인정받는 팀장은 분명 따로 있다

김경준 지음

원앤원북스 2006년 03월 23일 출간 종이책 : 2005년 11월 15일 출간

작품소개

책소개

<잘 되는 회사는 분명 따로 있다>, <뛰어난 팀장은 분명 따로 있다>에 이은 경영코칭 3부작 완결편. 저자는 특유의 직설화법으로 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다.

이 책은 10년 이상의 업무 경험을 가지고 부의 창출에 결정적으로 기여하는 실제적 지식을 갖춘 팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공한다. 조직과 인간을 이해하는 통찰력, 팀원들에게 비전을 제시하고 현실적으로 인솔하는 리더십의 발현, 살벌한 기업현장에서 살아남기 위한 냉철한 인식 등 부하에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들을 알려준다.

목차

프롤로그 _ 팀장이 됨으로써 비로소 리더십의 주체자가 된다

1장 팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자
팀은 그 어떤 조직보다도 목표 지향적이어야 한다
팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다
민주적 팀은 없다, 다만 합리적 팀이 있을 뿐이다
팀장은 조직을 떠받치는 등뼈다
팀장은 상인적 지식으로 무장한 혁신가여야 한다
팀장은 근본적으로 결정하는 사람이다
이제 나 홀로 잘하는 것만으로는 해결되지 않는다
팀장에게는 팀 전체의 성과가 곧 자신의 실적이다
팀장은 팀원의 실적을 판매하는 세일즈맨이다
팀장은 곧 경영자이기도 하다
팀장이 되기 전과는 전혀 다른 차원의 일을 해야 한다
팀장의 리더십은 이론이 아닌 실체다

2장 팀 역량을 극대화 하는 팀장이 돼라
여러 마리 토끼를 잡으려 말고 목표를 단순화 하라
팀원들을 말꾼이 아니라 일꾼으로 채워라
팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라
팀원을 평가하는 나름의 기준과 방법을 가져라
쥐어짜야 할 건 노동력이 아니라 자존심이다
능력은 고정된 것이 아니라 상황에 따라 발휘된다
자신에게 이익이 될 때 사람들은 적극적이다
노는 팀장이야말로 유능한 팀장이다
유능한 부하를 키워내면 팀장도 그만큼 큰다
팀원의 실패에서도 반드시 배워라
정보에 대한 감수성을 길러라
허황된 명분에 속지 말고 현실을 냉철히 인식하라

3장 팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 돼라
팀원들의 인기를 의식하는 연예인이 되지 마라
친근감과 존경심은 양립하기 어렵다
팀장은 존재 자체가 긴장감을 유발한다
역할의 차이와 인격의 차이를 구별하라
불평불만으로 가득 찬 사람은 빨리 떠나보내라
작은 틈을 막아야 큰 댐이 무너지지 않는다
팀원의 아픔이 따르는 나쁜 일은 한꺼번에 하라
무능은 받아들여도 부도덕을 용서해서는 안 된다
지팡이는 항상 들고 있되 함부로 휘두르지는 마라
팀장이라는 자리에서 리더십이 나오는 게 아니다
권위주의는 버려라, 그러나 권위는 가져라
도움을 청할 때는 자비가 아니라 이익에 호소하라

4장 유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다
팀 나름의 공식적인 의사결정방법을 정하라
과제를 줄 때는 명령체계를 분명히 하라
지시 전에 심사숙고해 지시를 남발하지 마라
지시는 최대한 구체적으로 해야 한다
대화와 타협만으로 갈등이 해소된다고 착각 마라
질책할 때는 성격이 아니라 일에 초점을 맞춰라
회의를 팀장 개인의 연설장으로 만들지 마라
팀원과의 스킨십은 일방적 연설이 아닌 대화다
불쾌감이나 경멸감부터 드러내지 말고 일단 들어라
말이 앞서는 평론가가 아니라 행동가가 돼라
고집쟁이 팀장 앞에서는 팀원들이 입을 닫는다
신뢰는 오랫동안 거래한 은행계좌처럼 쌓인다

5장 위로부터도 인정받는 팀장이 돼라
야심을 가져라, 그러나 허영에 빠지지는 마라
평판은 위로부터가 아니라 밑에서부터 쌓이는 것이다
경영진의 측근이 아니라 분신이 돼라
상사의 입장에서 사물을 보고 사건을 대하라
한 단계 높은 직급의 업무를 이해하라
사내 권력다툼에서 스스로를 방어하라
팀원들 앞에서 상사의 험담을 아예 삼가라
저급한 인간을 상사랍시고 무조건 충성할 수는 없다
팀장의 역량은 고민의 폭과 깊이만큼 채워진다
균형감각에 기초한 의사결정력이 있어야 한다
조직 내 신뢰와 리더십의 순환구조를 이해하라
평판이 뒷받침되지 않는 인맥은 무의미하다

책 속으로

기업에서 민주적 팀은 존재할 수 없다. 단지 합리적 팀만 존재할 수 있다. 앞서가는 팀장이라면 팀원의 의견에 귀기울이는 것과 생각 없이 떠드는 ‘민주’라는 단어의 남용을 분명히 구분해야 한다. 만약 철없는 어떤 팀원이 ‘민주적 운영’을 요구하면 먼저 차분히 타이르고, 그래도 안 되면 빨리 떠나게 해야 팀 전체가 산다. -p.30 아무리 좋은 제품도 세일즈맨이 형편없다면 팔리지 않는다. 마찬가지로 팀원들이 노력해 좋은 결과물을 만들어도 팀장이 제대로 팔아먹지 못한다면 팀원들의 노력은 물거품이 된다. 팀장이라면 자신의 취향과는 상관없이 조직논리 속에서 이러한 점을 분명히 알아야 한다. -p.57 팀장에게 먼저 필요한 것은 자신을 경영자로 규정하는 자의식이다. ‘회사에서 주는 만큼 일하겠다’는 샐러리맨 의식이나 ‘내가 열심히 일하고 있으니 회사는 무조건 나의 생활을 보장해달라’는 노동자의 시각을 가지고 있다면, 이미 팀장으로서의 자격이 없다. 팀장이 경영자의식을 가지면 팀은 전문가의 집단이 된다. 조직원이란 조직의 리더를 닮기 때문이다. -p.60 집중도를 높이고 창의성을 발휘해야 하는 조직의 팀장은 공사판 십장과는 다른 접근을 해야 한다. 인간이란 자부심과 책임감을 가졌을 때 최선을 다하는 존재다. 또한 조직원들에게 합리적·경제적인 인센티브를 제시하지 못하고, 실체 없는 혁신구호를 외치는 기업에서 이룰 수 있는 실질적 발전은 없다. 금전적 보상과 공통된 가치관은 기업조직을 굴러가게 하는 두 바퀴다. -p.88 위임은 일상적이고 표준화 된 업무에 대한 권한을 아래로 내리고, 팀장은 수준 높은 업무나 새로운 혁신방안에 집중함으로써 팀 전체의 시스템을 정립하고 업무효율성을 높이는 방식이다. 따라서 위임할 줄 모르는 팀장은 리더가 아니라 주어진 일을 반복하는 작업반장에 불과하게 된다. -p.100 합리적인 조직은 실패의 책임을 물어 사람을 끝장내지 않는다. 그리고 실패를 통해 얻은 교훈을 활용할 수 있는 재기의 기회를 준다. 반면 비합리적인 조직은 충분히 있을 수 있는 실패조차도 책임을 묻는다. 따라서 실패를 통해 얻은 교훈이 조직의 자산이 될 수 없어, 소중한 경험은 실패자와 함께 잊혀진다. -p.107 팀장은 팀원들과의 친밀한 관계도 중요하지만, 기본적으로 팀원들로부터 리더로서 존경받아야 한다. 존경심에 기반하지 않는 친밀감은 팀을 회사조직이 아니라 마치 대학교 동아리와 같은 분위기로 흐르게 하기 쉽다. 겉보기에 격의 없어 좋아 보일지 몰라도 조직으로서는 문제가 있다. -p.125 합리적 접근이 어려운 감정적 불만이 일상화 된 직원이 있다면 빨리 팀에서 내보내는 것 외에는 방법이 없다. 이런 유형의 직원을 데리고 있으면서 쓸데없이 에너지를 낭비하지 마라. 회사는 사업을 하고 돈을 버는 곳이지, 인간성을 개조하는 곳이 아니기 때문이다. -p.138 팀장은 무능한 팀원은 끌어안아도 부도덕한 부하는 철저하게 내쳐야 한다. 부족한 능력은 다른 사람이 보완해줄 수도 있고, 자신의 노력 여하에 따라 향후 계발이 가능하다. 그러나 부도덕한 특성은 성인이 된 다음에는 사실상 불변이다. 얄팍한 훈계와 조언으로 사람을 변화시키려는 환상은 일찌감치 버려라. -p.148 대의명분과 가치관으로 포장하더라도 상호이익에 따른 이점을 분명히 보여주지 않으면 장기적이고 지속적인 헌신을 이끌어내기는 어렵다. “지식을 나누어주겠다”, “당신의 은행계좌 잔고가 늘어날 것이다”, “경력에 큰 도움이 될 것이다” 등은 모든 사람이 말할 수 있고 이해할 수 있는 말이다. -p.166 갈등해소에는 대화보다 원칙이 우선이다. 원칙 없는 대화와 타협은 잠깐의 평화를 가져올 뿐 장기적으로 오히려 갈등을 증폭시키는 독약이 된다. 이때 갈등의 원인이 되는 서로의 인센티브구조를 냉정하게 파악할 필요가 있다. 겉보기에는 인간적 갈등이라도 경제적 동기에 기인한 경우가 대부분이기 때문이다. -p.188 팀장이 됐다는 것은 이제 사람들 사이에서 자신의 평판이 본격적으로 형성된다는 것을 의미한다. 팀장인 자신의 합리성, 추진력, 지적 능력, 심지어 술버릇에 이르기까지 다양한 측면에 대해 여러 가지 이야기가 오갈 것이다. 그리고 사람들 사이에 쌓여진 평판은 회사 내부는 물론 외부에서도 큰 영향을 준다. -p.228 직장 내 정치는 ‘좋다, 나쁘다’의 문제가 아니라 그렇게 생겨먹은 것이다. 사람 간의 친분관계가 의사결정에 영향을 미치는 것은 당연하다. 시스템으로 이를 완전히 없앨 수는 없다. 중간간부라면 조직 내 역학관계를 이해하고, 근거 없는

출판사 서평

최고의 팀장이 되기 위한 60가지 노하우 이 책은 태국?대만 및 아시아 각지에 판권 수출된 『잘되는 회사는 분명 따로 있다』, 『뛰어난 직원은 분명 따로 있다』 등 베스트셀러가 된 전작들을 통해 기업경영의 혁신과 직장인 자기계발에 대한 날카로운 통찰과 불변의 진리를 설파해왔던 딜로이트 파트너 김경준의 ‘경영코칭 3부작’ 완결편이다. 저자는 특유의 직설화법으로 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다. 이 책에서는 대개 10년 이상의 업무 경험을 가지고 부의 창출에 결정적으로 기여하는 실제적 지식을 갖춘 팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공하고 있다. 조직과 인간을 이해하는 통찰력, 팀원들에게 비전을 제시하고 현실적으로 인솔하는 리더십의 발현, 살벌한 기업현장에서 살아남기 위한 냉철한 인식 등 부하에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들이 잘 정리돼 있다. 저명한 경영 컨설턴트인 저자의 힘 있는 문장과 생생한 사례가 ‘팀장 리더십 매뉴얼’로서의 설득력을 더한다. CEO를 꿈꾸는 중간관리자를 위한 필독서! 팀장이 된다는 것은 그간의 노력과 성과를 조직에서 인정받았다는 징표다. 매사 지시를 받으면서 말단 기능만을 담당하다가 이제 일정 영역을 책임지고 이끌어 가야 하는 입장이 됐음을 의미하는 것이다. 운동경기에 비유하자면 신입사원 입사는 아마추어 스포츠 입문이고, 팀장 승진은 프로리그 데뷔전이라고 할 수 있다. 단 뛰어난 직원이었다고 해서 실제로 인정받는 팀장이 되는 것은 아니다. 실적은 좋지만 리더십이 부족한 팀장, 부하직원들이 좋아하지만 권위가 없는 팀장, 아이디어는 많은데 추진력이 부족한 팀장 등 팀장의 직급이 요구하는 역할을 잘 수행하기란 쉽지 않다. 그리고 팀장 역할의 실패는 조직에서 관리자로 올라설 수 있는 기회가 멀어짐을 의미한다. 고객을 만족시켜 돈벌이를 하는 것은 회사의 가장 큰 사명이고, 팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다. 팀장이란 이 기본적인 개념을 자신은 물론 팀 구성원들 속에 살아 숨쉬게 하는 사람이다. 만약 이 대전제를 잊고 ‘기업의 사회적 책임이 우선’이니, ‘민주적 조직운영’이니 하는 고담준론을 늘어놓으려거든 회사는 때려치우고 시민단체나 정치판에 뛰어드는 게 낫다. ‘잘되는 회사, 인정받는 팀장, 뛰어난 직원, 좋은 인간’의 사슬 합리적 조직문화 속에서 자질 있는 사람들이 자신의 역량을 발휘하고 정당한 보상을 받는다면, 좋은 인간은 뛰어난 직원의 자질을 갖추고 인정받는 팀장으로 성장하면서 잘되는 회사를 키워나가는 연속선이 정립된다. 이 책은 그런 의미에서 저자의 전작들과 유기적으로 연결돼 있으면서도 ‘팀장’이라는 한 가지 주제에 충실한 독립된 저작이다. 이 책은 전체 5장으로 구성돼 있다. 먼저 1장에서는 팀과 팀장의 존재의미에 대해 정의내린다. 팀은 이익이라는 목표를 지향하며 지극히 합리적이어야 한다는 것, 팀장은 조직을 떠받치는 등뼈이자 실적을 판매하는 세일즈맨이며 경영자이고 혁신가여야 한다는 것의 당위성을 설파한다. 이어서 2장에서는 팀의 역량을 극대화 하기 위해 팀장이 가져야 할 마인드를 알려주며, 3장에서는 팀원들을 효과적으로 다루기 위한 실천 방법들을 제시한다. 4장에서는 팀을 이끌고 조절하는 커뮤니케이션 방법을, 5장에서는 조직 내에서 인정받고 한 단계 높이 상승하기 위한 세부 지침을 제공하고 있다. ? 추천사 태산준령을 넘을 때면 하나의 팀은 서로의 생명줄을 쥐고 있는 운명공동체가 된다. 식량과 안전장비만큼이나 중요한 것은 인솔하는 리더에 대한 대원들의 절대적인 신뢰다. 이 책은 경영의 일선에서 크고 작은 팀을 지휘하는 현역 혹은 예비 팀장들에게 조직과 인간을 이해하는 통찰력과 상하관계에서 성과를 인정받기 위한 기본적인 지침들을 제공한다. (산악인 엄홍길) 경제환경의 변화와 기업경영의 혁신에 대한 날카로운 통찰과 불변의 진리를 설파해왔던 한국의 ‘이코노믹 마키아벨리’답게 현상을 직시하고 명쾌한 해법을 내놓는 필력이 매력적이다. 하지만 성공하는 중간관리자가 되는 방법으로 저자가 제시하는 것은 흔히 마키아벨리스트들이 착각하는 부도덕이나 저급한 술수와는 거리가 멀다. 진정한 리더십을 발현시키는 것은 책임감·행동력·합리성이라는 점에서 조직관리의 정론이라고 할 수 있다. (중앙일보 <이코노미스트> 이석호 기자) 팀장급 인력이 부족한 회사는 현재도 문제지만 미래가 더욱 암울하다. 팀장이 경영자의식을 가져야 팀은 전문가의 집단이 된다. 민주적 정당성보다는 합리적 분업구조가 조직구성의 원칙이고, 이익과 효율성은 기업의 생존조건이다. 저자는 인간에 대한 막연한 기대감을 버리고 냉철한 인식으로 행동하라고 일갈한다. 살벌한 기업현장에서 팀장으로 살아남기 위한 60가지 조언을 읽으면서 느끼게 되는 점은, 한마디로 등골이 오싹할 정도로 현실적이다. (현대백화점그룹 인재개발원 김경호 원장) “자신의 역량에 기초한 성취만큼 한 인간의 삶을 자부심으로 가득 채우는 것은 없다”는 이 책의 명구가 팀장으로서 고민을 거듭하고 있는 나에게 힘을 준다. 눈에 보이는 실적으로 평가받는 팀장의 자리지만 팀원들과의 관계나 회사 내에서의 역할 정립에 있어서 실마리를 찾기 힘들 때가 종종 있었다. 이 책은 도저히 실행할 수 없는 거창한 일을 강권하지 않으면서도 꽉 막힌 머리와 가슴을 시원하게 뚫어준다. (한화그룹 인력개발원 정형섭 차장) 팀장은 직급이 아닌 역할이다. 치밀한 계획과 효율적인 집행으로 팀의 역량과 기업의 이익을 극대화 하는 일선지휘관이다. 기업환경과 자기혁신에 대한 저자 특유의 촌철살인 문장이 다시 한 번 빛나는 3부작의 완결편을 만나게 되어 무척 기쁘지만, 한편으로 경쟁자와는 절대 공유하고 싶지 않은 비급이 공개된 것 같아 억울하기 그지없다. CEO를 목표로 하는 중간관리자를 위한 금과옥조 같은 명언들이 가득한 책이다. (하나은행 투자금융본부 정영균 팀장)

작가정보

저자(글) 김경준

? 지은이 김경준 _ 딜로이트 파트너(상무이사) 경영회계컨설팅 분야의 글로벌 리더 딜로이트(Deloitte)의 한국회원인 딜로이트안진회계법인의 파트너로 재직하고 있으며, 주요 분야는 장기전략 수립 및 구조조정을 통한 기업경쟁력 회복이다. 부산에서 태어나 서울대학교 농경제학과와 동 대학원을 졸업했다. 쌍용투자증권(현 굿모닝신한증권)에서 기업금융부·지점·기업분석부 등을 거치며 기업금융·투자분석 및 애널리스트 업무를 수행했다. 그후 쌍용경제연구소에서 미래산업 분석, 신규사업 진출전략 수립 관련 업무를 수행하며 컨설팅 분야와 인연을 맺었고, 쌍용정보통신에서 IT사업전략과 관련된 컨설팅 업무를 수행했다. 중앙일보 발간 경제주간지 <이코노미스트>에 ‘경영코칭’이라는 고정칼럼을 연재했고, 현재 ‘엄홍길의 정상경영학’을 연재 중이다. 한국능률협회 발간 월간지인 에 ‘역사에서 배우는 경영전략-로마인 경영스토리’를 연재 중이다. MBC라디오 <손에 잡히는 경제>의 ‘글로벌 프리즘’ 코너를 2003년 10월부터 1년 반 동안 진행했다. 한국경제신문을 비롯한 여러 신문·잡지에서 필자로 활동 중이며, 군더더기 없이 간결하면서 핵심을 찌르는 특유의 문체와 관점이 돋보인다는 중평이다. 지은 책으로는 『잘되는 회사는 분명 따로 있다』, 『뛰어난 직원은 분명 따로 있다』, 『소니는 왜 삼성전자와 손을 잡았나?』가 있다.