리더십 바이블

마셜 골드스미스 지음

브레인 2006년 06월 12일 출간 종이책 : 2006년 03월 24일 출간

작품소개

책소개

미래의 기업은 이런 리더가 선도한다! 리더십은 극적으로 변해왔다. 리더들이 필요로 하는 기술 또한 변해왔다. 전 세계적으로 존경받는 기업인들과 경영 컨설턴트 40인이 넘는 세계 최고의 전문가들이 21세기 리더십의 모든 양상에 대한 통찰력을 공유하고 있는 이 책 <<리더십 바이블>>은 학습, 혁신, 창의성, 스피드, 책임을 권장하고 리더십의 복합성, 다의성, 성공을 위한 새로운 전략들을 알려주고 있다.

목차

제1부 - 앞서 구상하기 : 지식의 탐구
1. 지능 위의 지능, 지적 자본의 개발
2. 조직의 쇄신 : 정신적 맹점 극복하기
3. 창의성과 위임 관계
4. 협상 혁명
5. 변화 창조에 있어서 혼돈의 역할
6. 근본주의와 만병통치약

제2부 - 변화의 수용 : 리더의 역할
7. 네트워크 경제 속의 리더십
8. 변화를 이끄는 리더
9. 전문 경영인 : 스피드, 리스크, 지속적 혁신 능력 갖추기
10. 리더십 : 성찰과 학습
11. 경험은 최고의 선생이다
12. 양극성 경영 : 복잡함과 모호함
13. 리더십의 패러독스에 직면하는 8가지 규칙
14. 인간의 영향력


제3부 - 등급 매기기 : 새로운 리더십 기술
15. 도와주기와 지켜보기 : 발전의 강점은 결과를 낳는다는 것이다.
16. 최신 리더십 기술
17. 선한 사람이 잘못된 일을 행하는 경우 : 경영난 분석
18. 지원 코치 채용하기 : 긍정적 행동 변화를 위한 열쇠
19. 글로벌 리더십과 글로벌 감성지수
20. 당신의 조직은 역동적 리더들에 의해 움직이고 있는가?
21. 효과적인 위기관리 : 바로 지금


제4부 - 경쟁력 있는 장점 만들기 : 성공 전략
22. 조화를 갖춘 마케팅 : 글로벌 브랜드
23. 연구 개발을 위한 가상 시나리오
24. 마케팅 형태 : 사라지는 의사 결정
25. 헌신적인 고객 창출
26. 시스템 판매 전략

제5부 - 리드하는 기업 : 새천년의 조직
27. 혁신 기구 분석 : 시스코 시스템스
28. 최상의 합의점에 도달하기
29. 21세기를 위한 전략 : 포트폴리오가 돌아오다
30. 전략적 유연성을 위한 조직
31. 경쟁적 역동성, 전략, 능력 개발 : 급변하는 산업에서의 가치 통합의 발생
32. 번영의 새로운 척도
33. 벼룩과 코끼리의 별난 세계

책 속으로

탁발승 이야기

라비 가족의 비극을 초래한 그 사건을 좀 더 살펴보기 위하여, 우리는 플로리다 사건과는 동떨어진 거의 20년 전 히말라야 산맥에서 발생한 사건을 다루고자 한다. 이 사건의 중심인물은 월 스트리트(Wall Street) 투자은행가인인 보웬 맥코이(Bowen McCoy - ‘Buzz’)이다(이하 버즈). 1982년 그는 자신의 회사인 모건 스탠리(Morgan Stanley)로부터 6개월간의 안식휴가를 받아, 네팔 등정을 결심했다. 그 여행 동안 그는 혼란스러운 경험을 했는데, 그는 그것을 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 지에 <고행자의 우화>라는 제목으로 기고했다(주:September-October 1983, pp. 103-108). 버즈는 히말라야 산에서 발생했던 것들이 사업윤리의 측면과 관련성이 있다고 믿게 되었다.
그 고된 여행의 3개월 무렵, 버즈와 그의 일행은 히말라야 산의 18,000피트 지점을 오르고 있었다. 그들의 목적지는 무클리나스(Muklinath)라는 이름의 성스러운 도시였다. 그 일행은 버즈와 그의 동료인 스테판(Stephen), 미국인 인류학자 한 명, 몇 명의 세르파 가이드와 짐꾼들이었다. 무클리나스에 도착하기 위하여, 그들은 일찍 출발하여 연속되는 눈길을 가로질러야만 했는데, 그 눈길은 해가 떠오르는 낮에 녹을 것이기 때문이었다. 버즈는 이미 고산병으로 고통을 받고 있었는데, 그것은 그가 몇 년 전의 여행에서 폐질환을 앓았던 병력 때문이었다.
그 산행의 정상을 향하여 접근해갈 때, 그들은 자신들보다 앞서가던 일행 중의 한 사람인 뉴질랜드인을 만나게 되었다. 그 뉴질랜드인은 맨발에다 거의 벌거벗은 상태로 눈 속에 의식을 잃은 인도의 한 고행자를 안은 채로 버즈 일행에게 다가왔다. 그 뉴질랜드인은 그 고행자를 버즈 일행에서 넘겨주면서, “이봐요, 내가 할 수 있는 일은 다했소. 여러분은 짐꾼과 안내인도 있잖소. 그러니 여러분이 그를 돌보시오. 우리는 계속 등반해야 하니까.”라고 말했다.
몇 분이 지나자, 그 고행자는 의식을 되찾았지만 걸을 수도 없었고, 신발도 없이 궁색한 옷을 하나 걸친 상태로 그 고도에서 자신이 무엇을 할 수 있는지를 설명할 수도 없었다. 한 스위스 일행의 도움으로 그는 곧 따뜻한 옷을 입을 수 있었다. 버즈와 스테판은 무엇을 해야 할지를 결정하지 못하고 있었다. 그들은 뒤따라오던 일본인 일행을 보았는데 그들은 말을 갖고 있었다. 버즈는 스테판에게 등정로를 완주하고 싶다고 말했다. 오래 생각할 것도 없이, 그는 앞서 간 몇몇 짐꾼들을 따라가기 위해 출발했다.
몇 시간 후, 스테판이 정상에서 재합류했다. 버즈는 그에게 인사했지만, 스테판은 화가 나있었다. 그가 설명하기를 일본인이 그 고행자를 돌보는 것을 거절했다는 것이었다. 스테판이 덧붙이기를 그 고행자를 안전하게 하산시켜야 한다고 세르파에게 부탁했지만 그들의 리더가 자신은 그 등정로를 넘으려면 모든 에너지를 다 써야한다면서 자신의 생각에 반대했다는 것이었다. 스테판의 독촉에 세르파들이 500피트 아래의 햇빛이 드는 바위까지 그를 데려갔고, 거기에서 또 다시 500피트 아래에 있는 오두막의 위치를 그에게 알려 주었다는 것이었다. 오늘날까지 그 고행자에게 무슨 일이 생겼는지를 스테판이나 버즈 모두가 알지 못하고 있다.
버즈는 이 이야기를 진심으로 회개하는 마음으로 썼다. 그는 이 경험으로부터 더 큰 의미의 도덕적 교훈을 끄집어내기를 바랐다. 장로교 신자로서, 그는 자신도 모르게 자신의 심오한 믿음을 져버렸다고 믿게 되었다. 그는 평생 동안 선한 사마리아인의 우화를 수차례 읽어왔지만, 그 선한 사마리아인으로 행동해야할 시기가 왔을 때, 그는 그 기회를 놓친 것이었다. 버즈의 생각은 자신과 동료에게 발생한 것이 또한 기업조직에서도 발생한다는 것이다. 복잡한 집단적 역동성 때문에, 선한 사람이 또는 철저한 믿음을 가진 사람도 종종 결국은 자신이 후회할 일을 한다.
그 산에서의 버즈 맥코이의 경험은 허술하면서도 윤리적으로 무책임한 집단의사결정에 영향을 끼치는 일련의 주요요인들을 조명해 준다.
1. 스트레스
2. 목표에 대한 강박관념
3. 자기합리화
4. 피해자를 비난하기
5. 리더십의 실패
6. 가치기준상의 갈등
7. 책임전가
8. 좋지 못한 선례
9. 전문가에 의한 의사결정
10. 이질적인 문화적 환경


관찰자의 시각을 통해 관찰하기

나의 부친은 만화 <<머트와 제프(Mutt and Jeff)>>를 매우 좋아하셨다. 내가 어렸을 때 그 만화를 종교적으로 탐독하시던 것을 기억한다. 그 만화 중에서 머트가 제프에게 “모든 사람들이 나처럼 본다면, 그들은 내 아내를 좋아할 거야”라고 말한다. 그 때 제프가 “모든 사람들이 나처럼 본다면, 아무도 네 아내를 원하지 않을 걸”이라고 대답한다. 이 때 처음으로 나는 “보는 이의 눈”이라는 아이디어를 생각했다

출판사 서평

미래의 기업은 이런 리더가 선도한다!



리더십은 극적으로 변해왔다. 리더들이 필요로 하는 기술 또한 변해왔다. 전 세계적으로 존경받는 기업인들과 경영 컨설턴트 40인이 넘는 세계 최고의 전문가들이 21세기 리더십의 모든 양상에 대한 통찰력을 공유하고 있는 이 책 <<리더십 바이블>>은 학습, 혁신, 창의성, 스피드, 책임을 권장하고 리더십의 복합성, 다의성, 성공을 위한 새로운 전략들을 알려주고 있다.

다이내믹한 리더들이 이끌어가는 기업, 세계의 경제를 쥐락펴락하는 리더들이 실질적인 해답을 제시하고 있는 <<리더십 바이블>>은 차세대를 지도하고 격려하는 경영인으로서 변화를 선도하고, 학습 조직을 세우고, 혁신을 권장하는 새로운 에세이들을 총 망라하고 있다. 오늘날의 글로벌 기업에 근무하는 지식 일꾼(knowledge workers)들을 관리하는데 필요한 새로운 기술들에 대한 에세이들로 이루어져 있다는 점이 주목할 만한 특징이다.

이 책의 기고가들은 전 세계적으로 존경받는 다양한 분야의 기업 철학가 및 경영 자문역들로서, 마케팅과 R&D를 선도하는 새로운 접근법, 차세대 리더십을 향한 새로운 테크닉, 위기관리를 위한 새로운 리더십 기술, 경쟁에 필요한 유연성을 갖춘 성공적인 조직을 만드는 새로운 방식들을 폭넓게 제시하고 있다.





공부하는 기업, 사라지는 기업



비즈니스계의 중역이 된 사람들의 학문적 이력을 보면 이들은 문학, 수학, 과학, 경제, 지리, 역사, 언어를 공부하는데 평균 1,000에서 10,000 시간을 소비했다. 다른 말로 하면, 그들의 두뇌는 수만 시간을 무엇을 배울 것인가 하는 문제에 직면해 있었던 것이다.

공부하는 기업이 될 것인가, 그렇지 않다면 사라지는 기업이 될 것인가?

비즈니스 업계는 현재 어쩔 수 없이 제조 위주 방침에서 정보 처리 및 시스템, 창의적 및 전술적 사고, 그리고 기타 정보 추구 요인들이 규범이 되는 방침으로 나아가고 있다. 과거 인력 노동과 일상적 행위가 지배권을 갖고 있던 자리에 현재는 지력과 창의성이 주도권을 쥐기 시작하고 있다. 지력은 부의 축적에 있어 새로운 추진력이다. 이런 맥락 속에서 다음 사항을 고려해보라.



1. 평균적으로 경영진은 개인 시간의 30%를 독서와 정보 분류에 할애하는데, 그 중 80%는 하루만 지나면 잊어버린다.

2. 경영진은 평균적으로 개인 시간의 20%를 문제해결과 창의적 사고에 할애하는데, 이 들 중 90% 이상이 이런 분야에 훈련을 받은 바가 없다.

3. 경영진은 개인 시간의 20~30%를 문서나 구두로 커뮤니케이션을 하는데 있어서 대부분 그 일이 힘들고, 하기 싫고, 따분하고, 심지어는 두려운 일이라고 생각한다.

4. 훈련에 1백만 달러의 비용을 지출하는 회사들은 훈련이 끝나면 2주 이내에 90만 달러를 잃게 된다. 이는 그들이 두뇌 기능의 본질과 학습한 내용을 일에 적용시킬 수 있는 방법에 대해 이해를 하지 못하기 때문이다.

우리가 우리 두뇌의 극히 일부만을 사용한다는 사실에는 다소 흥미롭고도 명백한 모순이 담겨있다. 1950년대에는 우리가 두뇌의 약 40% 정도를 사용하는 것으로 생각했다. 그렇지만 10년 단위로 이 추산은 큰 감소 추세를 보여, 40에서 30으로, 또 20으로, 그러다가 1980년대에는 10%로, 마침내 오늘날에는 1% 혹은 그 이하로 떨어졌다. 이것이 시사하는 바는 사람들이 더 똑똑해지기 보다는 갈수록 보다 우매해지고 있다는 것을 말해주기도 한다. 그러나 실제에 있어, 이러한 감소의 이유는, 최근의 연구가 밝혀주듯, 인간의 두뇌가 생각했던 것보다 훨씬 더 강력하다는 사실에 있다. 이러한 결과들이 우리에게 알려주는 것은 개인은 물론 조직이 발전할 엄청난 기회들이 잠재해 있다는 점이다.

파블로프(Pavlov)의 뛰어난 제자이자 세계적으로 유명한 신경생리학자인 아노킨(Anokhin) 교수는 말하기를, “자신의 두뇌가 가지고 있는 모든 잠재력을 사용할 수 있는 사람은 그 누구도 없다.”고 했다. 이것은 인간 두뇌의 잠재력은 무한하다는 것을 일깨워준다.





발전 가능성은 고용자의 관리에 달려 있다



오늘날의 비즈니스 세계는 세계화, 즉 증가하는 경쟁, 지속적으로 가속화되는 변화의 속도, 과다한 정보, 끝없는 기술혁신, 증가하는 기업 인수합병, 쇠퇴하는 인재 집단 등의 특징을 지닌다. 이렇게 혼란스런 세계에서, 기업은 자신들이 “가장 좋고 가장 밝다”는 노동시장의 평가를 끌어낼 수 있을 때만 생존할 수 있다. 또한 기업은 계속해서 인재를 키우고 발전시키고 유지할 수 있어야만 번창할 수 있다. 이렇게 기업의 새로운 현실세계가 요구하는 것은 인사관리부가 아니라 바로 매니저가 회사의 인재들을 모집하고 발전시키며 관리해야 한다는 점이다. 매니저의 성패는 이제 인사관리와 필수적으로 연결되어 있다. 그렇다면 당신은 어떻게 인재들을 관리할 것인가?

직원들은 매니저가 자신들의 전망에 대하여 들어주고, 자신들의 견해를 반영하며, 격려와 지원을 해주기를 바란다. 그들은 매니저가 그 모든 해답을 갖고 있기를 기대하는 것이 아니라, 그런 대화를 할 수 있기를 진정으로 기대한다.

<<리더십 바이블>>에서는 대화는 쌍방통행이라고 정의한다. 매니저로서의 당신은, 직원들이 현재의 직책에서 어떻게 수행하고 있는가, 그들은 어떻게 발전하고 있는가, 직무상의 목표를 성취하기 위하여 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가 등에 대하여 열린 마음으로 공정하게 바라보고 평가해야만 한다.

직원들 또한 큰 책임을 가지고 있다. 직원들은 자신의 매니저로부터가 아니라 다른 매니저나 동료들로부터 피드백을 요청할 필요가 있다. 직원들이 다양한 출처로부터 피드백을 받는다면, 그들은 자신이 어떠한 인물인지와 자신이 어떻게 인식되고 있는지에 대한 좀 더 정확한 그림을 갖게 될 것이다. 피드백을 받은 직원들은 자신이 이해한 것을 확인하기 위하여 질문할 필요가 있다. 즉 직원들은 자신에 대하여 드러난 것에 대하여, 그리고 자신이 발전할 수 있다고 알고 있는 분야에 대하여 숙고해볼 필요가 있다. 당신의 피드백과 다른 사람으로부터의 피드백은 직원들로 하여금 더 나은 직무결정을 하도록 하며 더욱 현실적인 직무상의 목표를 설정하는데 도움을 줄 것이다. 그것은 또한 직원들로 하여금 현재의 지위와 미래의 직무상의 목표와 일치하는 의미 있는 방법으로 그들이 성장하고 발전하는데 도움을 줄 것이다

작가정보

저자(글) 마셜 골드스미스

지은이 마셜 골드스미스(Marshall Goldsmith)

마셜 골드스미스는 뛰어난 리더들의 발전과 변화를 돕는 인물로 이름을 떨친 세계적인 경영 컨설턴트 전문가이다. 그는 리더뿐만 아니라 주위 사람들, 그리고 팀 전체구성원들의 행동양식에서 긍정적인 변화를 이끌어 내준다. 최근 미국 경영협회는 골드스미스를 지난 80년간 경영계에 영향력을 발휘한 50인의 위대한 사상가와 리더 중의 한명이라 칭송했으며 경제잡지인 <<비즈니스(Business)>>는 리더십의 발전 역사에 있어서 가장 큰 영향을 끼친 인물 중의 한명이라고 극찬했다. 2005년 11월에는 미국국제인력자원협회 회원으로 승격되며 최고의 인적 자원 전문가로서의 위상을 드높였다. 그의 업적은 비즈니스 뉴스지<포브스(Forbes)>>와 비즈니스 전략리뷰 커버스토리, 뉴욕프로파일 등 곳곳에 소개되기도 했다. 또한 경제전문지인 월스트리트 저널에 최고 교육자 10인 중 한명으로 선정되었으며 포브스에서는 가장 존경받는 최고경영인 5인중 한명으로, <<이코노미스트(Economist)>>에서는 새로운 경영시대의 가장 신임 받는 컨설턴트 중 한명으로 선정되면서 이름을 떨쳤다. 마셜은 현재까지 70명이 넘는 최고경영자들, 그리고 그들이 이끄는 팀과 함께 일했으며, 타의 추종을 불허하는 컨설턴트 중 한명으로 명성을 떨치고 있다.

1970년 로즈홀먼 공과 대학교 수리경제학전공
1972년 인디아나 대학교(Indiana University) MBA 과정(마케팅과 경영)
1977년 UCLA 경영대학원 박사과정(조직행동론)

장관상 수상, 영예학생단체인 베타 감마 시그마 회원(명예직)
현재 다트마우스의 턱 스쿨(Dartmouth’s Tuck School) 부교수, 명문 경영대학교 초청 강연 강사로 활동. 저서 <<미래의 리더(The Leader of the Future)>>, <<리더십 코치의 기술(Coaching for Leadership)>> 등. 그의 저서 중 7권은 아마존 닷컴에서 경영업계의 ‘가장 인기 있는 책(most popular)’으로 선정, 하버드 경영대는 그의 저서 중 6권을 필독서로 추천하고 있다. 활동 경영자들을 위한 인적조직체 <마셜 골드스미스 파트너즈> 공동 창립, 피터 드러커 비영리 재단 이사회의 임원으로 10년간 활동.