영화감독처럼 경영하라

슈테판 푸리어 지음 | 이민수 옮김

스마트비즈니스 2008년 04월 15일 출간 종이책 : 2008년 04월 15일 출간

작품소개

책소개

영화촬영 현장에서 찾은 경영의 해답!

스타감독 개츠비 피츠제럴드. 촬영장 바깥에서 보면 어수선해 보이지만 모든 일을 능수능란하게 처리하는 감독이다. 강압적인 통제 대신, 영화를 만들 수 있는 최적의 조건을 배려한다. 이로 인해 팀원과 감독들이 신뢰를 다지고 일을 재미있게 할 수 있는 환경이 조성된다. 영화를 완성하는 과정은 마치 프로젝트를 수행하는 기업과도 같은데...

『영화감독처럼 경영하라』는 영화감독 개츠비 피츠 제럴드의 이야기를 통해 체계적인 경영 해법의 단초를 제공한다. 영화제작 과정에 빗대어 일목요연하게 기업경영 및 리더십의 해답을 제시한다. 이 책은 경영이 영화와 많은 곳에서 닮아 있다는 것에서 출발한다. 경영자는 영화감독으로 비유할 수 있다.

수많은 신과 테이크에서 감독이 자신만의 색깔을 연출하듯, 경영자도 기업에서 일어나는 모든 상황을 파악하고 자연스럽게 연결해 조직을 발전시킨다. 본문은 소설 형식으로 경영자의 과제를 풀이한다. 시나리오는 지침으로, 배우는 직원으로, 작품성은 시스템으로, 흥행성은 실적으로 비유하는 등 재미있으면서도 유익한 이야기가 펼쳐진다. [양장본]

목차

프롤로그 - 경영자, 오스카상을 받다

클래퍼보드 1. 스토리 - 사람들은 왜 이야기에 열광하는가?
테이크 1. 모든 변화에는 '스토리'가 필요하다
테이크 2. 변화를 위한 추진력
테이크 3. 현실적인 것만이 감동을 준다
테이크 4. 사건에 접근하라

클래퍼보드 2. 시나리오 - 첫 장면에 이미 전체가 들어 있다
테이크 1. 일단 시작하면 나머지는 저절로 생긴다
테이크 2. 어떻게 시나리오가 가능한지 간파하라
테이크 3. 시나리오는 모든 사람과 소통한다
테이크 4. 시나리오에 따라 경영하라

클래퍼보드 3. 제작자 - 돈을 가지고 있는 사람을 우선 설득하라
테이크 1. 투자자는 이익에 대해 알고 싶어 한다
테이크 2. 행동에 대한 승인을 받아라
테이크 3. 확신을 통해 신뢰관계를 형성ㅇ하라

클래퍼보드 4. 스태프 - 항상 주위에 협력자들을 포진시켜라
테이크 1. 경영자는 슈퍼히어로가 아니다
테이크 2. 책임은 나누라고 있는 것이다
테이크 3. 믿을 수 있는 연합군을 찾아라

클래퍼보드 5. 캐스팅 - 최고의 배역을 정하는 기술
테이크 1. 사람들에게 가서 그들을 만나라
테이크 2. 쾌락의 원칙에 따라 사람을 모아라
테이크 3. 평가 프로세스는 좋지만 도식적 분류는 나쁘다

클래퍼보드 6. 연출 - 직접 드라마를 연출하라
테이크 1. 지식은 이론과 실습에서 나온다
테이크 2. 변화는 언제나 같은 표본을 따른다
테이크 3. 변화의 과정을 3단계로 형성하라

클래퍼보드 7. 감독 - 지시하라 그리고 믿어라
테이크 1. 경영은 관리와 다르다
테이크 2. 문제가 가장 클 때 평정심을 유지하라
테이크 3. 두려움을 극복하고 앞을 보라
테이크 4. 목표로 가는 작은 단계들

클래퍼보드 8. 촬영 - 분위기가 좋을 때 추진하라
테이크 1. 개입할 때를 놓치지 마라
테이크 2. 과정 속에 늘 머물러라
테이크 3. 분위기를 알아야 경영할 수 있다
테이크 4. 정체를 조망하라

클래퍼보드 9. 스타 - 주인공을 찾아 동기를 부여하라
테이크 1. 모든 역할에는 스타가 있다
테이크 2. 잠재된 스타성을 발견해 꺼내라
테이크 3. 스타는 자신의 위치에서 제몫을 해낸다

클래퍼보드 10. 편집 - 프로젝트를 어떻게 마무리해야 하는가
테이크 1. 몇 미터를 남겨놓고 쓰러지지 마라
테이크 2. 팀으로 일하라
테이크 3. 아이디어의 분리수거를 철저히 하라
테이크 4. 단단하되 경직되지는 마라

클래퍼보드 11. 상영 - 파이널을 멋지게 장식하라
테이크 1. 칭찬과 비판에 유연히 대처하라
테이크 2. 목표와 결과를 비교하라
테이크 3. 결과를 공개하라
테이크 4. 다음 목표를 정하라

에필로그 - 오스카의 밤을 즐겨라

출판사 서평

클래퍼보드 1 스토리 -사람들은 왜 이야기에 열광하는가?
모든 변화의 과정은 당신이 찾은 스토리를 필요로 한다. 스토리가 직원들에게 분명하지 않으면 그들을 변화시킬 수 없다. 스토리는 현실적이어야 하고 직원들의 체험 세계에 뿌리를 두어야 한다. 스토리가 세상과 동떨어진 소원과 관련된 것이라면 변화의 연출은 불가능해진다.
스토리는 항상 ‘고통’의 이야기다. 이런 고통의 압박에서 변화를 위해 필요한 에너지가 생겨난다. 당신은 변화의 스토리의 실마리를 직원들 가까이에 있을 때, 또는 직원들과 자유로운 대화를 추구할 때 찾을 수 있다. 프로세스에 관련된 사람들 중 많은 사람들이 스토리에 강한 반응을 보이고 있음을 인지할 때 당신은 변화 계획을 위한 올바른 스토리를 발견하게 된다.

클래퍼보드 2 시나리오 -첫 장면에 이미 전체가 들어 있다
변화의 연출은 스토리는 물론 시나리오도 필요로 한다. 이때 미리 세목을 확정하지 않으려는 태도가 중요하다. 시나리오는 프로세스의 영역에서 시작된다. 시나리오는 목표를 기술하고 항로를 확정한다. 구체적인 해결책은 길을 가는 도중에 나타난다.
성공한 시나리오는 보증된 도식을 가지고 있다. 당신은 계획을 여러 국면에 따라 계획해야 하고 시나리오를 이에 맞게 구성해야 한다. 시나리오와 강연은 찰떡궁합이다. 강연을 통해 시나리오를 모든 사람에게 전달할 수 있다. 폭넓은 지원과 신뢰를 확실히 받기 위해 이렇게 투명하게 터놓는 것이 필요하다. 좋은 시나리오는 신뢰할 수 있다. 좋은 시나리오는 진행하는 과정에서 시나리오를 다시 쓸 필요도 없고 그럴 일이 일어나지도 않는다.

클래퍼보드 3 제작자 -돈을 가지고 있는 사람을 우선 설득하라
당신의 투자자가 어떤 의도와 목표를 가지고 있는지 정확히 안다면 당신은 그를 당신의 계획에 동참시킬 수 있다. 그러므로 투자자의 입장이 되어서 당신의 계획에서 그가 어떤 이득을 취할 수 있는지 보여라. 투자자가 일의 전체적인 방향과 당신의 행동방식에도 동의해야만 한다. 특히 당신이 직원들의 참여원칙과 개방성을 고수한다면 투자자에게 그 사실을 분명하게 알려야 한다.
성공한 경영진은 다른 사람의 통제를 연출한다. 그들은 제3자에 의한 통제를 제안하면서 투자자와 신뢰관계를 구축한다. 통제는 신뢰보다 좋지는 않지만 신뢰를 만든다. 투자자에게 신뢰를 주기 위해 보증된 도구는 운영위원회의 구성, 정형화된 보고서, 개인적인 만남과 대화 등이 있다. 윗선과 네트워크를 잘 형성한 사람은 위기의 상황에서 신속하게 반응할 수 있고 자신의 자리를 잃을 두려움을 가질 필요가 없다.
항상 진실을 고수하는 것이 좋다. 투자가가 당신의 정보가 거짓이라는 것을 안 순간 그와의 관계는 급속도로 냉각된다. 그보다 더 빨리 관계를 파괴하는 것은 없다. 만약에 모르는 것이 있다면 솔직하게 모른다고 말해라.

클래퍼보드 4 스태프 -항상 주위에 협력자들을 포진시켜라
한 사람의 경영자가 기업의 복잡한 요구에 제대로 부응할 수는 없다. 경영팀을 형성하는 것이 요구와 현실 사이의 딜레마를 극복하는 길이다. 경영팀과 직원팀의 차이는 ‘책임’의 방식에 있다. 경영팀은 ‘형성’의 책임을 지고 직원들은 ‘실행’의 책임을 진다. 따라서 당신이 형성의 책임을 지운 사람들은 자동적으로 경영팀의 구성원이 된다. 경영팀은 그들의 작업의 초점을 프로세스에 맞춘다. 반면 직원팀은 그들의 작업을 일의 주제에 맞춘다. 경영팀은 직원팀의 업무능력을 자신의 일에 합리적으로 포함시켜 작업 프로세스의 성취에 이용해야 한다.
모든 경영과제에 맞는 특정한 기능들이 있다. 기능이 분명해지면 적임자를 찾아야 한다. 이때 사람들에게 먼저 신뢰를 보이고 누가 함께 일하고 싶은지 묻는 사람이 그 적임자를 찾을 수 있다. 다른 팀과 마찬가지로 경영팀에도 갈등이 생길 수 있다. 그러나 갈등이 본격적으로 문제가 되기 전까지는 잠재하는 갈등을 수면 위로 드러내지 말아야 한다. 갈등이 실제로 문제가 되면 그때 집중적으로 개입하라.

클래퍼보드 5 캐스팅 -최고의 배역을 정하는 기술
대부분의 기업에서 경영자와 직원 사이에는 거리가 있다. 이러한 거리는 새로운 과제의 수행을 위한 직원이 필요할 때 우선적으로 없애야 한다. 모든 기업은 업무를 수행하는 직원들 때문에 살고 있다. 그들에게 다가가고 그들과 이야기하는 것은 중요하다. 그것은 각자 자신의 역할을 올바로 수행할 수 있기 위해서다.
업무를 다시 조정해야 할 때 ‘쾌락’의 원칙은 역할 배정을 위해서 아주 단순하면서도 효과적인 방법이다. 아무도 관심을 보이지 않는 과제는 장기간 그대로 두어도 상관없다. 어떤 역할도 영원히 계속되지 않는다. 대형 경영 계획 때 프로젝트가 진행 중이라도 역할을 다시 정비될 수 있어야 한다. 그러나 모든 목표를 분명하게 이야기하는 자유로운 접근 방법이 전제되어야 한다.

클래퍼보드 6 연출 -직접 드라마를 연출하라
경험은 어제의 지식이다. 경험만으로 당신은 결코 새로운 해결책을 찾지 못한다. 항상 백미러만 보고 있는 것이다. 이론과 실습, 이 2가지가 있어야 비로소 진짜 지식이 생겨난다. 변화의 프로세스는 식물계, 동물계, 복합적인 사회 시스템에 상관없이 항상 같은 기본원칙을 따른다.
당신은 변화의 프로세스를 만들 수 없다. 그러나 당신은 변화의 프로세스가 작동하고 전개되는 조건에 영향을 미칠 수 있다. 이것이 변화의 연출이다. 변화의 프로세스의 첫 단계는 탈안정화다. 변화는 기업이 우선 균형을 잃을 때만 가능하다.
기업이 충분히 강하고 곧바로 다시 안정을 찾지 못하면 자기조직의 단계로 넘어간다. 이 단계에 개혁적인 해결책이 나올 수 있는, 성공을 약속하는 수많은 방법들이 있다. 기업이 탈안정화시키는 영향에 더 이상 내맡겨져 있지 않으면 안정화는 세 번째 국면에서 저절로 이뤄진다.

클래퍼보드 7 감독 -지시하라 그리고 믿어라
필요하다면 관리하라. 그러나 경영자는 ‘관리하지 않는 법’을 배워야 한다. 프로세스를 끝까지 완벽하게 조정할 수 없다는 사실에 익숙해져야 한다. 프로세스는 스스로 조정한다. 혼자서 많은 것을 할 수 없다는 사실을 깨닫고 새로운 길의 발견을 직원들에게 위임하라. 혼란이 생기면 모든 것이 문제가 아니라 반만 그렇다. 잠시 후에 시작될 자기조직 과정을 믿어라. 권력 상실과 통제력 상실에 대한 두려움에서 벗어나라. 그러면 경영이 다시 재미있어진다.
전망은 경영자의 중요한 책무다. 주변 환경의 발전과 변화를 적시에 인식하고 전체적인 것의 여러 가지 가능성을 숙고해 계획을 짜라. 목표에 한 발씩 다가가라. 최종 목표를 공식화하는 것을 포기하라.

클래퍼보드 8 촬영 -분위기가 좋을 때 추진하라
시작은 즐겁게 했지만 일이 진행되면서 좀 더 많은 노력이 필요해지는 상황이 온다. 이때 경영자들은 뒤로 물러나 있는 경향이 있다. 매우 치명적인 행동이다. 그 시점이야말로 경영이 절실할 때다. ‘현존’의 원칙을 잊지 마라. 일상적인 일이나 프로젝트를 수행하다 보면 천천히 궤도에서 벗어나게 되는 위험이 닥칠 수도 있다. 평가, 모니터링, 위험분석 같은 도구는 항로를 이탈한 배가 다시 올바른 항로를 찾도록 돕는다.
경영자는 세세한 업무에 쓸데없이 힘을 쏟지 말고 프로세스 가까이에 있어야 한다. ‘프로세스 현존’은 경영의 수공업적인 측면이다. 경영진이 발전시키는 ‘시스템 현존’의 크기는 경영진의 탁월함을 결정한다. 전체 분위기는 개개의 직원들을 만나면서 형성된다. 시스템 현존은 기업의 내적인 성공요소, 다시 말해 신뢰, 개방성, 의미, 책임을 활성화시킬 수 있다.
위임할 능력을 가지고 있고, 강한 경영팀을 만든 사람은 결국 자신의 ‘목표’ 책임에 집중할 수 있다. 그는 적절한 시간에 적절한 시점에 그때그때 적절한 목표를 정의한다.

클래퍼보드 9 스타 -주인공을 찾아 동기를 부여하라
성과는 항상 특정 평가 시스템 내에서만 평가된다. 이때 재능을 간과할 위험이 크다. 어떤 과제에 맞지 않는 사람이, 다른 과제는 훌륭하게 수행할 수도 있다. 누구에게나 ‘스타’의 잠재성이 내재되어 있다. 직원들 중에 스타가 있다. 그들은 자신에게 맡겨진 과제를 뛰어나게 처리하고, 새로운 아이디어를 계발하며, 다른 사람을 감화해 그들을 이끈다. 스타는 자신이 해야 하는 것보다 더 많은 것을 할 수

작가정보

저자(글) 슈테판 푸리어

20년 넘게 매니지먼트 분야에서 일하고 있다. 이런 경험을 통해 그는 수많은 기업들을 다양한 관점에서 분석할 수 있었다. 그의 할아버지와 아버지 또한 사업가였다. 연구원이자 생산개발자였던 슈테판 푸리어는 1980년대 중반 1,200명의 직원이 있는 합성소재생산 기업을 맡으면서 기업가로 변신한다. 그후 그는 자동차회사의 품질관리자로 활동한다. 독일의 경영문화에 대한 경험과 기발한 아이디어로 똘똘 뭉친 슈테판 푸리어는 1990년 마침내 휴매니지먼트 유한회사를 설립함으로써 독립적인 기업 컨설턴트가 된다. 시스템 이론에 영향을 받은 그는 '자발성과 연대감의 토대 위에서 기업의 변화가 이루어질 수 있었다'는 독특한 기업경영법을 발전시켰다. 현재 그는 글락소스미스클라인, 콘티넨탈, 아틀라나, 굿이어와 같은 세계 유수 기업들의 컨설턴트로 활동하고 있다.

번역 이민수

서강대학교 대학원 독어독문학과에서 독문학 석사와 박사학위를 받았다. 현재 건국대학교 독일어문학과 겸임교수로 있으면서 번역 및 집필 활동을 하고 있다. 저서로는 『낭만과 전설이 숨쉬는 독일기행』,『그림동화의 숨겨진 전설』 등이 있으며, 옮긴 책으로는 『괴테와 은행나무』,『그림동화집』,『게으르지 않고 느리게 산다는 것』,『여행의 역사』,『마르지 않는 지혜의 샘』 등이 있다.