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성과코칭 워크북

류랑도 지음
쌤앤파커스

2022년 12월 07일 출간

종이책 : 2022년 09월 17일 출간

(개의 리뷰)
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ISBN 9791165346720
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작품소개

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“지금까지 상사들이 ‘업무관리’ 해왔다면
이제부터는 리더들이 ‘성과코칭’ 해야 한다.”

‘유사 이래 최악의 불황’이 아니었던 적은 없지만, 팬데믹 이후 경기회복에 대한 기대심리가 무너지면서 더 큰 불황이 올 것이라는 암울한 예견이 대다수다. 하지만 어려운 상황에서도 누군가는 기회를 잡고, 경쟁자를 따돌리며, 반전의 도약을 이뤄낸다. 개인이든 기업이든, 불황일수록 본래 실력이 가감 없이 드러나기 때문이다.
그렇다면 불황일수록 성과가 높은 개인과 조직은 무엇이 다른가? 바로 ‘일하는 방식’이 다르다. 성과 중심으로 일하는 방식을 체계적으로 도입해 ‘문화’로 정착시킨 앞선 조직은 아무리 거대한 불황이 와도 혹은 경영환경과 업무환경이 천지개벽 수준으로 달라져도, 빠르고 유연하게 대응하며 앞으로 치고 나간다. 상명하복이나 상사의 지시, 통제가 아니라 실무자가 자기완결적으로 업무를 주도하기 때문이다. 상황이 어려울수록 실력을 발휘하는 조직은 바로 이런 점이 다르다.

국내외 유수 기업들이 앞다투어 도입한 혁신적 업무방식,
한국성과코칭협회 공식 교재 《성과코칭 워크북》

그렇다면 상사의 지시, 통제가 아닌 리더의 ‘성과코칭’은 어떻게 이루어질까? 《성과코칭 워크북》에 답이 있다. ‘성과코칭’은 LG디스플레이, 삼성물산, NH투자증권 등 유수 기업들이 앞다투어 도입하고 있는 혁신적인 업무방식이다. 이들 기업 외에도 이미 국내외 많은 유수 기업들이 ‘성과코칭’을 도입하고, 성과 중심으로 매니지먼트하기 시작했다. 특히 팬데믹을 거치며 그 필요성이 더욱 절실해졌고, 이미 도입한 조직에서는 효과성이 더욱 빛을 발하는 중이다.
이 책은 전 세계 최초의 성과코칭 실무지침서이자, 실전에서 오늘 당장 사용할 수 있는 단계별 템플릿과 체크리스트를 수록한 한국성과코칭협회 공식교재다. 프리뷰부터 성과평가와 피드백까지 5단계 성과코칭 프로세스를 따라 업무를 진행하다 보면 자기완결적·자기주도적으로 리스크에 대비하면서 기대했던 성과를 창출할 수 있다. 특히 리더와 실무자가 함께 펼쳐놓고 진행단계에 따라 실무자 중심의 자기완결적 업무진행과 점검이 가능하도록 구성했다. 180도 펼쳐지는 광개제본으로 업무용 다이어리처럼 편리하게 메모하며 사용할 수 있고, 단계별 주요 액티비티가 자세히 소개되어 있어 필요할 때마다 찾아보기 편리하다. ‘보는’ 책이 아니라 ‘하는’ 책으로, 따라 쓰기만 해도 업무의 목적과 범위가 명확해지고 커뮤니케이션 실수를 예방하며, 코치와 코칭 대상자 모두 더욱 발전적이고 생산적인 해법을 찾도록 도와준다.
프롤로그 - 성과코칭과 업무관리
책을 읽기 전에 _ 지금 나와 우리 조직의 성과관리 레벨은? | 진단결과 해석 | 이 책을 사용하는 법

1. 성과코칭이란 무엇인가?
성과코칭이란? | 티칭과 코칭은 어떻게 다른가? | 업무관리와 성과코칭은 어떻게 다른가? | 업무관리 하지 말고 성과코칭 하라 | 성과코칭은 스스로 해법 찾도록 자극해주는 것 | 성과코칭의 4가지 전제조건 | 성과코칭을 시작하기 전에 선행되어야 할 것 | 성과와 실적은 어떻게 다른가? | 성과는 고객의 만족 기준을 달성한 상태 | 핵심과제는 역할, 기대하는 결과물은 책임 | 성과는 ‘좋은 결과’가 아니라 ‘원하는 결과’ | 사전합의를 위한 피드포워드가 중요하다 | 실적관리는 사후에 평가하고 피드백한다 | 한눈에 보는 성과창출의 핵심요소 | 성과창출의 3대 핵심요소 | 기획과 계획은 다르다

2. 왜 성과코칭인가?
왜 성과코칭을 해야 하는가? | 조직관리, 사람관리, 업무관리의 패러다임 변화 | 성과코칭을 해야 하는 7가지 이유 | 새로운 시대의 리더십이란? | 훌륭한 리더와 뛰어난 리더십은 동의어가 아니다 | 새로운 리더십의 핵심역량은 성과코칭역량 | 성과코칭에 대한 일반적인 시각

3. 성과코칭, 어떻게 시작할까?
생각을 묻는 질문과 생각을 들어주는 경청 | 성과코칭을 위한 ‘질문과 경청’의 핵심은? | 성과코칭의 3가지 핵심타깃 | 성과코칭의 핵심타깃 - 미션, 비전, 목표 사례 | 리더가 성과코칭을 망설이는 이유 | 성과코칭과 화풀이는 다르다 | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙(TRAC) 모델 | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 T | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 R | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 A | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 C | 성과코칭 기본도구 : R&R 스케치페이퍼 | 결과물 중심의 상태적 목표란? | 코칭 커뮤니케이션 - 1단계 일하기 전에 | 코칭 커뮤니케이션 - 2단계 일하는 중에 | 코칭 커뮤니케이션 - 3단계 일하고 나서 | 성과코칭의 핵심은 피드백과 피드포워드

4 성과코칭 5단계 프로세스

성과코칭 5단계 프로세스 개요 | 반드시 프로세스대로 이행해야 한다 | 성과코칭 단계별 주요 액티비티

1. 프리뷰(플랜) : 핵심과제 도출과 성과목표 설정
1단계 : 핵심과제 도출 | 핵심과제를 제대로 도출해야 하는 이유 | 핵심과제의 종류 | 선행과제와 개선과제의 의의 | 핵심과제를 도출하는 기본방법 | 핵심과제 기준 검증을 위한 핵심질문 | 핵심과제 도출 프로세스와 리더와 코칭 대상자의 역할 | 핵심과제 도출을 위한 템플릿 - 당기과제 | 핵심과제 도출을 위한 템플릿 - 선행과제 | 핵심과제 도출을 위한 템플릿 - 개선과제 | [Q&A] 핵심과제 도출에 관해 궁금한 점

2단계 : 성과목표 설정
목표에 대한 일반적인 생각 | 목표란 무엇인가? | 상사 vs. 목표 | 목표에 의한 관리, 상사에 의한 관리? | 목표의 전제조건 | 성과목표의 기준 | 목표의 종류 | 목표는 미래의 대리인 | 성과목표의 3대 요소 | 성과목표는 왜 설정해야 하나? | 성과목표조감도란? | 성과목표의 KPI | KPI란 무엇인가? | 성과목표의 수준이 적정한지를 어떻게 판단할까? | 제대로 된 목표인지 검증하기 위한 핵심질문 | 성과목표를 설정할 때 리더와 코칭 대상자가 해야 할 일 | 성과목표 설정을 위한 템플릿 | 핵심과제의 현재 상황을 파악하는 방법 | [Q&A] 성과목표 설정에 관해 궁금한 것

3단계 : 성과목표 달성방안 수립
성과목표 달성전략의 고정변수와 변동변수 | 성과목표 달성전략 수립을 위한 기준검증 질문 | 예상리스크 대응방안 수립방법 | 예상리스크 대응방안을 수립할 때 기준을 검증하는 질문 | 액션플랜을 수립할 때 기준을 검증하는 질문 | 성과목표 달성방안 수립 프로세스와 리더, 코칭 대상자 역할 | 성과목표 달성방안 수립을 위한 템플릿 | [Q&A] 성과목표 달성방안 수립에 관해 궁금한 것


2. 인과적 실행(두)_수직적 협업이 중요한 인과적 실행 단계
4단계 : 케스케이딩과 협업1
캐스케이딩과 기간별 아웃풋 관리는 왜 해야 하나? | 캐스케이딩 기준을 검증하는 질문 | 캐스케이딩 프로세스별 리더와 코칭 대상자 역할 | 공간적 캐스케이딩을 위한 템플릿 | 시간적 캐스캐이딩: 기간별 아웃풋 관리 템플릿1(성과기획서) | 시간적 캐스캐이딩: 기간별 아웃풋 관리 템플릿2(성과평가서) | [Q&A] 캐스케이딩과 기간별 아웃풋 관리에 관해 궁금한 것

4단계 : 캐스케이딩과 협업2
왜 협업을 해야 할까? | 협업의 기준을 검증하는 질문 | 협업 프로세스와 리더, 코칭 대상자의 역할 | 협업을 위한 템플릿1(수평적 협업) | 협업을 위한 템플릿2(수직적, 수평적 협업) | [Q&A] 협업관리에 관해 궁금한 것

3. 리뷰(시 앤드 피드백)_성과평가와 피드백
5단계 : 성과평가와 피드백1
성과평가와 과정평가는 왜 해야 하는가? | 성과평가의 기준을 검증하는 질문 | 성과평가와 과정평가 프로세스별 리더와 코칭 대상자의 역할 | 성과평가와 과정평가를 위한 템플릿 | [Q&A] 성과평가와 과정평가에 관해 궁금한 것

5단계 : 성과평가와 피드백2
개선과제란? | 개선과제는 왜 도출해야 할까? | 개선과제 도출의 기준을 검증하는 질문 | 만회대책 수립 기준을 검증하는 질문 | 개선과제와 만회대책 도출 프로세스별 리더와 코칭 대상자의 역할 | 개선과제와 만회대책 도출을 위한 템플릿 | 능력과 역량의 개념 | 역량 vs. 능력 | 능력진단표 작성요령 | 역량진단표 작성요령 | [Q&A] 개선과제 도출에 관해 궁금한 것

에필로그 - 성과코칭은 리더십의 혁명이다

성과코칭은 조직에서 상위리더가 하위리더나 실무자에게 역할과 책임을 부여하고, 정해진 기간 내에 그가 리더가 기대하는 성과를 창출하도록 만드는 방법을 코칭하는 것이다. 코치는 코칭받는 사람이 자발적으로 역할과 책임의 기준을 깨닫게 하고, 자기주도적으로 인과적 과정을 실행하게 해 기대하는 성과를 지속적으로 창출하게 만든다. (…)
업무지시 하는 직책자를 ‘상사’라고 하고, 성과코칭 하는 직책자를 ‘리더’라고 한다. 당신은 상사인가? 리더인가? 상사는 실무자를 시키는 대로 일하는 아바타로 만들고, 리더는 실무자를 자기주도적인 성과책임자로 만든다. 상사가 시키는 대로 일하는 실무자를 ‘부하’라고 하고, 자기완결적으로 일하는 실무자를 ‘성과책임자’라고 한다. 당신은 부하인가? 성과책임자인가? 부하는 상위 직책자를 업무지시 하는 상사로 만들고, 성과책임자는 상위 직책자를 성과코칭 하는 리더로 만든다.
- 12p, 프롤로그 _ 성과코칭과 업무관리

기간별 과정 결과물, 아웃풋을 정기 리포트한다
1. 과제 마감일정에 따라 월간, 주간 단위로 :
3주 플랜(3 weeks plan)을 정기적으로 보고한다. 3주 플랜이란, 지난주에 진행한 결과물, 이번 주에 진행할 과제와 결과물, 다음 주에 진행할 과제와 결과물에 관한 내용이다.
2. 과제의 성격에 따라 일을 시작하고 나서 :
공정률이 50% 되는 시점에 진행상황과 중간결과물을 정리해서 리포트하고 앞으로 남은 과정을 어떻게 진행할 것인지, 남은 결과물은 어떤 형태인지를 구체적으로 리포트한다. 상위리더의 의도와 일치하는지 다시 확인하고 코칭받는다. 간혹 실무자가 리더에게 “완성되면 보여드리겠습니다.”라고 하는데, 이것은 ‘마감일까지 궁금해하고 불안해하시라’는 말과 똑같다. 실무자가 일에 대한 책임을 다한다는 것은 조직의 성과를 책임지는 상위리더에 대한 선제적 소통까지 포함한다.
- 80p, 코칭 커뮤니케이션 - 2단계 일하는 중에

스토리텔링 흐름에 따라 질문하면 빠뜨리지 않고 할 수 있다.
1. 과제로 선정할 만큼 중요하고 우선순위가 높은 일(역할)인가?
2. 과제의 성격은 당기과제인가? 선행과제인가? 개선과제인가?
3. 과제를 수행하고자 하는 이유와 목적은 무엇인가?
4. 과제수행의 방향이 명확한가?
5. 과제의 대상이 구체적이고 뚜렷한가?
6. 과제의 수요자가 요구하는 기준은?
7. 과제의 현재 상태는 어떤가?
8. 과제수행을 통해 기대하는 결과물의 대략적인 모습은?
9. 과제는 해당 기간에 완료할 수 있는가?
10. 과제의 상위리더, 수행책임자, 협업자, 지원자는 누구인가?
11. 과제수행에 필요한 자원(인력, 예산 등)은 고려했는가?
- 103p, 핵심과제 기준 검증을 위한 핵심질문


Q. 너무 높은 목표가 부여되면 달성하기 어려운데 목표설정의 적절성을 판단하는 기준은 무엇인가?
A. 성과목표는 상위조직에서 하위조직으로 톱다운(top down)으로 부여되는 것이 원칙이다. 상태적 목표나 성과목표 달성전략은 목표를 부여받은 조직이나 담당자가 수립해 상위조직의 리더로부터 코칭받으며 적정성을 합의한다.
성과목표는 무조건 높이 설정해야 하는 것이 아니다. 상위조직 성과에 기여하는 정도와 자원의 허용범위 내에서 설정하는 것이 바람직하다. 성과목표를 설정하는 가장 큰 이유는 인과적인 달성전략을 수립하기 위한 것이기 때문이다.
너무 높은 목표인지 아닌지는 상태적 목표와 달성전략을 수립해보면 판단할 수 있다. 성과목표는 대개 주어진 목표의 120% 수준에서 설정하고 그에 맞는 달성전략과 예상리스크 대응방안을 수립하는 것이 좋다.
- 137p, [Q&A] 성과목표 설정에 관해 궁금한 것

1. 핵심과제 도출 단계에서 설정한 기간초 목표와 기간말 성과 간의 갭은 실제로 얼마나 해소되었는가?
2. 당기과제, 선행과제, 개선과제 각각이 당초의 취지와 목적에 따라 안배되어 수행되었는가?
3. 과제만 수립해놓고 진전을 이루지 못했거나, 중간에 코칭 과정 없이 유보되거나 연기된 사항은 없는가?
4. 성과관리 단계별로 실행되어야 할 5단계 내용을 충실히 이행했는가? 제대로 실행되지 못한 단계가 있다면 그 이유가 무엇인가?
5. 결과물의 세부내역이 성과목표조감도에서 구상한 것과 얼마나 일치하는가?
6. 당초 기획한 기간별 아웃풋 관리와 액션플랜은 계획대로 충실히 이행되었는가?
7. 실행과정에서 외부환경 리스크 혹은 내부역량 리스크가 발생한 경우, 예상리스크 대응방안은 얼마나 실효성 있게 적용되었는가?
8. 플랜B가 요구되는 위기 상황에서 얼마나 선제적으로 대응했나?
9. 내외부 상황변화에 과제내용, 성과목표, 액션플랜을 조정해 대처했는가?
10. 실행과정에서 코칭 대상자의 조직 내 협업 혹은 타 조직과의 협업은 수립된 협업과제에 의거해 원활히 이루어졌는가?
- 184p, 성과평가의 기준을 검증하는 질문

성과 중심의 획기적인 매니지먼트 방법론 담은
전 세계 최초의 성과코칭 실무지침서

《성과코칭 워크북》은 LG디스플레이, 삼성물산, NH투자증권 등 유수 기업들이 앞다투어 도입하고 있는, 성과 중심의 매니지먼트 방법론을 담은 책이다. 전 세계 최초의 성과코칭 실무지침서이자, 지금 당장 실전에서 사용할 수 있는 단계별 템플릿과 체크리스트를 수록한 한국성과코칭협회 공식 교재다. 프리뷰부터 성과평가와 피드백까지 5단계 성과코칭 프로세스를 따라 업무를 진행하다 보면 자기완결적·자기주도적으로 업무가 진행된다. 그 과정에서 구성원은 성취감과 동기부여, 자기성장의 동력을 얻고, 조직은 위기에 강한 고효율 조직으로 거듭날 것이다. 기대했던 높은 성과는 자연히 따라 온다.

작가정보

저자(글) 류랑도

한국성과코칭협회 대표

일을 해서 성과를 창출하고자 하는 기업과 기관, 사람들에게 ‘성과를 내기 위해 제대로 일하는 방법론’을 25년 넘게 컨설팅하고 코칭해왔다. 류랑도 박사가 오롯이 한 방향만 보고 달려온 성과코칭 방법론은, 무슨 일이든 시작하기 전에 기대하는 결과물인 성과기준을 상태적 목표(objective) 형태로 상위리더와 실행하는 사람이 서로 합의하고, 달성전략과 실행방법에 대해 리더가 성과코칭 하고, 실행행위에 대해서는 실행하는 사람에게 권한위임(delegation) 하고, 과정성과와 최종성과에 대해 성과를 평가하고 피드백하는 것이다.
특히 임원이나 팀장 같은 리더들은 더 이상 ‘업무관리’ 하지 말고 ‘성과코칭’ 해야 한다. 리더가 성과코칭을 잘해야만 실행하는 사람들이 스스로 동기부여해 자기주도적으로 일하고, 성과에 대해서도 주인의식을 갖기 때문이다. 조직관리 방식과 사람관리 방식을 ‘상사 중심의 수직적 근태관리 방식’이 아닌 ‘실무자 중심의 수평적 R&R관리 방식’으로 혁신하기 위해서는 리더의 성과코칭이 핵심도구다. 류랑도 박사는 이 점을 널리 전파하기 위해, ‘성과코칭과 권한위임에 기반한 자율책임 경영방식’으로 일하는 문화를 만들기 위해 노력하고 있다. 덕분에 이미 국내외 유수 기업의 많은 리더들이 성과코칭을 조직문화의 근간으로 만들고자 사명감을 가지고 노력하고 있다.
류랑도 박사의 25년 내공을 압축한 이 책은 명실상부 전 세계 최초이자 유일무이한 성과코칭 실무지침서다. CEO, 임원, 팀장, 팀원 할 것 없이 누구나 일을 해서 성과를 내기 위해서는 어떻게 성과를 코칭하고 코칭받아야 하는지, 가장 현실적이고 구체적인 방법론을 담았다.
실무경험과 인본주의 철학을 바탕으로 한 그의 열정적인 강의와 컨설팅과 성과코칭은 수많은 조직과 구성원에게 지속가능한 성장을 선사해 오고 있다. 《일을 했으면 성과를 내라》, 《성과관리》, 《델리게이션》, 《하이퍼포머》, 《완벽한 하루》, 《아침 3분 365 경영코칭》 등 35여 권의 저서는 출간할 때마다 베스트셀러에 올랐다. 지금도 현장에서 옳다고 믿는 것을 끊임없이 실험하고 치열하게 자기교정 하고 있다.
또 25년간의 연구과 실험을 집대성한 ‘성과코칭 방법론’을 널리 알리기 위해 현직에서 활동하고 있는 CEO, 성과관리와 리더십에 대해 강의, 코칭, 컨설팅하는 사람들과 의기투합하여 ‘한국성과코칭협회’를 만들었다. 기업, 기관, 개인들에게 표준화된 성과관리 방법과 성과코칭 방법을 본격적으로 확산·전파하고 있다.

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