사람을 읽으면 인생이 즐겁다

이종주 지음

스마트비즈니스 2006년 03월 30일 출간 종이책 : 2005년 09월 23일 출간

작품소개

책소개

사람과 사람 사이에서 생기게 마련인 심리현상을 풀어봄으로써, 오늘날 모든 사람들의 인생관 더 나아가 세계관에 변화를 주고자 하였다. 어느분야에서 일하든 사람의 심리를 읽는 것과 읽지 못하는 것은 엄청난 결과의 차이를 낳게 된다. 성공한 사람과 그렇지 못한 사람의 차이, 부자가 된 사람과 그렇지 못한 사람의 차이, 아주 특별한 것을 만들어 내는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 모두 "사람을 읽느냐 읽지 못하느냐"에 달려있는 것이다.

이 책은 기존에 출간된 모든 화술, 칭찬, 설득, 심리, 협상, 리더십 관련 책을 아우를 수 있는 내용으로 꾸며져 있다. 성공하기 위해 화술이건 설득이건 협상이건 리더십이건 간에, 양태만 다를 뿐 결국 '사람의 마음을 읽느냐 못 읽느냐'의 문제다. 수많은 사람들과의 만남을 그저 하나의 관계로만 보지 않고, 그들의 마음을 읽고 헤아린다면 더 온전한 삶을 살 수 있다. 그러면 성공에 가까워지고 인생이 즐거워진다.

목차

제1장∥사람의 마음을 읽는 일의 즐거움

마음의 신발을 바꿔 신어 보는 것, 심리 분석의 출발점
상대를 자기 멋대로 다룰 수 있는 사람은 없다
첫 만남의 심리 메커니즘
상대방의 부담을 줄인다, 심리적 연출의 마술
사람의 마음을 얻고 싶다면 이름을 자주 불러라
미움과 싸움의 심리학
심리의 공격과 방어 메커니즘
기대가 현실화 되면 꿈은 반드시 이루어진다
‘거짓말’, ‘핸디캐핑’, ‘자기 합리화’가 실패를 부른다
변화의 놀라운 힘, 심리적 이미지 트레이닝
마음을 움직이는 공감의 심리학
채찍과 당근으로 사람을 움직인다
강한 사람 편에 서고 싶다
호감을 유도하는 칭찬의 심리 테크닉
꾸짖는 것으로 사람의 마음을 얻는다
듣기의 심리 메커니즘
부드러운 분위기는 대화를 부드럽게 한다
단점으로 장점을 빛나게 한다
욕구불만을 최소화하는 심리 유도법


제2장∥심리를 알면 설득과 협상이 즐겁다

협상과 설득의 8할, ‘롤플레잉전술’
협상 시뮬레이션을 이용한 고등심리 전략
거절할 수 없는 심리 테크닉, ‘로우 볼 테크닉’
유머와 조크라는 비밀무기
설득력을 배로 높이는 예스 화법의 천재들
상대의 주변인물의 마음을 빼앗아라
무의식적으로 길들려진 심리, ‘후광효과’
첫 제안에 OK된 협상은 없다
약한 사람에게 강하게, 강한 사람에게 더욱 강하게
정보의 공복은 심리의 공복을 만든다
우리 인생의 심리 숫자들
승리의 발판, 이보 전진을 위한 일보 후퇴
노를 예스로 만드는 심리의 여백, ‘냉각기간’
설득의 터닝포인트


제3장∥심리 게임에서 승리하는 심리 테크닉

헤게모니를 장악하는 임기응변술
협상에는 정해진 규칙이 없다
아마추어가 프로를 이기는 ‘위임전술’
심리를 조작하는 기술, ‘무의식의 전이’
명확한 흑과 백의 두 얼굴, ‘복종심리’
마음속에 숨어 있는 간절함을 이용하라
금지된 장난을 하고 싶은 심술꾸러기 심리
인간관계를 부드럽게 하는 윤활유, ‘퇴행’
‘강할 때일수록 약하게’가 주는 강력한 메시지
기다림의 심리적 메시지
설득하기 어려운 상대를 만났을 때
불평불만을 불평불만 없이 해소하는 법
우유부단보다는 깨끗하게 거절하는 습관을 가져라
보복과 질투는 심리전의 최고의 금기


제4장∥직원을 마음을 읽으면 리더십이 빛난다

나는 어떤 타입의 리더일까?
인생을 이끌어 주는 멘토가 되라
매력적인 목표는 사람을 끌어들인다
능률과 화합, 리더는 무엇을 택할 것인가
강렬한 욕구가 강렬한 활동력을 만든다
‘우리’라는 인칭의 심리 마법
성공하는 맛을 가르쳐주는 리더
사람을 뜻대로 움직이게 하는 칭찬의 기술
사람을 모으는 마법의 힘, ‘신뢰’
목표가 분명한 사람에게 성공이 따른다
자리의 크기가 사람의 크기를 만든다
다루기 어려운 사람이야말로 조직의 보물
직원의 마음에 긍정을 채워라, ‘게슈탈트 심리학’
사람의 마음을 강하게 흔드는 매력, ‘마이너리티 인플런스’
‘나 한 사람 정도 빠져도’의 심리, ‘링게르만 효과’
적절한 보수를 주는 일, 리더의 중요한 역할
자존심을 자극해 사람을 움직인다
일은 부하가 하고 모든 책임은 리더가 져라
조직을 살릴 수도, 다치게 할 수도 있는 양면의 칼, ‘권력’
말솜씨보다 일의 실력을 말하는 키잡이 역할을 하라


제5장∥제2의 심리전, 보디랭귀지와 보디존

맞장구와 같은 제스처, ‘인터럭셔널 싱크로니’
마음속으로 생각하는 모든 언어, ‘보디랭귀지’
손에도 표정이 있다, ‘핸드제스처’
외모가 신용과 설득력으로 이어진다
상상한 것 이상의 커뮤니케이션, ‘시선’
상대방을 착각과 혼란에 빠뜨리는 전술, ‘더블 바인드’
상대와의 거리를 좁혀야 이긴다, ‘보디존’
협상과 설득에 유리한 장소와 자리가 있다
실력자들이 앉는 자리는 따로 있다
심리적 이익을 만드는 ‘홈 어드밴티지’
사람들과의 거리가 권위를 만든다

책 속으로

말 한마디로 상대의 의표를 찌른다

취직 면접시험에서 면접관이 어떤 질문을 해도 아무런 대답 없이 묵묵부답이던 한 학생이 마지막으로 “남자의 침묵은 금입니다”라는 말로 면접관의 의표를 찔렀다는 이야기는 많이 알려져 있다.
또 면접시험장에 들어오자마자 “저는 바보입니다”라고 말한 학생이 있었다.
“뭐라고요? 잘 설명해 보십시오.”
면접관이 엉겁결에 몸을 앞으로 내밀어 귀를 기울였다.
“선배나 친구로부터 ‘너는 바보야’라는 소리를 자주 듣습니다. 저는 학교 다니면서 축구밖에 하지 않았기 때문에 축구바보임에 틀림없습니다만, 축구만은 누구에게도 뒤지지 않을 자신이 있습니다.”
이런 내용이었지만 면접관은 그가 마음에 들었다. 후에 그 학생의 계산된 작전이 아니었을까 하는 생각이 들었지만 그래도 나쁜 인상은 조금도 들지 않았다는 것이 면접관의 소감이었다.
모두 최초의 의표를 찌르는 한마디로 상대의 허를 찌르고 상대의 페이스를 자신의 것으로 함으로써 대화나 설득, 협상의 주도권을 장악한 예다.

-본문 182쪽


몸을 둘러싼 세력 공간 ‘보디 존’

어떤 회사의 경영자에게 들은 말이다.
최근 그 사장은 집무실을 회사 빌딩의 최상층에서 2층으로 옮겼다. 최상층에 있을 때는 사장 전용 엘리베이터도 있어서 사원들과 그다지 많은 대화를 나누지 못했다. 대화는 고사하고 사원의 얼굴조차 별로 볼 기회가 없었다.
그래서 사장실을 2층의 현관 위로 옮겼다. 그러자 회사에 출입하는 사원이나 고객의 얼굴을 자주 대하게 되는 것은 물론, 그들이 희로애락까지 관찰할 수 있었다. 이렇게 그들의 마음에 다가감으로써 비즈니스에도 상당한 도움이 되었다고 한다.
‘보디존(body zone)에 대한 그동안의 연구에 의하면 상사와 부하, 동료 등 일반적 관계의 대인거리는 120cm 정도가 적정수준이라고 한다. 이 이상으로 근접한 경우는 연인이나 부부와 같이 개인적으로 매우 가까운 사이라고 할 수 있다.
반대로 120cm 이상 떨어져 있는 경우라면 뭔가 그들 사이는 서로 멀리 하거나 싫어하는 감정이 개입되어 있을 가능성이 크다.
사람의 친밀도는 상대방과의 공간적 거리에 비례한다. 심리학자 에드워드 홀은 보디존과 대인관계의 친밀도를 4개의 공간영역으로 나누어 분석하고 있다.
지역이 넓어짐에 따라 친밀도는 감소된다. 사람은 무의식중에 자신과 상대방과의 심리적 거리를 설정하고 그다지 친하지 않은 상대방이 보다 가까이 접근하게 되면 무의식적으로 후퇴하는 수동적인 방어자세를 취하게 된다.
이 네 가지 타입에는 각각 이에 어울리는 인간관계 및 지위관계가 있다.

1. 근접공간(40～50cm) -상대방의 표정도 잘 알 수 있고 냄새 등 감각자극과 신체접촉이 가능하다. 포옹이나 싸움이 여기에 해당한다.
2. 개인공간(50～120cm) -상대방과 닿을 수는 있지만 체취까지는 느껴지지 않는다. 대화를 나눌 수 있는 거리다.
3. 사회공간(2.7～3.6m) -주위에 있는 사람들도 들릴 만큼 큰 소리를 내야만 상대방이 들을 수 있다. 업무처리나 사교에 필요한 거리이다. 비즈니스 공간이라고도 한다.
4. 공공공간(3.6m 이상) -연설 등 대중에게 이야기하는 강연장, 교실 같은 공간의 거리를 말한다.

보디존이란 다른 사람의 침입을 저지하는, 몸을 둘러싸고 있는 보이지 않는 공간으로 ‘자신의 연장’이라고 할 수 있다. 즉 자신이 언제나 가지고 다니는 ‘세력공간’이다. 이 보디존은 남성보다 여성이 좁고, 아이보다 어른이 넓으며 내향적인 사람은 외향적인 사람에 비해 보디존이 넓다.
또한 보디존은 상대와의 관계에 따라 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다. 일반적으로 친한 사람에 대한 보디존은 좁아들고, 신경이 쓰이는 상대나 껄끄러운 상대에 대해서는 확대된다. 같은 상대라고 하더라도 이야기 성질에 따라 대인거리가 달라지기도 한다. 즐거운 화제라면 가까운 거리에서 이야기를 나눌 수 있지만 거절의 뜻인 “노”를 표현할 때는 자연히 멀어진다.
이 법칙을 이용하면 상대방과 자신과의 친밀도 정도를 파악하고 이에 따라 대응 전략을 세울 수 있다. 좌석이 미리 정해져 있지 않은 회의 같은 경우는 정해진 시간보다 먼저 도착해 뒤에 오는 사람들을 기다린다. 친했지만 최근에는 자주 만나지 않는 사람이 멀리 떨어져서 앉거나 뜻밖의 인물이 가까이 다가와 옆자리에 앉는 등 다양한 상황이 발생한다.
그러면 이 보디존의 법칙에 따라 상대방이 자신에 대해 품고 있는 감정과 사회적 관계를 대강 파악할 수 있다. 이렇게 파악이 끝난 후, 회의의 발언 내용이나 전략을 여기에 맞춰 준비해 두면 보다 충실하게 회의에 임할 수 있다.

-본문 361~364쪽

출판사 서평

이 시대 최고의 트렌드
화술, 칭찬, 설득, 협상, 리더십이 이 한 권에!



화술이건 설득이건 협상이건 리더십이건 간에, 양태만 다를 뿐 결국 ‘사람의 마음을 읽느냐 못 읽느냐’의 문제다. 수많은 사람들과의 만남을 그저 하나의 관계로만 보지 않고, 그들의 마음을 읽고 헤아린다면 더 온전한 삶을 살 수 있다. 그러면 성공에 가까워지고 인생이 즐거워진다!



사람을 읽으면 ‘대화’와 ‘부탁’이 즐겁다!
말이 많고 잘 한다고 해서 화술이 뛰어나다고는 할 수 없다. 대화는 혼자서 하는 것이 아니라 상대를 필요로 하는 것이기 때문에 서로 즐거워야 한다. 항상 열린 마음의 자세로 상대방의 공감대를 끌어낼 수 있는 화제를 올려야 하며, 반대 의견을 말할 때도 늘 ‘맞장구’를 먼저 친 다음 “좋은 말씀입니다. 저도 몇 말씀 드릴게요” 하는 것이 좋다.
또한 상대에게 뭔가 부탁을 해야 하는데 여간해서는 만나기 어려운 경우가 있다. 그때는 “때 마침 그 근처를 지날 일이 있으니, 가는 길에 잠깐 찾아뵙겠습니다”처럼 ‘때 마침’을 활용해보자. 이렇게 말하면 상대도 부담감을 덜 느낄 것이다. 부탁받는 일의 내용도 딱딱하게 들리지 않는다. 게다가 이쪽에서 ‘때 마침’을 강조하면 상대도 ‘때 마침’ 가볍게 만나 볼 생각이 절로 든다.

사람을 읽으면 ‘칭찬’과 ‘꾸짖음’이 즐겁다!
칭찬도 때와 장소에 걸맞게 해야 한다. 어느 신문사의 신참기자가 선배기자가 쓴 기사에 대해, “선배님, 이 기사 잘 쓰셨는데요” 하고 칭찬했다. 그런데 그는 결국 “어린 녀석이 건방지다”라는 평가를 받게 되었다. 칭찬한 것뿐인데도 욕을 먹었다. 왜일까? 칭찬을 제대로 하지 못했기 때문이다. 선배기자는 후배의 칭찬을 듣고, ‘아직 신출내기인 녀석이 감히 내 기사를 평가하려 들다니’ 하고 괘씸한 생각이 들 뿐이었다. 이 경우 “선배님, 기사 잘 읽었습니다. 배울 점이 많았습니다”라고 하는 것이 신참기자로서 적절한 표현이었을 것이다.
칭찬이 상대의 호감과 신뢰를 이끌어낸다는 사실은 이미 잘 알려져 있다. 그러나 칭찬도 무턱대고 하면 오히려 역효과를 가져온다. 심리학자인 아론손과 린다는 실험을 통해 적절한 꾸짖음 후에 칭찬하는 것이 상대방에게 가장 호감을 준다는 사실을 밝혀냈다. 그리고 칭찬을 할 때는 짧게, 갑자기, 작은 것과 주변부터 그리고 되도록 많은 사람들 앞에서 하는 것이 가장 효과적이다.
반면 꾸짖을 때는 자칫 하면 상대의 반감이나 증오를 살 수 있기 때문에 매우 조심해야 한다. 꾸짖는 이유는 상대가 진심으로 자신의 잘못을 뉘우치고 바람직한 방향으로 변화하는 데 도움을 주기 위해서이다. 때문에 권위의 무게로 상대를 짓누르거나 사람들이 보는 앞에서 꾸짖는 것은 금해야 한다. “칭찬은 뜨거울 때, 꾸짖는 것은 조금 식은 후에”라는 말이 있듯이, 상대가 스스로 반성할 시간을 준 뒤에 꾸짖는 것이 바람직하다.

사람을 읽으면 ‘설득’과 ‘협상’이 즐겁다!
상대방의 태도를 자신이 바라는 방향으로 유도해내는 것을 설득이라고 한다. 그러나 설득한다고 해서 모두 쉽게 태도를 바꾸지는 않는다. 자신의 입장을 강요하는 것은 설득이 아니다. 아무도 따라오지 않는 것이다. 설득이 성공하려면 무엇보다도 상대의 생각과 입장을 헤아리는 것이 중요하다. 그리고 자신의 진실함을 증명하는 것이 필요하다. 상대의 마음을 열려면 자기 스스로가 상대의 입장이 되어야 한다. 상대가 불만과 불평을 늘어놓았을 때 오히려, “그렇군요, 충분히 이해합니다. 저라도 똑같이 생각했을 것입니다”라는 말이 효과적이다. 사람은 누구나 자신을 이해해주는 사람에게 마음의 빗장을 여는 법이다.
협상에서도 마찬가지다. 협상의 궁극적인 목표는 ‘서로 이기는 것’이다. 협상에 윤리성 없이 ‘무조건 이기겠다’는 생각은 상대에게 ‘사기를 치겠다’는 것과 같다. 얻을 것이 있다면 당연히 줄 것도 있어야 한다. 그래서 이때도 상대의 마음을 읽고 그 입장이 되어보는 것이 필요하다.

사람을 읽으면 ‘일’과 ‘리더십’이 즐겁다!
“기업은 사람이다”라는 말은 경영의 핵심을 지적하고 있다. 응집성이 강한 회사의 직원들은 일을 잘한다. 그런데 이 응집성을 높이기 위해서는 직원들의 마음을 읽는 일이 무엇보다도 중요하다. 그들의 마음을 읽는 것이 곧 즐거운 일, 성공적인 일, 괴로운 일, 실패한 일을 가르는 척도가 되기 때문이다. 회사나 조직의 리더라면 이 점을 반드시 인식하고 있어야 한다. 응집성을 높이는 데 가장 효과적인 방법은 각 구성원들에게 각자의 목표를 명확히 해주고, 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법을 제시해주는 것이다. 또한 목표가 달성되었을 때 보상을 확실히 해주는 것이 필요하다. 보상에 대한 기대가 없으면 응집력이 약해지는 것은 당연한 이치다.
그리고 조직의 응집력을 키우기 위해서는 직원들에게 “자네는 우리의 자존심이야”, “우리 회사의 명예를 걸고 일하세”, “자, 이 건은 우리의 힘으로 한번 해보자”처럼 ‘우리’라는 의식을 심어주는 것이 매우 효과적이다.
더욱이 사람의 마음이 행동을 만든다. 사람의 마음속에는 긍정과 부정, 장점과 단점, 적극성과 소극성 등 모순되는 것들이 동시에 있다. 이것들 중 만약 긍정이 부각되어 의식 전체를 체제화 시키면 자신만만하게 일에 몰두할 수 있다. 이처럼 사람의 마음은 어떤 것이 체제화 되었느냐에 따라 완전히 바뀔 수 있다. 이를 게슈탈트 심리학이라고 한다. 리더는 이 게슈탈트 심리학의 원리를 잘 이해하고 적절히 활용해서 직원들의 마음을 온통 긍정으로 채울 수도 있는 것이다.




책의 배경과 의의

80년대 후반쯤 ‘개인 PR시대’라는 말이 유행처럼 회자되던 때가 있었다. 오랫동안 우리 사회를 지배해왔던 군사문화는 조직에 순응적이고 자신의 일에 대해서조차 수동적인 사람들을 양산해 냈다. 그런데 개방과 자유가 시대의 트렌드로 자리 잡아 가면서 자신을 상대에게 개방하고 적극적인 의사소통(커뮤니케이션)을 시도하려는 움직임이 생겨나기 시작했다.

인터넷 혁명은 그런 새로운 의사소통의 시도에 또 다른 변화를 불러왔다. 이제 많은 사람들이 싸이월드나 블로그 등과 같은 자신만의 사이버 공간을 통해 익명의 대중들을 대상으로 의사소통을 자연스럽게 시도하는 시대가 되었다. 자기 사진을 대중에게 공개하고 자신의 이야기와 의견을 과감하게 이야기하는 시대, 적어도 온라인 세상을 통한 ‘자기PR의 전성시대’라 할 만하다.

온라인 의사소통이 오프라인으로 확장되어 보다 적극적인 커뮤니케이션으로 이어지기도 하지만, 그렇다고 마냥 바람직한 방향으로만 흘러가는 것은 아니다. 실생활에서의 본격적인 의사소통을 위축시키는 부정적인 사례 또한 적잖이 발견되기 때문이다. 온라인에서는 달변인데다 인맥도 꽤 많을 것 같은 사람이, 실제로 만나보면 말도 거의 없고 대인관계를 거북해하는 경우가 있다.

좀 더 격의 없는 관계로 발전하는 것을 거부하고 일정한 선을 그은 채 밋밋한 관계만을 선호하는 경우도 있다. 얼굴을 보지 않을 땐 그렇지 않다가도 직접 마주치면 트러블이 생기는 사이도 있다. 또, 온라인 동호회에는 적극적인데, 실제 업무나 가정생활에선 수동적이고 소극적인 사람도 있다. 대인관계에 자신이 없거나 스스로 행하는 의사소통에 문제가 있는 것이다.

그들이 그렇게 되는 이유는 ‘상대’에 대한 배려나 이해가 소홀하게 취급되기 쉬운 온라인의 일방적 의사소통에 익숙해져 있기 때문이다. 온라인상에서는 직접 대면하지 않은 채 ‘동일하거나 한두 가지로 압축된 제한된 주제’만을 중심으로 의사소통이 진행된다. 더욱이 익명성을 전제로 하거나 그 통로가 일방적으로 한쪽에서 다른 한쪽으로 흐르는 경우도 적지 않다. 굳이 나의 ‘상대’가 구체적으로 누구인지 신경 쓰지 않아도 충분히 의사소통이 이루어질 수 있는 것이다.

그러나 현실에서 직접 얼굴을 부딪치는 사람들은 나 자신만큼이나 복잡한 심리와 다양한 감정을 갖고 있다. 결국 이러한 상대의 ‘심리’와 ‘감정’을 알지 못하고서는 제대로 된 의사소통을 바라기 어렵다. 잘 알지 못하면 꺼리게 되고, 나중에는 자신도 모르게 벽을 만들게 된다. 그리고 상대를 이해하려고 노력하기 전에 ‘왜 상대가 나를 이해해 주지 않을까?’ 절망하기도 한다. 그리하여 대인관계에서 실수를 거듭하거나 일부 정해진 사람들 외에는 만남 자체를 꺼리게 된다. 아무리 인터넷이 발달해도 사람들과의 부딪침 없이 살아가기란 여전히 불가능한 것이다.

‘열길 물속은 알아도 한길 사람 속은 모른다’는 속담처럼 상대의 심리를 파악한다는 것이 쉬운 일은 아니다. 누구나 자신의 심리가 상대에게 드러나는 것을 두려워하는 경향이 있다. 그래서 마음의 벽을 만들어 숨기도 한다. 자신의 심리조차 미스터리인 경우도 많다. 그러나 심리학에 법칙이나 일반적인 이론은 분명히 존재한다. 믿기 어려울 정도로 사람들은 공통된 심리 패턴을 보이곤 한다.

사람들이 심리에 대해 관심을 가지는 이유는 ‘긍정적인 의사소통’을 원하기 때문이다. 답답하고 꼬이기만 하는 관계를 어떻게든 시원하게 풀고 싶어서다. 그런 면에서 심리 메커니즘을 이해하고 배우는 것은 성공적인 대인관계를 위한 훌륭한 시작인 셈이다. 물론 상대를 이해하려 노력하고 자신을 솔직히 개방하는 태도가 가장 중요하다는 것은 두말 할 나위가 없다. 이 책을 통해 독자들은 보다 더 자신감을 가지고 적극적으로 삶을 개척해 나갈 수 있을 것이다

작가정보

저자(글) 이종주

이종주
충북 영동에서 태어나 서울대학교 경제학과를 졸업했다. 안경 너머로 보이는 눈매만큼 날카로운 관찰력과 직관력으로 세상을 바라보고자 한다. 현재 로크미디어 대표로 있으며, 평범하고 일상적인 사고에서 일탈하려는 의지와 실천력으로 왕성한 집필활동을 하고 있다. 지은 책으로는 《사람을 읽으면 세상이 즐겁다》《신문소프트》《어! 그래》(전3권) 《배꼽은 상반신인가 하반신인가》등이 있고, 옮긴 책으로는 《21세기의 드라마》(전3권) 등이 있다.