의 전략 대안 165
■ 전략 대안과 전술, 2차 전략의 구분 165
■ 전략실천성과를 좌우하는 전략 대안 167
■ 전략 대안모색의 기법과 방법론을 학습할 것 168
■ 전략과 전략 대안의 선택과정과 품질에 유의한다 169
■ 모방은 제2의 창조 171
■ 고유전략성과와 결합전략성과 172
■ 전략집중 173
■ 돌발 상황에 대응한다 174
2.12 [전략포맷 3.1] 전략 대안의 구체화 176
■ [전략포맷 3.1]의 전략 대안을 좀 더 구체화하면 176
[41] 세부(추진)목표와 목적 177
[42] 전략 대안의 내용 177
[43] 전략대응방법 178
[44] 전략대응 실천 프로세스와 실행 180
[45] 조직 182
[46] 규칙, 원칙 185
■ 전략에 유효기간을 반영하라 186
2.13 [전략포맷 3.1]의 요약 188
■ [전략포맷 3.1]의 구조와 효용 188
■ 가시적 도표를 이용하여 [전략포맷 3.1]의 활용성을 높인다 189
2.14 [전략포맷 4] 192
■ 전략은 조직에 의하여 실시된다. 192
■ [전략포맷 4] 194
2.15 [전략포맷 5] 196
■ 경영관리와 사업운영을 추가적으로 고려한다 196
■ [전략포맷 5]의 내용 197
2.16 [전략포맷 6] 201
■ [전략포맷 6]으로 사업운영내용을 구체화한다 201
2.17 [전략포맷 7] 204
■ 전략은 세웠는데 활용자원은 추후 검토한다? 204
■ 전략자원의 구체적 내용 207
2.18 [전략포맷 8] 212
■ 혁신 필드를 추가하여 전략의 성과를 높인다 212
2.19 [전략포맷 9] 215
■ 전략 리스크 필드를 점검한다 215
■ 리스크도 사람 차별한다 216
■ 리스크의 양면성 217
■ [전략포맷 9]의 구체적 내용 218
■ 전략 리스크와 자원을 결합적으로 검토한다 219
■ 전략내용에 혁신과 리스크를 반영한다 220
2.20 [전략포맷 10] 222
■ 필요한 전략 지능을 반영하여 전략성과를 높인다 222
■ 전략 지능의 구체적인 점검항목 223
2.21 전략포맷의 활용 226
■ 전략포맷을 활용하여 전략성과를 높인다 226
■ 전략포맷 활용의 장점 227
■ 전략포맷 활용시 유의사항 228
1. 작성취지와 작성방법을 교육하라 228
2. 전략포맷의 작성내용을 너무 엄격하게 하지 않는다 229
3. 작성내용의 불확실성에 대하여 고려한다 230
4. 전략포맷의 특성상 기밀유지에 특히 주의를 기울인다 230
5. 필드의 세부항목간의 연계, 주요 필드는 주목해서 관리한다 231

제3장 전략성공모델 233
3.1 최악의 상황에서 전략을 수립한다 235
■ 과거의 전략에 의존하는 조직 235
■ 상황을 악화시키는 사고방식과 행동양식 236
■ 가장 최악의 상황에 이르러서야 상황을 해결하려고 하는 조직 237
■ 최악의 상황에서 전략을 수립해야 할 경우 238
■ 최악의 상황에서 선택할 수 있는 세 가지 240
■ 전략만 잘 세운다고 전략성과를 달성할 수 있는 것은 아니다 241
■ 선행대응과 후행대응 242
■ 전략대응의 방법을 재고하여야 한다 243
■ 세 가지 형태의 전략벡터 245
3.2 전략벡터의 수정모델 245
■ 전략큐브의 특징 246
■ 네 번째 전략벡터의 구성 248
3.3 BMQ 전략벡터와 품질 250
■ BMQ 전략벡터에서의 품질 250
■ 경쟁적 관점에서의 품질 251
■ 전략벡터의 품질과 관련하여 고려해야할 품질요인들 253
■ 전략적 품질 분석 매트릭스 254
■ 품질충족의 9원칙 255
■ 사용품질기준 충족원칙 257
■ 경쟁품질기준 충족원칙 257
■ 품질창조의 충족원칙 259
■ 기업의 경쟁력을 결정하는 품질전략 5원칙 260
3.4 성공전략모델의 점검 265
■ SECS 모델 266
■ RETS 모델 267
■ RETS 모델의 3가지 주요한 핵심질문 269
■ RETS 모델에서의 전술적 성과 270
■ LIFO 전술로 전략을 실현 271
■ 전략의 점검과 강화를 통하여 전술적 성과를 높여야 한다 273
■ 실천적 성공전략 모델 : SECRETS 모델 274
■ 5+1가지의 전략성공요인 275
■ 성공적인 전략기본구도의 설계 276
■ SECRETS 모델의 요소별 진단 278
■ SECRETS 모델 전개의 유형별 특징 279
3.5 전략과 전술 290
■ 전술의 개념과 현실 291
■ 현실의 개념과 실재 291
■ Tactics의 개념의 재구성 294
■ Tacts, Contacts, Tactics 299
■ 실행성과를 좌우하는 전술대응 301
3.6 새로운 전략창조 의지와 전개 303
■ 어떠한 관점으로 전략현실을 보고 있는가? 304
■ 전략 설계자 오류에 대한 대응이 필요 305
■ 통합적 편성대응으로 전략현실창조 관점에서 유의해야 할 점 306
■ 전략의 기본형세를 보는 ABC 경로 접근법 307
■ ABC 경로전개에서의 문제현상 311
■ ABC 벡터와 세부 벡터들 315
■ ABC 벡터의 수준전개와 확장을 위한 검토요소 9C 316
3.7 전략좌표의 설정과 전개 324
사업설계기획과 추진운영을 위한 7가지 맵 324
1. 가치ㆍ범위ㆍ실현의 MCM/PCM 맵 325
2. 경쟁 맵(Competition Map):창조경쟁역량 맵 330
3. 사회적 책임 대응 맵(Social Responsive Map) 333
■ 사회적 책임에 대한 여러 전문가들의 인식과 견해 335
■ 고객은 조직의 사회적 책임이행의 실태를 주목한다 336
■ 사회적 책임 대응 맵의 구성논리 338
■ 사회적 책임 대응에 대한 개념정의 340
■ 사회적 책임 대응 맵의 구성요소 344
■ 사회적 책임 대응 확대, 심화를 통한 기존 현실한계를 극복 345
4. 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵 (IIB 맵) 350
■ 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵(IIB Map)의 세 기축 351
■ 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵(IIB Map)의 세부 항목 예시 353
5. 사명/목표ㆍ수준ㆍ상황 맵 354
■ 사명/목표ㆍ수준ㆍ상황 맵(MOLS Map)의 벡터 편성 355
■ 사명/목표ㆍ수준ㆍ상황 맵(MOLS Map)의 개념도의 작성 357
6. 전략 맵 - 강약점 전략 대응의 SWOT 매트릭스 360
■ SWOT-N 매트릭스의 활용 361
■ SWOT-NE 매트릭스의 활용 363
■ SW-CC 매트릭스의 활용 365
■ SWOT-CR 매트릭스 367
7. 전략적 이슈/추진과업 관리 (TIES) 맵 369
■ TIES 맵의 왼손 법칙 370
■ TIES 맵의 오른손 법칙 370
■ TIES 맵의 통합과 인식과 대응의 점검 372
■ 추가적인 고려사항 1 : 중점과제의 초점에 따라 재구성 372
■ 추가적인 고려사항 2 : 중점과제와 대응행동 유형별 재구성 373
■ 주기적으로 맵 확인 375
8. 전략좌표들의 요약 377
1) 전략좌표로 활용되는 벡터와 매트릭스 도표의 전략대응 항목 요약 377
(1) 성장대응을 위한 전략벡터 378
(2) 기본형세를 보는 ABC 맵 379
(3) 가치범위실현의 MCM/PCM 맵 379
(4) 경쟁맵 - 창조경쟁역량 맵 380
(5) 사회 전략을 위한 사회적 책임 대응 맵 380
(6) 이익ㆍ의지ㆍ실천(IIB) 맵 381
(7) 사명/목표ㆍ수준ㆍ상황(MOLS) 맵 382
(8) 강약점 전략 대응의 SWOT 매트릭스 383
(9) 전략적 이슈/추진과업 관리 (TIES) 맵 384
(10) 생태계 진화국면 대응 I3OT 돌파 전략 매트릭스 385
2) 전략좌표 설정용구의 한계 387
■ 전략대응니즈에 의한 속성분류 388
3.8 전략포맷 PERD2 프레임워크 390
■ 전략포맷의 구조결정의 기본 프레임워크 390
■ 전략포맷 PERD 프레임워크와 연구개발 392
■ 연구 개발(R&D)은 연구 설계 개발(R&D2)로 393
■ PERDDREP 흐름과 PERD2 프레임워크 394
■ PERD2 프레임워크와 전략성공 SECRET 모델 395
3.9 전략포맷의 기본구도 397
■ 전략성과를 촉진하는 RIRI 전략요소들 398
■ 다양한 형태의 결합적 전개로 전략성과를 높인다 399
■ 다양한 형태의 결합적 전개로 전략성과를 높인다 400
3.10 전략적 균형모델 402
■ 전략 스케치(sketch) 402
■ 전략벡터와 구심력의 균형 403
■ 전략능력부족현상을 어떻게 극복할 것인가? 405
■ 전략의 필요조건으로써의 구심력 406
■ 전략성과를 촉진하는 경영능력 408
■ 전략경영의 전개를 위한 혁신적 경영변혁이 요구된다 409
■ 환경대응의 핵심이 결여된 허울 좋은 경영전략/운영전략을 경계하라 411
■ 불균형에서 활력을 찾는다 414
■ 균형도 규모에 따라 다르다 417
■ 외부적 균형과 내부적 균형을 결정하는 규모 417
3.11 전략대응 50원칙 421
■ 전략 대응원칙 421
맺음말 427
참고문헌 431

찾아보기 439
지은이에 대하여 449

표목차

제1장

<표 1.1> 전략포맷 점검 체크리스트 46
<표 1.2> 전략포맷 선택요인 47

제2장

<표 2.1> 전략의 내용과 형식 : [전략포맷 1, 2] 51
<표 2.2> 전략포맷의 구성 55
<표 2.3> 목표설정과 전략대응 56
<표 2.4> 목표와 전략의 수정과 타당성 58
<표 2.5> 목표와 전략의 타당성 60
<표 2.6> [전략포맷 2] 의 원천적 전략과 후속전략 64
<표 2.7> [전략포맷 2] 의 작성예시 65
<표 2.8> 전략대응의 우선논리별 특성 67
<표 2.9> 이해의 수준과 실천대응행동 70
<표 2.10> 적합성의 내용 77
<표 2.11> 전략경로와 대응범위에서의 전형적 전략과 초월적 전략구분속성 96
<표 2.12> 전략생태국면별 전략유형과 그 속성 98
<표 2.13> 현실대응의 돌파전략 I3OT 매트릭스 102
<표 2.14> 능력대응의 관리 106
<표 2.15> 전략성과와 능력성과의 결합 107
<표 2.16> 전략의 내용과 형식 [전략포맷 3] 109
<표 2.17> 전략의 내용의 구체적 항목 : 전략포맷 2.1 114
<표 2.18> 전략의 내용의 구체적 항목 [전략포맷 3.1] 115
<표 2.19> 전략의 내용의 구체적 항목수정 예시 [전략포맷 3.1] 126
<표 2.20> 전략대응행동 [전략포맷 3.1] 144
<표 2.21> 전략의 내용 세분화 예시 [전략포맷 3.1] 147
<표 2.22> 능력의 구체적 항목 [전략포맷 3.1] 151
<표 2.23> 조직구성원의 핵심역량 및 지식 [전략포맷 3.1] 153
<표 2.24> 조직능력 [전략포맷 3.1] 156
<표 2.25> 사업추진능력 [전략포맷 3.1] 157
<표 2.26> 설비능력 [전략포맷 3.1] 158
<표 2.27> 자원능력 [전략포맷 3.1] 159
<표 2.28> 자원변혁능력 [전략포맷 3.1] 160
<표 2.29> 전략 대안 [전략포맷 3.1] 164
<표 2.30> 전략 대안의 내용의 구체화 [전략포맷 3.1] 178
<표 2.31> 전략대응방법의 구체화 [전략포맷 3.1] 179
<표 2.32> 전략대응 프로세스와 운영 구체화 [전략포맷 3.1] 181
<표 2.33> 전략대응조직 [전략포맷 3.1] 182
<표 2.34> 전략대응원칙 [전략포맷 3.1] 183
<표 2.35> [전략포맷 3.1]의 전체적 구성 (2차 세분화) 189
<표 2.36> [전략포맷 4] 194
<표 2.37> 전략포맷의 구조(전략포맷 5와 6) 197
<표 2.38> [전략포맷 5] 198
<표 2.39> [전략포맷 6] 201
<표 2.40> [전략포맷 7] 207
<표 2.41> [전략포맷 7]의 전체상 (예시) 209
<표 2.42> [전략포맷 8] 213
<표 2.43> [전략포맷 9] 216
<표 2.44> [전략포맷 10] 222

제3장

<표 3.1> 전략능력을 상실한 조직의 주요특징의 예시 236
<표 3.2> 전략적 품질분석 매트릭스 253
<표 3.3> 전략적 품질분석 매트릭스(내용기준 예시) 254
<표 3.4> 전략 마인드의 현실적 전개 구성요소와 발휘수준 308
<표 3.5> 개선된 성과를 창출하기 위한 9C 검토요소 세부항목의 예시 318
<표 3.6> [전략포맷 8]의 보완: 전략의지 강화/개선을 위한 혁신요소의 추가 322
<표 3.7> 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵(IIB Map)의 수준향상의 내용(예시) 353
<표 3.8> 사명-목표, 수준, 상황 맵 (MOLS Map) 전개 내용(예시) 358
<표 3.9> SWOT-N 매트릭스 362
<표 3.10> SWOT-NE 매트릭스 364
<표 3.11> 경쟁전략(SW-CC) 매트릭스 366
<표 3.12> SWOT 핵심역량(SWOT-CR) 매트릭스 368
<표 3.13> 적극 대응행동의 도출 374
<표 3.14> 부정 억제 대응행동의 도출 374
<표 3.15> 네 가지 관점의 TIES 결합 맵 375
<표 3.16> 전략좌표 속성분류 일람표 386
<표 3.17> 전략대응니즈의 속성분류 일람표 389
<표 3.18> 능력 확보를 위한 수단과 대안 405
<표 3.19> 환경대응에 필요한 대응규모의 구분 418
<표 3.20> 대응규모에 따른 전략대응의 구분 418
도표목차


제2장

<도표 2.1> 전략과 환경 그리고 능력 54
<도표 2.2> 전략요인의 기본구도 84
<도표 2.3> 능력대응 AUDITE 전략 91
<도표 2.4> 전략생태계 국면의 진전과 돌파전략의 전체상 103
<도표 2.5> 비즈니스 모델 온톨로지 123
<도표 2.6> 비즈니스 모델 캔버스 123
<도표 2.7> 앤소프의 고전적 전략벡터 129
<도표 2.8> 입체적 성장전략벡터 130
<도표 2.9> 전략큐브 131
<도표 2.10> 실버 힐링 케어의 전략큐브(예) 135
<도표 2.11> ABC 식품회사의 전략큐브(예시) 142
<도표 2.12> 전략, 전략 대안과 전술 166
<도표 2.13> [전략포맷 3.1]의 전체적 구성 (2차 세분화) 190


제3장

<도표 3.1> BMQ 전략벡터 248
<도표 3.2> 경쟁품질결정의 3가지 표준 251
<도표 3.3> 3가지의 전략적 품질요인 252
<도표 3.4> 품질충족의 원칙의 전개 256
<도표 2.2> 전략요인의 기본구도 265
<도표 3.5> 전략성공의 SECS 모델 266
<도표 3.6> 전략성공의 RETS 모델 268
<도표 3.7> 전략성공의 SECRETS 모델 274
<도표 3.8> 전략성공 SECRETS 모델의 연관관계 277
<도표 3.9> 전략성공 SECRETS 모델 전개의 유형별 특징 282
<도표 3.10> 현실의 구성과 전술(Tactics)의 형성 297
<도표 3.11> 현실과 전술을 구성하는 5C 요소의 결합대응 299
<도표 3.12> 전략창조와 현실대응에서의 전략의도와 전개방향 304
<도표 3.13> 전략창조와 실천현실을 구성하는 ABC 전략 경로 308
<도표 3.14> ABC 전략경로를 중심으로 보는 전략현실대응에서의 차이 310
<도표 3.15> 필승의 전략의지로 능력과 사업추진 성과를 강화 310
<도표 3.16> ABC 전략경로에서의 균형대응을 무시한 사업전략 전개의 전형적 흐름과 문제현상(1) 312
<도표 3.17> ABC 전략경로에서의 균형대응을 무시한 사업전략 전개의 전형적 흐름과 문제현상(2) 313
<도표 3.18> ABC 전략벡터와 세부 벡터들 315
<도표 3.19> 보다 개선된 성과를 창출하기 위한 9C의 검토요소 317
<도표 3.20> MCM/PCM 맵 325
<도표 3.21> 경쟁 맵 (Competition Map) 330
<도표 3.22> 사회적 대응성 수준 337
<도표 3.23> 사회적 책임 대응 맵 339
<도표 3.24> 스텔라 네트워크와 머니그램을 통한 현금지급의 흐름 346
<도표 3.25> 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵 (IIB Map) 351
<도표 3.26> 사명-목표, 수준, 상황 맵 (MOLS Map) 355
<도표 3.27> TIES 왼손 법칙 370
<도표 3.28> TIES 오른손 법칙 371
<도표 3.29> 생각과 행동 원칙의 TIES 맵 371
<도표 3.30> 전략포맷 프레임워크의 결정구조 391
<도표 3.31> 전략포맷 PERD2 프레임워크 392
<도표 3.32> 전략포맷 PERD2 프레임워크와 전략성공 SECRETS 모델 395
<도표 3.33> 전략성과를 제고하는 전략포맷 397
<도표 3.34> 전략포맷의 전체상 399
<도표 3.35> 전략포맷의 활용시 환경과 성과요소를 반영 400
<도표 3.36> 전략벡터와 구심력 403
<도표 3.37> 전략벡터와 구심력의 변화 (SC 균형) 404
<도표 3.38> 원심력과 구심력의 균형을 관리하는 경영행동(SMC 균형) 408
<도표 3.39> SMCO의 결합적 전개 411
<도표 3.40> SMCO의 균형 412
<도표 3.41> SMCO의 동태적 균형 415

책 속으로

3.7 전략좌표의 설정과 전개

본 절은 초판에서는 기술되지 않은 내용을 추가하여 작성되었습니다. 또한 한글 개정판에서는 영문판에는 기술하지 않은 두 가지의 맵(4. 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵(Interest-Intention-Behavior Map), 5. 사명-목표, 수준, 상황 맵 (Mission/Objectives-Level-Situation Map)을 추가적으로 소개하고 있습니다.

복잡하게 전개되고 있는 현실 속에서 조직의 사업추진과 운영을 성공적으로 실천하고자 한다면, 그에 적합한 사업의 진로와 좌표를 통하여 GPS기능을 갖춘 내비게이션을 활용할 필요가 있습니다.

경영자와 관리자는 추구하고자 하는 조직의 목적, 목표, 사명을 달성하기 위하여 필요에 따라서 다양한 유형의 지도를 갖출 수 있습니다.
본 절에서는 사업의 설계기획과 추진, 운영을 위하여 다음과 같은 7가지의 기본적인 맵, 즉 전략분석 지도를 살펴보겠습니다.

사업설계기획과 추진운영을 위한 7가지 맵
1. 가치ㆍ범위ㆍ실현의 MCM/PCM 맵 (The MCM/PCM Map)
2. 경쟁 맵 (The Competition Map)
3. 사회책임 대응 맵 (The Social Responsiveness Map)
4. 이익ㆍ의지ㆍ실천 맵 (The Interest-Intention-Behavior Map)
5. 사명-목표, 수준, 상황 맵 (The Mission/Objectives-Level-Situation Map)
6. 전략맵 (Strategy Map)
7. TIES 맵 (The TIES Map)

본 절에서는 이러한 일곱 가지 맵의 개념적 구성과 활용에서의 착안점들을 간략히 살펴보도록 하겠습니다.

1. 가치ㆍ범위ㆍ실현의 MCM/PCM 맵

첫 번째는 가치ㆍ범위ㆍ실현의 MCM(Money-Customer-Market) 맵입니다. MCM/PCM 맵은 돈과 고객이 시장의 현실을 구성하기 때문에 돈 지도, 고객 지도라고 할 수 있으며, 돈과 고객, 시장은 결국 시장현실을 구성하는 핵심적 요소이므로 시장지도라고 할 수도 있습니다.
MCM 맵은 <도표 3.20>에서 보는 것과 같이 3차원 맵으로 구성됩니다. MCM 맵의 구성과 구조의 해석 및 전개방법을 살펴보겠습니다.

일반 기업조직에서 전개하는 MCM 맵의 첫 번째 M은 경제적 가치실현(Economic Value)입니다. 따라서 ECM이라고 할 수도 있습니다. 그러나 개인사업자나 영리기업의 경우 돈(Money)이라고 표현하는 것이 훨씬 이해가 빠릅니다. 그러한 연유에서 M을 선택하였습니다.
시장교환 경제체제의 현실에서 돈은 고객을 따릅니다. 고객은 경제적 가치만족에 의하여 재화와 용역에 대한 대가를 지불합니다. 따라서 돈은 가치실현과 제공의 성과에 의하여 결정됩니다. 아무리 돈을 많이 벌고 싶어도, 그리고 돈을 벌기 위한 노력을 많이 한다고 해도, 고객에 대한 가치실현과 제공이 되지 않을 경우, 돈은 벌리지 않습니다.
따라서 MCM 맵의 첫 번째 M의 기축에서 위로 향하여 경제적 가치실현을 위한 현실행동이 전개되어야 비로소 돈이 벌리게 됩니다. 즉, 첫 번째 M의 기축의 위쪽으로 나아가는 활동은 수익성이 높은 사업을 창조하고 운영한다는 것을 의미합니다. 반면에 사업추진활동이 아래쪽의 영역에 머물고 있는 경우에는 수익성이 낮다고 볼 수 있습니다.
따라서 첫 번째 기축의 선택은 수익성이 높은 사업을 전개할 것인가 또는 수익성이 낮은 사업을 전개할 것인가에 대한 선택과 같다고 볼 수 있습니다. 물론 공공성을 추구하는 조직의 경우에는 MCM 맵의 상향전개의 추구는 오히려 사회적 거부감이나 지탄을 받을 수 있다는 점에서 조직의 수익성을 추구하는 MCM 맵에서의 상향 진행성에 대하여 유의할 필요가 있습니다. 즉, 공공 서비스 부문의 경우, 예를 들어 전기, 가스, 도로, 상하수도를 비롯하여 공공 서비스 부분의 조직이 MCM 맵의 수익성 기축에서 높은 수익성의 실현을 추구하는 조직은 사회적 합의나 지지를 얻게 힘들게 됩니다.
공공부문의 경우, 첫 번째의 M의 경제적 가치창출은 조직의 수익성 기준보다는 커뮤니티와 국가전체에 대한 공공성의 실현을 통한 공익적 가치창출의 수준으로 표현을 바꾸어 활용합니다. 이러한 점을 고려하여 첫 번째 M은 공공가치 창출, 또는 공적 경제가치(Public economic value)의 의미에서 M을 P로 바꾸어 PCM 맵으로 활용합니다. 이하에서 다루는 맵과 벡터에 대한 세부적 작성과 활용은 제2.8절의 전략벡터의 예시를 참고하여 자신에게 적합한 형태로 만들어보고, 그 내용을 발전시켜 활용하시기 바랍니다.

MCM/PCM의 두 번째 C는 고객입니다.
MCM/PCM 맵의 아래에서 오른쪽으로 향하는 축은 고객축을 제시하고 있습니다. 여기에서 조직이 어떤 고객들을 대상으로 하고 있는가에 대한 대응현실의 선택내용을 알 수 있습니다. 조직이 제공하고 있는 제품/서비스/사업의 특성을 특정고객층으로 한정하고 있는 경우, 대상고객의 범위와 계층이 제한됩니다. 그러나 일정한 성장단계에 이르게 되면, 특정고객층을 대상으로 할 경우에도, 그 지리적 범위를 확장하거나 또는 특정고객층을 중심으로 연관시켜 확장할 수 있는 고객을 대상으로 확장, 발전시켜나가는 고객축의 전개를 실시하게 됩니다.
또한 창업 초기의 사업전개에서는 사업기반의 확립과 유지를 위하여 특정 영역의 일부 고객층을 대상으로 사업대응을 전개하는 단계에서 더 나아가 보다 확대된 고객범위에 접근하고, 고객의 현실적 문제를 해결하는 노력을 전개합니다.
물론 우리는 초심을 견지한다는 취지를 받들어 현재의 접근하고 있는 고객계층과 대상범위에만 국한하여 사업대응활동을 전개하겠다고 하는 조직도 있습니다. 그와 같은 경우 고객축은 현재 수준으로 국한됩니다. 그러나 설립초기 기업의 경우에도 실험적 대응을 통하여 고객조성이 완료되면, 대상고객을 급격히 확장함으로써 본격적인 사업을 전개하는 경우도 있습니다. 이와 같은 경우에는 본격적 사업을 전개하면서 고객축의 진전을 급격히 실천하게 됩니다.
공공부문의 경우, 현재까지는 다양한 현실적 이유에서 배려하지 못하고 있던, 지역주민의 고충처리 대상계층의 범위를 더욱 확대하고, 그에 대한 행정개선의 니즈를 확대하는 것도 고객축의 현 단계에서의 새로운 단계로의 진전에 해당한다고 할 수 있습니다.
MCM/PCM의 세 번째 M은 시장의 확대와 성장을 따라 발전하는 축입니다. 이를 시장발전축, 또는 시장성장축이라고 할 수도 있습니다. 공공부문의 경우에는 사회나 국가적 사명(Mission)대응 또는 사명 영역이나 범위라고 할 수 있습니다.
시장은 생태적 진행을 따라 부단히 생성하고 성장하고 소멸하며 변화합니다. 이러한 시장축은 성장발전의 진행성을 중심으로, 그 성장발전의 속성이 낮은 단계에서 높은 단계로 나아가는 역동성을 전제로 하여, 규정됩니다. 따라서 한편으로는 전략현실대응의 주체가 시장에 대한 진행단계를 스스로 규정함으로써 그 역동성을 조성하기도 합니다.
신시장의 개척과 창조를 추구하는 도전적인 기업가들은 새로운 비즈니스와 산업영역을 창출하고, 현재의 시장영역에서 새로운 시장영역으로의 이행과 발전의 관점을 스스로 규정하고 만들어갑니다. 외부에서 시장의 발전단계란 이런 것이라고 정의하기 전에, 이미 창조적 주체들이 시장의 미래현실과 그 발전정도의 기준과 실제를 만들어 감으로써 현실의 시장이 새로운 시장으로 이행되어 갑니다.
이와 같은 맥락에서 전략주체가 다음 단계로 나아갈 시장의 내용과 특성, 범위와 규모를 어떠한 시장으로 규정하고 선택하며 그에 대응하고 있는가에 따라 시장대응행동의 선택내용이 확정됩니다.
MCM/PCM 맵의 설계 아키텍처의 구성에는 고려해야할 논리와 일련의 체크포인트가 있습니다. 주요 핵심 사항은 산업/시장 현실의 규모, 성장 추세 및 수익성 또는 공공성(공적 가치창출수준)으로 압축됩니다.

이와 같은 맵을 통하여 우리가 추진하고 있는 비즈니스를 추진하는 방향을 확인하는 데 도움이 됩니다. 편의상 각 축의 방향별로 나눈 범위구분은 낮음과 높음으로 설정하였습니다. 이 맵을 통하여 조직에서는 다양한 방향의 사업설계와 실천전개를 선택할 수 있습니다.
조직이 추구하고자 하는 방향은 전적으로 조직구성원인 전략주체의 결정에 달려있습니다. 그러나 그 결정은 조직의 존립과 관련하여 주요 이해관계인들의 요구와 감독에 의하여 내려집니다. 따라서 앞에서 언급한 전략 설계자의 사적 개입에 의한 오류는 MCM/PCM 맵의 분석과 같이 설계 아키텍처를 중심으로 걸러낼 수 있도록 합니다. 또한 MCM/PCM 맵의 설계와 분석을 통하여 조직이 추구하는 방향의 설계와 점검에 대하여 각 항목별로 추구해야 하는 내용과 수준, 차원에 대하여 낮음에서 높음으로 나아가는 영역까지 그 전개방향을 선택할 수 있습니다. 그러나 모든 영역으로 나아가는 방향에는 각각의 영역에 결부되고 있는 요소들, 즉 돈(경제적 가치: 공공부분의 경우 공적 가치창출수준), 고객 규모, 시장 성장의 조합이 형성됩니다.
위 <도표 3.20>에서 MCM/PCM의 낮은 위치(M1/P1, C1, M1)를 선택하면 낮은 고객 볼륨, 낮은 경제적 가치, 낮은 시장 성장률(공공부문의 경우, 낮은 수준의 사명범위)을 기대해야 합니다. 즉, 운영을 성공적으로 수행할 수 있도록 충분히 준비했는지 여부와 관계없이 (정상적인 비즈니스 추진으로) 높은 수준의 수익성을 기대할 수 없습니다.
그와 같은 비즈니스 현장은 황량한 사막처럼 보일 수 있습니다. 이 사업 영역에서 무엇인가를 얻고 싶다면 목표를 달성하기 위해 남다른 사업적 노력을 기울여야 합니다.
그러나 MCM/PCM 맵의 각 기축에 대하여 높은 수준의 위치(M2/P2, C2, M2)로 향하면 대상으로 하는 고객 인구가 많고 경제적 가치가 높으며 시장의 높은 성장률을 얻는 영역으로 진출하는 것을 의미합니다. 따라서 고객에게 쉽게 접근하고 비즈니스 기회를 동원할 수 있습니다. 그러나 시장에서 당면하게 되는 높은 수준의 경쟁을 예상해야 합니다. 일반 영리조직의 경우, 고객대상층을 넓히며 수익성을 높이고 성장시장에의 진출을 꿈꾸고 그것을 실현하는 것은 누구나 원하는 것이 아닐 수 없습니다. 그러나 현실적으로는 그와 같은 꿈을 계획과 실천으로 옮기는 조직들은 일부분에 불과합니다.
따라서 현재의 MCM/PCM의 수준을 점검하고, 향후 어떠한 MCM/PCM 수준으로 나아갈 것인지, 그렇다면 그 실천적 대응과 행동실천은 어떻게 할 것인지를 점검합니다.

출판사 서평

이 책에서는 조직에서 당면하는 전략현실에 대응하기 위하여 필요한 보편적이고 통일된 형식과 구성요소, 대응논리를 체계적으로 구성하여 경영자, 관리자들이 직접 사용할 수 있는 통찰력과 실천기법을 안내하고 있다. 일반 기업과 정부조직에서 사용할 수 있도록 하기 위하여 전략설계에 관한 포괄적 전략논리를 알기 쉽고 활용하기 쉽게 다양한 도표를 곁들여 서술하고 있다.

작가정보

저자(글) 박동준

1993년 소프트전략경영연구원을 설립하여 대기업, 중견기업, 벤처기업을 포함하여 공기업, 정부투자기관의 경영관리자들의 전략경영능력강화를 위한 교육, 컨설팅지도, 관련 도서의 저술출판활동에 매진해오고 있습니다.
앤소프 코리아(Ansoff Korea) 대표, 앤소프전략경영스쿨(USIU/AIU MBA과정) 주임교수로 활동하고 Ansoff Institute Advisory Director, Strategic Change(John Wiley) editorial board를 역임하였습니다.

주요저서로는 ?무계획은 실패를 계획하는 것이다?, ?소프트파워전략?(도서출판 성림, 1993), ?ソフトパワ-戰略?, (都市文化社, 日本 東京, 1993), ?기업병?(李民光 공저, 1994), ?성공경영을 위한 전략C?(1997), ?뉴 패러다임의 전략경영?(2003), ?뉴스와트 전략?(2005), ?Management, Zen and I?(피터 앤토니오 공저, 2007), ?전략적 위기경영-실천기법?(김승렬 공저, 2008), ?전략포맷과 성공전략모델(피터 앤토니오 공저)?(2008), ?뉴스와트 전략 2.0 실천기법?(2008), ?전략 아키텍처로 대응하라-엔터프라이즈 전략경영(2011)? 등이 있습니다.

저자(글) 피터 앤토니오

Peter H. Antoniou received his Doctorate in Strategic Management and his Master’s in International Business Administration.
He worked closely with Prof. Igor H. Ansoff, consulting, doing research and product development in Strategic Management.
He founded Pomegranate International in 1986, a firm engaged in: International Venturing, Educational programs, and Consulting activities in the area of strategic management. He teaches select courses in Strategic Management and International Business and serves on Corporate Boards.
Dr. Antoniou travels frequently to Europe and Asia to deliver seminars and consult in the areas of Strategic Management and International Business. He has worked with a wide range of companies including IBM-Brazil and Mexico, Johnson Wax, Infotec, the US Navy and the Pearl River Investment Group. He was given awards and recognitions for his contribution in China, Korea and the US.
Dr. Antoniou has authored and co-authored 21 books published and translated in Bulgaria, China, Greece, Korea and the US. His articles are featured at national and international publications. He was contributing editor at the China Business Review.