핵심인재

사이토 고타쓰 지음 | 이홍재 옮김

북스넛 2006년 12월 30일 출간 종이책 : 2002년 12월 01일 출간

작품소개

책소개

기업에 없어서는 안 될 가장 중요한 핵심 인재로 평가받기 위한 조건은 무엇인가? 어떤 일을 하든 조직에는 반드시 핵심적인 역할을 하는 사람이 있다. 그들의 생각과 능력은 보통의 비즈니스맨과 어떻게 다를까? 저자는 핵심인재가 갖추어야 할 요소들을 분석, 미래 조직에 걸맞는 핵심 인재가 되기 위한 방법들을 네 분야로 나누어 제시하고 있다.

출판사 서평

【 책의 내용 및 구성 】
- 인재 개발 톱매니저가 말하는 환영받는 인재의 조건

▶ 90대 10의 조직
세계적인 컨설팅회사 맥킨지는 80대 20의 원칙으로 조직과 사회를 이야기하였다. 매출의 80퍼센트를 영업사원 중의 20퍼센트가 달성하고, 조직의 핵심인력 20퍼센트가 80퍼센트의 잔여인력을 유지시키며, 나라 전체로 보면 인구의 20퍼센트가 부의 80퍼센트를 창출하고 소유한다는 이 원리는 몇 년 동안 경영 부문에서, 특히 조직운영에서 많은 회사들의 지침이 되어 왔다. 기업들은 갖고 있는 역량을 20퍼센트에 집중함으로써 좀더 핵심적이고 미래에 확실한 수익을 창출할 만한 인재를 육성하는 데에 힘써왔던 것이다.

그런데 최근 세계 주요기업들의 향후사회에 대한 예측은 80대 20의 비율을 넘어 빠른 속도로 90대 10의 사회로 옮겨갈 것이라는 게 대체적인 시각이었다. 가령 종업원 만 명의 기업이라면 각 부문을 모두 합해 천 명의 인력이 그 기업의 핵심적인 일을 담당하고, 기업의 주역으로서 역할을 해낸다는 것이다. 극단적으로 이야기하면 열 명의 종업원을 가진 회사에서는 단 한 명이 나머지 아홉 명을 먹여 살리는 시대라는 결론이 나온다. 이런 추세라면 머지 않아 단 한 명의 인재가 만 명의 생존을 보장하는 시대도 상상하기 어렵지 않다. 세계적으로 주목받고 있는 몇몇 기업에서는 이미 그러한 기미가 보이기도 한다.

▶ 개인이 해야 할 일
그렇다면 이러한 상황에서 개인이 가장 염두에 두어야 할 점은 무엇인가? 어떤 일을 하든 조직의 핵심적인 인력으로 평가받을 수 있는 방법은 무엇일까? 조직에서의 성과달성과 개인적인 자부심은 어떻게 만들어낼 수 있는가?

저자는 세계적인 기업에서 핵심 인재로 평가받는 사람들의 능력과 소양을 분석하여, 조직의 핵심 인재가 되기 위해 필요한 요소들을 <생각의 기술>, <매니지먼트>, <자기계발>, <자기실현>이라는 네 분야로 나누어 제시하고 있다.

핵심 인재가 되기 위해 저자가 제시하는 모든 조건이 필요한 것은 아니지만, 인정받는 비즈니스 엘리트들이 대체적으로 갖추고 있는 소양에 초점을 맞춘다면, 자신의 노력이 성과로 나타날 확률은 그만큼 높아질 것이라고 저자는 강조한다.

▶ 핵심 인재의 조건
첫째, 생각을 기술적으로 한다.
생각을 하는 데 어떤 특별한 기술이 필요한 것은 아니지만, 복잡한 문제가 발생하거나 좀더 창의적인 아이디어를 만들어내야 하는 상황에서는 생각의 힘이 절대적으로 필요한 게 사실이다. 풀기 어려운 문제점을 해결하기 위해 생각의 끈을 놓지 않겠다는 집요함과 논리적인 상황분석, 남는 시간의 효과적인 활용 등은 모두 생각의 힘을 키워주는 요소들이다.

둘째, 매니지먼트에 탁월하다.
자신이 상사의 자리에 있든 부하직원이든 사람을 다루고 사람과 더불어 일을 하는 데 효율성을 가장 중요시한다. 모두에게 이로운 결과를 도출하기 위해 합리적 인간관계를 맺으며, 상대방의 특징을 파악해 그들의 능력을 극대화시키는 데 최선을 다한다. 누군가의 잘못을 드러내놓고 나무라지 않으며, 또 그것을 이용하려고 하지도 않는다.

셋째, 자기계발에 매우 열성적이다.
신문을 보면서도 논리적인 트레이닝을 해보려고 노력하고, 지식을 얻기 위해 책과 인터넷을 적극적으로 활용한다. 그리고 그렇게 얻은 지식을 지속적으로 넓혀가기 위해 정보수집에 많은 시간을 할애한다. 눈여겨볼 대목은 이들이 자기계발을 위해 절대적인 시간의 양을 늘리지는 않는다는 점이다. 전철 안이나 업무 사이사이에 남는 자투리 시간을 최대한 지혜롭게 활용하고 있었다. 그리고 자신의 체중관리는 핵심인재들이 한결같이 노력하는 항목이다. 유능한 매니저로 평가받는 사람이 비만인 경우는 거의 없다.

넷째, 자기실현을 위한 방식이 남다르다.
자신을 소개하는 데 있어 누구라도 탐을 낼 만한 기능과 경험의 소유자로 자신을 표현한다. 물론 그러한 기능과 경험은 충분히 갖추어진 사람들이다. 그리고 기업이 브랜드를 관리하듯 자신이라는 브랜드를 홍보하고 관리하는 데 매우 적극적이다. 자신의 경력이나 장래의 위험요소를 없애는 데에도 신속하고, 또 그 관리에도 민첩하다. 언제 찾아올지 모를 가능성을 향해 언제나 마음의 문을 열어두고 있는 것이다.

▶ 지혜롭게 준비하면 당신도 핵심 인재
저자의 말대로 모든 조건을 완벽하게 갖춘 사람은 드물다. 하지만 저자가 제시하는 방법들을 지혜롭게 실천한다면, 자신의 조직에서 인정을 받기는 그렇게 요원한 일이 아닐 것이다. 저자는 세계적인 기업들의 핵심 인재를 분석하고 인재 개발 프로그램의 팀장으로서 비즈니스 엘리트의 역량 분석에 열중해 온 만큼, 그가 제시하는 조건은 객관적이고 합리적이기 때문이다.

◆이 책의 특징
어떤 일을 맡겨도 안심할 수 있는 사람!
기업에 없어서는 안 될 가장 중요한 핵심 인재로 평가받기 위한 조건은 무엇인가? 어떤 일을 하든 조직에는 반드시 핵심적인 역할을 하는 사람이 있다. 그들의 생각과 능력은 보통의 비즈니스맨과 어떻게 다를까? 조직에서의 목표달성과 개인적인 자부심은 어떻게 만들어낼 수 있는가? 저자는 미국의 비즈니스스쿨에서 MBA(Master of Business Administration) 과정을 밟고 있는 여러 나라의 인재들과, 보스턴컨설팅그룹(The Boston Consulting Group)에서 핵심 프로젝트를 수행하고 있는 사람들, 엑손모빌(ExxonMobil Corporation)의 주요 프로젝트 담당자들을 대상으로 비즈니스 엘리트가 갖추어야 할 요소들을 분석하여, 미래 조직에 걸맞는 핵심 인재가 되기 위한 방법들을 네 분야로 나누어 제시한다.

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본문 소개

순간적인 아이디어와 공들인 생각은 결과에서 많은 차이가 난다. 순간의 발상으로는 결국 어떤 해결책도 나오지 않는 법이다. 문제는 오랜 시간에 걸쳐서 만들어진 것인데 그 해결이 순식간에 이루어질 리는 만무하다. 순간의 발상은 과학에서나 어울리는 말이다. - P. 36

아무리 필요한 작업이라도 좀 더 효율적으로 시간을 단축할 수 있는 방법은 있다. 그것은 사이사이에 만들어지는 5분 정도의 자투리 시간을 소홀히 하지 않는 것이다. - PP. 46∼47

회의도 마찬가지로 자신이 알고 싶은 내용과 참가자에게 하고 싶은 말들을 하나하나 써서 미리 정리해 둔다. 특히 자신이 회의를 진행해야 하는 상사의 경우라면 '에에, 오늘은 무엇에 대해서 논의할까요?' 따위의 말은 상사로서 실격이다. - P. 47

하루하루의 5분이 모여 엄청난 결과를 가져다준다. 5분의 생각이 다음의 더 큰 행동으로 연결될 수 있는 귀중한 발상의 고리가 된다. 유능한 사람일수록 시간활용이 뛰어나고, 남는 5분 동안에도 두뇌를 풀가동시킬 줄 안다. 그러면 그 몇 배의 시간이 절약되어 고스란히 본인의 자산으로 돌아온다. - P. 52

새로운 아이디어를 어떻게 만들어내야 할지 막연할 때에는 사례연구를 기본적으로 해볼 필요가 있다. 이 기법은 리스크를 줄이며 성공의 확률을 높일 수 있는 가장 기초적인 아이디어 고안법이다. - P. 55

책에서 얻을 수 있는 생각의 기술은 차분히 읽든 대충 훑어보든 거의 비슷하다. 그렇다면 시간을 가능한 한 적게 들여 효율적인 생각을 습득하는 편이 더 낫다고 할 수 있다. 그리고 남은 시간을 또 다른 책에서 다른 생각을 추출하는 시간으로 활용하는 것이다. - P. 74

매번 다른 국물을 우려내는 마법의 다시마처럼 상황에 따라 훌륭하게 암시를 주는 책도 세상에는 존재한다. 이 같은 책은 정말 오랜 벗이 될 수 있다. 이런 책들은 기회가 있을 때마다 당신을 도와 줄 것이다. - P. 78

부하가 보고를 할 때 자신의 마음에 들지 않거나 결과가 미흡한 점을 들어 야단을 치거나 논리적으로 따지는 것은 금물이다. 이것은 커뮤니케이션을 통해 문제를 해결하려는 접근법에 찬물을 끼얹는 일이다. 부하는 마음 속으로는 스스로의 잘못한 점을 인정하고 있다 하더라도, 상상의 꾸중으로 인해 순간적으로 위축이 되고 만다. - P. 92

어떤 좋은 해결안이 발견되었다고 해서 그것을 상사인 자신의 공으로 돌리지 말아야 한다. 일이 잘되면 결국 공로를 인정받을 사람은 어차피 그 부서를 책임지고 있는 사람이다. - P. 92

추가 투여자본과 생산량의 관계는 항상 비례하지 않고, 반대로 같은 양의 투여자본에 대한 단위당 생산량은 줄어든다. 여기에서의 투여자본은 자금이나 노동력뿐만 아니라 시간도 포함된다. 인간이 무언가에 관해 생각할 때에도 똑같은 현상이 일어난다. 머리를 쓰는 시간을 두 배로 한다고 해서 생각해낼 수 있는 아이디어도 두 배로 늘지는 않는다. - PP. 97∼98

생각이 막힐 때에는 혼자 생각하는 것을 중지하고 누군가에게 힌트를 얻는 작업이 우선적으로 필요하다. 부끄러움이나 자존심은 나중의 문제이다. 일단 자연스럽게 사고를 연결시키는 유연성이 조성되어야 한다. - PP. 99∼100

가지고 있는 생각을 바로바로 방출하는 쪽이 혼자서 써먹으려고 움켜쥐고 기회의 날만을 기다리는 쪽보다 훨씬 더 빨리 기회를 부른다. 생각을 발산하면 다시 다음의 것을 생각하게 되기 때문에 생각의 카테고리는 훨씬 넓어진다. - P. 116

회의에 참가할 때 약간 전투적인 자세를 가지는 것도 자신에게 회의를 상당히 의미 있게 만드는 요소가 된다. 긴장되고 답답한 분위기를 일거에 깨트릴 만한 파격적인 태도가 때로는 회의를 활기차고 다이내믹하게 만든다. - P. 118

가정의 대차대조표를 만드는 것으로 가족을 둘러싸고 있는 현실이 선명하게 보이기는 하나, 이것은 동시

작가정보

저자(글) 사이토 고타쓰

저자 사이토 고타쓰(齋藤廣達)
도쿄에서 태어나 게이오(慶應)대학 상경학부를 졸업하였다. 다국적기업 엑손모빌(ExxonMobil)의 소매 파트에서 마케팅을 담당하였고, 엑손모빌의 본사에서 영업기획 및 마케팅 관련업무를 관장하였다. 시카고대학 경영대학원에서 MBA 학위를 취득한 후, 보스턴컨설팅그룹(The Boston Consulting Group)에서 하이테크, 금융, 벤처, 소비재 등 전략 프로젝트에 참여하여 컨설팅 및 비즈니스모델 개발을 주도하였다. 현재는 소니, 코카콜라, 닛산자동차, 도요타자동차, 시세이도 등 각 기업의 의뢰를 받아 핵심 인재 개발 프로젝트를 수행하고 있다. 특히 일본 정부와 기업에서 주관하는 핵심 인재 개발 프로그램의 팀장으로서, 인재 개발에 관한 중추적 리더로서 활동하고 있다.

역자 이홍재
1957년 대전에서 태어났으며, 충남대학교 경영학과를 졸업했다. 1983년 현대종합상사에 입사하여 총무부, 영업부, 비서실 등에서 일했다. 1990년부터 4년간 일본 미쓰비시와의 합작회사 M&H CORP.에서 근무했으며, 현대종합상사 일본 나고야 지점장 등을 역임했다. 현재는 IT기업 (주)이노티브에서 일하고 있다. 역서에는 『협상을 주도하는 사람 협상에 휘말리는 사람』, 『혼의 경영』, 『나에게 값을 매기면 얼마나 될까』, 『절대로 회사에 목숨걸지 마라』, 『듣는 기술 말하는 기술』등이 있다.

번역 이홍재