아인슈타인의 보스

로버트 흐로마스 , 크리스토퍼 흐로마스 지음 | 박종성 옮김

더난출판사 2018년 06월 19일 출간 종이책 : 2018년 06월 15일 출간

작품소개

책소개

리더가 천재들을 적절히 배합할 때 창의적 도약이 이뤄진다!

세상을 바꾼 천재들을 이끈 플렉스너의 철학과 행동을 현대적 관점에서 흥미롭게 재해석하는 『아인슈타인의 보스』. 젊고 재기 발랄하고 기발한 아이디어가 넘치고 다른 사람들이 미처 보지 못한 것을 발견해내는 창의적이고 독창적인 사람들은 공통의 목표를 위해 서로 협력하고 지시를 따르고 보조를 맞추는 데 서툴다. 저자는 이런 태생적인 약점을 지닌 특출한 사람들을 규합하여 최고의 조직을 만들고 혁신적 성과를 올리는 방법을 모색한다.

저자는 천재들을 통솔하기 위해서는 일반적인 리더십 개념을 집어던져야 한다고 말한다. 리더는 일종의 투명인간이 되어 천재들이 원하는 데이터와 지원을 제공하되 그 과정에서 특정한 해법이나 방향을 지시해서는 안 된다. 저자는 천재들을 지휘하는 리더는 성공을 거둘 수 있는 환경을 조성하는 사람이며, 천재들의 화학적 반응을 일으키는 촉매가 아닌 그 안에서 반응이 일어나는 그릇이 되어야 한다고 조언한다.

목차

추천사_ 이 모든 걸 리더의 자리에 앉기 전에 알았더라면…
책머리에_ 영민하고 별난 사람들을 지휘하는 법
서문_ 천재들의 지휘자

1장 특별한 그들과 마주하기
2장 천재에 대한 최고의 역설
3장 법칙 1_ 거울은 거짓말하지 않는다
4장 법칙 2_ 길에서 비켜서라
5장 법칙 3_ 입 다물고 들어라
6장 법칙 4_ 바윗돌을 뒤집어라
7장 법칙 5_ 연금술은 화학을 능가한다
8장 법칙 6_ 과거는 미래의 진리가 아니다
9장 법칙 7_ 다람쥐를 무시하라
10장 법칙 8_ 머리와 가슴을 조화시켜라
11장 법칙 9_ 문제로 천재를 유혹하라
12장 법칙 10_ 위기와 제휴하라

후기_ 리더는 혼자 태어나지 않는다
주
옮긴이의 말_ 투우사처럼, 지휘자처럼

책 속으로

우리가 천재와 제대로 소통하기란 쉽지 않다. 왜냐하면 그들은 우리와 생각하는 방식이 다르기 때문이다. 천재들은 어떤 문제 해결에 매달릴 때면 집중력이 매우 강해져 스스로를 격리 상태로 만든다. 그들의 사고 프로세스는 기본적으로 개인주의적이고 독자적이다. 나보다 똑똑한 사람들을 관리하는 일 자체가 어렵지만 그중에서도 천재들을 설득해 어떤 팀의 일원이 되도록 하는 것은 가장 힘든 축에 속한다. 대부분의 천재들에게는 자신의 고유 분야 외에 뛰어난 분야가 몇 가지 더 있다. 천재들이란 비상한 지능을 보유하고 있기 때문에 전문 영역에서 벗어난 주제도 쉽게 이해하고 받아들일 수 있다. 나는 천재들이 대화를 할 때 이 화제에서 저 화제로 가볍게 넘나드는 장면을 숱하게 목격했다. 나로서는 따라가기 벅찬 지적 역동성이었다. _p.32

우리는 모두 마음속 깊은 곳에서 자신이 천재가 아닐까 하는 생각을 갖고 있다. 천재를 관리하기 위해선 우리 자신이 천재가 아님을 필히 인식해야 한다. 함께 일하는 천재들은 이 사실을 알고 있다. 자신의 지능이 다른 사람들보다 떨어짐을 인정하는 것은 괴로운 일이기에 우리는 심리적 위안을 위해 스스로를 속인다. 자신은 결코 그렇지 않다고 생각한다면 이 또한 스스로를 기만하는 행위다. 자신이 누구인가를 놓고 스스로에게 거짓말을 할 때 리더십에 문제가 발생하고 리더는 경직될 것이다. 스스로가 생각하는 자신의 이미지에 변화를 가져올 수 있는 의사 결정은 기피할 것이다. 그렇게 되면 당연히 팀의 창의성은 억압될 것이고 혁신적 진보에는 족쇄가 채워질 것이다. 엄격한 자성을 통해서만 리더는 스스로를 속이는 일을 피할 수 있다. _pp.77∼78

처음으로 조직을 관리하는 자리에 올랐을 때 나는 리더란 혼잡한 기차역의 역무원과 비슷한 사람이라 생각했다. 선로를 적절하게 전환시켜줌으로써 기차들이 아무 문제없이 제 시각에 들어오고 나가게 하는 것과 리더의 일이 크게 다르지 않다고 여겼다. 그런데 막상 나 자신이 선로 한가운데 버티고 서서 선로 전환 작업을 방해하고 있었음을 깨닫기까지는 수년이 걸렸다. 나는 모든 일의 중심에 있고 싶어 했다. 기차들이 굉음을 내며 정신없이 오가는 선로 위에서 날뛰면서 내 목소리를 들으라고 소리치는 꼴이었다. 급기야 어떤 기차는 나를 치지 않기 위해 스스로 탈선해버리기도 했다.
이런 유형의 리더십은 ‘손실의 리더십’이라 할 수 있다. 어떤 천재에게 새로운 노선을 채택하도록 강제하는 데 성공했다 치자. 필경 그의 사고 프로세스는 이 노선에서 탈선하게 될 것이고 그는 적극성과 진취성을 잃게 될 것이다. 혹은 어떤 식으로든 천재가 새로운 노선을 받아들이도록 하는 데 실패할 경우 그의 사고는 엄청난 속도로 리더의 통제를 벗어나 폭주할 것이고 결국 조직의 목표는 달성되지 못할 것이다. 지휘 관리가 너무 약해도, 너무 강해도 천재들의 효과적인 능력 발휘를 가로막는다. _pp.105∼106

플렉스너의 목표는 천재가 큰 성과를 이루는 데 걸림돌이 되는 온갖 방해거리들을 치우는 것이었다. 《뉴욕타임스》가 맨 처음 IAS 설립 기사를 낼 때도 플렉스너는 편집국장에게 그 자신에 대한 내용은 크게 다루지 말아달라고 부탁했을 정도다. 그는 대규모 기자회견을 열고 획기적인 차기 애플 제품을 소개하는 스티브 잡스와는 확실히 다른 유형의 인물이었다. 플렉스너는 모든 이야기의 초점이 오롯이 아인슈타인과 IAS에 집중되길 원했다. 플렉스너는 후방에서 온갖 장애물과 정신을 흐트러뜨리는 요인들을 제거하고 약화시키는 역할을 맡았다. 천재들을 지휘하는 입장에 있는 사람이면 누구나 귀감으로 삼을 만한 행동이었다. 그러나 아인슈타인의 연구 환경 정비 차원을 넘어 그의 행동이 지나쳤다고 볼 수 있는 이유는 이 모든 노력에도 불구하고 가장 중요한 존재인 아인슈타인이 원하는 것을 제대로 읽어내지 못했기 때문이다. 그는 자신이 불러들인 이 저명인사에게 가장 적합한 환경이 어떤 것인지를 잘 알고 있다고 과신했다. 플렉스너는 아인슈타인에 대한 외부의 온갖 초대 요청을 조직적으로 차단했다. 그는 아인슈타인이 공식석상에서의 행동을 관리하는 데 서투르다고 생각한 나머지 아인슈타인의 모든 스케줄을 직접 관리했다. _pp.107∼108

대안적인 의견을 하위에 두는 것은 오늘날 조직에서 흔히 볼 수 있는 일이다. 리더들은 혁신적인 생각을 불신하는 경향이 있다. 그런 생각을 실패한 생각 혹은 실패할 것이 분명한 생각의 범주에 집어넣는다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 아이디어를 범주화하고 차등을 둠으로써 그들은 자신의 힘이 아이디어보다 상위에 있음을 보여주려 한다. 어떤 리더들은 자신이 이해하지 못하는 아이디어를 불편해한다. 그런 사람들은 혁신을 혁신적인 것으로 받아들이지 않고 단순히 또 하나의 현상 유

출판사 서평

의사, 과학자, 엔지니어, MBA…
1만여 명의 전문가를 이끄는 의료 조직 수장이 밝히는
천재들을 지휘하는 10가지 법칙

“플렉스너는 어떻게 천재들을 이끌었을까?”

알베르트 아인슈타인, 헤르만 바일, 쿠르트 괴델, 오즈월드 베블런…
천재 과학자들을 융합해 최고의 조직을 만든 비결을 밝힌다

* * * * *

천재의 존재만으로는 부족하다

실력이 뛰어난 후배와 부하들 때문에 혼자 속앓이를 한 적이 있는가? 스펙도 좋고 업무 능력도 뛰어난 똑똑한 후배들이 입사했을 때 우리는 가끔 위기의식을 느낀다. 똑똑한 부하 직원들을 이끌려면 리더가 더 뛰어나야 한다는 부담감 때문이다. 천재 물리학자 알베르트 아인슈타인에게도 이런 고민을 하는 보스가 있었을까?
1933년 나치 독일을 피해 미국으로 망명한 아인슈타인은 프린스턴고등연구소에 자리를 잡고 연구에 매진한다. 이곳에서 그는 에이브러햄 플렉스너와 함께 일하며 여러 가지 위대한 업적을 이룩한다. ‘통일장 이론’을 제창하고 원자폭탄 개발 프로젝트에 참여한다. 프린스턴고등연구소를 세운 플렉스너는 물리학자도 수학자도 아니었다. 하지만 그에겐 천재들을 다루는 비범한 재주가 있었다. 플렉스너의 지휘 아래 프린스턴고등연구소는 수많은 노벨상, 필즈상, 맥아더상 수상자를 배출한 세계적인 기초과학연구소로 도약한다. 그가 한자리에 모은 천재들은 20세기 과학 발전에 크게 기여한다.
『아인슈타인의 보스』(원제: Einstein's Boss)는 세상을 바꾼 천재들을 이끈 플렉스너의 철학과 행동을 현대적 관점에서 흥미롭게 재해석한다. 기실 관련 업계에서 지각 변동을 일으킬 수 있는 천재를 찾아내고 관리하는 일은 컴퓨터과학에서 생명공학에 이르기까지 빠르게 발전하는 모든 분야에서 혁신적 성과를 얻는 데 결정적 요인이 될 수 있다. 세계적 백혈병 전문의로 플로리다대학 의과대학장을 거쳐 현재 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 의과대학을 이끌고 있는 저자는, 천재들은 관리되거나 통솔되지 않으며 이들에게 일반적인 리더십 원칙은 통용되지 않는다고 분석한다. 천재들은 누군가가 자신을 이끌고 있다는 것 자체를 싫어하며 태생적으로 팀 플레이어가 아니기 때문이다. 저자는 1만여 명의 교직원, 의료진, 수련의를 이끌어온 자신의 경험과 역사적 사실을 접목해 천재들을 이끄는 새로운 리더십 방법론을 설파한다.
젊고 재기 발랄하고 기발한 아이디어가 넘치고 다른 사람들이 미처 보지 못한 것을 발견해내는 창의적이고 독창적인 사람들은 공통의 목표를 위해 서로 협력하고 지시를 따르고 보조를 맞추는 데 서툴다. 이 책은 이런 태생적인 약점을 지닌 특출한 사람들을 규합하여 최고의 조직을 만들고 혁신적 성과를 올리는 방법을 모색한다. 저자의 학문적 견해를 담기보다는 조직 운영 과정에서 일어나는 현상을 사례 중심으로 이야기하듯 풍성하게 들려준다. 경영 이론에 치우치지 않고 천재들을 다각적으로 읽어내는 저자의 시각은 의료 조직 수장으로서 훈련된 결과물이다.

천재는 천재를 이끌 수 없다

오랫동안 의료 조직을 경영하면서 저자는 의사 외에도 과학자, 엔지니어, MBA, 심리학자 등 다양한 분야의 전문가들을 이끌어왔다. 그동안 수많은 전문가들과 일하면서 리더십 문제를 겪을 때마다 저자는 그 상황이 아인슈타인의 보스 노릇을 하는 것과 같다고 생각했다. 진정 당대 최고의 천재를 관리하는 일과 다를 바 없었다. 그러다가 세계적 기초과학연구소인 프린스턴고등연구소의 설립자 에이브러햄 플렉스너를 알게 됐다. 플렉스너는 저자가 고안한 리더십 방법론과 상당 부분 닮은 전략을 구사해 당대 최고의 천재들로 구성된 드림팀을 이끌었다. 이 책은 그 방법론의 상술이자 전개에 해당한다.
항상 똑똑한, 심지어는 자신보다 영민한 사람들을 통솔하면서 저자는 한 가지 결론을 내렸다. 바로 천재는 천재들을 이끌 수 없다는 것. 특정 문제에 대한 천재의 몰입성과 지나친 자기중심성이 전체를 아우르는 리더의 역할과 상충할 수 있다는 것이 그의 견해다. 천재들은 스스로가 똑똑하다고 생각하기 때문에 자신이 모르는 것이면 평가 절하하는 경향이 있다. 천재들은 또한 어떤 문제 해결에 매달릴 때면 해당 사안에 지나치게 몰입한 나머지 문제의 외곽을 볼 수 없게 된다. 이런 개인주의적이고 자기중심적인 성향으로 인해 종합적이고 균형 잡힌 시각을 갖기 어렵고 다른 사람들과의 원활한 소통도 힘들다는 것. 그렇기 때문에 천재가 아닌 사람이 천재들을 이끄는 데 더 적격일 수 있다는 이야기다.
저자는 천재들을 통솔하기 위해서는 일반적인 리더십 개념을 집어던져야 한다고 말한다. 리더는 일종의 투명인간이 되어 천재들이 원하는 데이터와 지원을 제공하되 그 과정에서 특정한 해법이나 방향을 지시해서는 안 된다. 최고의 리더는 천재들로 하여금 스스로 옳은 결정을 내리도록 이끄는 사람이지, 그 결정이 이러저러해야 한다고 지시하는 사람이 아니다. 저자는 천재들을 지휘하는 리더는 성공을 거둘 수 있는 환경을 조성하는 사람이며, 천재들의 화학적 반응을 일으키는 촉매가 아닌 그 안에서 반응이 일어나는 그릇이 되어야 한다고 조언한다.

아인슈타인 vs 베블런, 거인들의 싸움

20세기 초 미국 뉴저지 주 프린스턴에는 이른바 천재 군단이 꾸려진다. ‘상대성 이론’을 제창한 아인슈타인을 필두로 아름다움의 근원을 ‘대칭’의 개념에서 찾은 헤르만 바일, 컴퓨터의 기본 구조를 설계한 존 폰 노이만, ‘불완전성 정리’를 발견한 쿠르트 괴델, 최초로 원자폭탄을 개발한 로버트 오펜하이머……. 이 천재들을 한자리에 모은 이가 바로 플렉스너다. 그는 과학자들에게 무한히 창조적일 수 있는 자유를 허용했고, 연구진에게 당시 기준으로 최고액의 급여를 지급했다. 또한 사회적 지위가 아닌 연구 성과에 의해 학문적 서열이 결정될 수 있도록 각별히 신경 썼다. 여기까지만 보면 플렉스너는 천재들을 이끄는 리더로 꽤 적합한 인물처럼 보인다. 하지만 그에게도 치명적인 결함이 있었다. 연구소가 재정적인 위기에 처했을 때, 구성원 간에 불화가 빚어졌을 때, 즉 자신이 위험에 빠졌을 때 본래의 리더십을 잃고 말았다는 것이다.
대표적인 사례가 물리학자인 아인슈타인을 수학부에 배정한 일이었다. 수학부 수장인 오즈월드 베블런은 아인슈타인을 제외한 모든 수학부 연구진을 직접 뽑을 정도로 강압적인 성격이었다. 그에 반해 아인슈타인은 조용하고 잘 나서지 않는 타입이었다. 베블런은 아인슈타인의 명성을 시기했다. 아인슈타인의 조수 발터 마이어에게 별개의 직책을 부여해 조수 일을 그만두게 함으로써 아인슈타인을 고립무원 상태로 만들었다. 심지어 아인슈타인이 폴란드 물리학자 레오폴트 인펠트와 중요한 방정식을 개발할 때조차 아무런 도움을 주지 않았다. 누가 봐도 아인슈타인이 일방적으로 당하는 모습인데 총책임자인 플렉스너는 이 상황을 방관하기만 했다.
이런 실수에 대해 저자는 플렉스너가 천재들의 개성을 미처 고려하지 못했다고 지적한다. 플렉스너는 많은 인재들을 끌어들였지만, 뛰어난 개성들의 연금술적 융합이 얼마나 중요한지는 몰랐다. 그는 천재들을 한자리에 모아놓기만 하면 마법과도 같은 진보를 이룩할 것이라고 막연하게 생각했다. 저자는 천재들의 팀을 결성할 때 가장 중요한 것은 연금술의 활용이라고 말한다. 천재들과 다른 사람들을 비선형적 방식으로 결합됐을 때 예측 불가능한 상호작용이 일어날 수 있다. 마치 납을 금으로 만드는 일처럼 투입에 비해 훨씬 큰 가치를 지닌 산출을 낳게 된다. 물론 매번 결과가 좋게 나온다는 보장은 없지만 리더가 천재들을 적절히 배합할 때 창의적 도약이 이뤄진다.

집중과 자유 사이에서 균형을 유지하라

저자는 천재들은 다람쥐를 쫓는 사냥개 래브라도레트리버와 같다고 말한다. 사냥개는 정신없이 뼛조각을 씹고 있다가도 휙 지나가는 다람쥐를 절대 놓치는 법이 없다. 천재들은 머릿속에 번뜩이는 아이디어가 떠오르면 즉시 그것을 추적한다. 반면에 상대적으로 핵심 과제에 몰입하는 경향이 강한 리더들은 이런 다람쥐를 쫓는 천재들 때문에 늘 골머리를 앓는다.
저자는 천재들을 강제해 주어진 목표에 매달리게 하는 것은 놀라운 도약의 기회를 잃는 지름길이라고 말한다. 알다시피 아인슈타인은 몽상에 중독되다시피 한 사람이었다. 스위스 특허청 공무원으로 일하면서도 그는 자주 몽상에 잠기곤 했는데 바로 여기서 특수 상대성 이론이 나왔다. 저자는 이처럼 대부분의 창의적 도약은 몽상이나 주어진 업무에서 벗어난 주제에 빠져 있을 때 일어나므로 리더는 천재들의 사고 과정을 방해해서는 안 된다고 조언한다. 리더의 핵심 업무는 천재들로 하여금 자유롭게 생각할 수 있는 여건을 마련해주는 것이다. 때로 잡다한 취미에 불과한 일이 굉장한 가치를 지닌 도약의 일등공신이 되기도 한다.
천재들을 지휘할 때 겪는 가장 큰 딜레마는 집중과 자유 사이에서 균형을 유지하는 일이다. 천재들에게 곁가지 활동을 할 자유를 지나치게 많이 허용하면 팀의 핵심 미션과 목표가 흔들리고 결속력이 느슨해질 수 있다. 원래 프로젝트도 완성하지 못하게 될 뿐 아니라 천재들도 자신이 쫓던 다람쥐 한 마리도 못 잡게 될 수 있다. 반면에 원래 프로젝트에 대한 집중을 지나치게 강조하면 천재들의 창의성이 위축되어 어떤 도약도 일어날 수 없다. 저자는 좋은 리더는 어떤 곁가지 일이 추구할 만한 가치가 있는지를 판별하는 지혜를 갖춰야 한다고 조언한다.

그들은 천재이기 전에 인간이었다

천재들을 이끄는 리더십이 중요한 것은 현재의 지식, 테크놀로지 환경과 무관하지 않다. 각 분야에서 특수화, 전문화가 가

작가정보

저자(글) 로버트 흐로마스

저자 로버트 흐로마스 (Robert Hromas)
의학박사이자 세계적인 백혈병 전문의. 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 건강센터 산하 의과대학장이다. 1천300명이 넘는 교직원과 3천 명에 달하는 의료진, 800명을 웃도는 수련의를 이끌고 있다. 암 치료 신약을 개발하는 연구소를 책임지고 있기도 하다.
텍사스대학에서 의학 박사학위를 받고 아이오와대학에서 박사후과정을 마쳤다. 아이오와대학 의과대학에서 수련의 과정을 밟았고 내과를 전공했다. 이후 인디애나대학 의과대학 교수 겸 혈액종양내과 전문의로 근무하면서 암센터 부원장을 맡는 등 다양한 경험을 쌓았다. 뉴멕시코대학 의과대학 교수, 플로리다대학 의과대학장을 거쳐 현재 텍사스대학 의과대학을 이끌고 있다.
미국국립보건원에서 20년 가까이 연구 활동을 지원받고 있으며 160편이 넘는 학술 논문을 발표했다. 텍사스대학병원을 비롯해 여러 대형 의료기관 이사회에서 활동하며 다수의 제약회사에 과학 자문을 제공하고 있다. 교수 활동과 진료 성과를 인정받아 인디애나대학 의료교육 휴머니즘상, 인디애나대학 이사회 선정 우수교수상, 암 치료 생존자 선정 공로상 등을 수상했다. 미국혈액학회 과학 분과장을 역임했으며 미국 임상종양학회, 의대교수협회, 내과학회 회원이다.

저자(글) 크리스토퍼 흐로마스

저자 크리스토퍼 흐로마스 (Christopher Hromas)
플로리다대학 건강센터 프로젝트 매니저. 로버트 흐로마스의 아들이자 연구 동반자이기도 하다. 포드햄대학에서 윤리학과 인간 본성에 관해 강의하고 있다. 윤리학에 관한 논문 여러 편을 발표했으며 국제적인 강연도 수차례 수행한 바 있다. 포드햄대학 산하 포드햄철학학회장을 맡아 관련 학회를 주최했다.

번역 박종성

역자 박종성
연세대학교 정치외교학과를 졸업하고 방송국 PD로 일하면서 다양한 분야의 외서를 번역 소개하고 있다. 옮긴 책으로 《생각의 탄생》《유쾌한 크리에이티브》《감각의 매혹》《안녕하세요, 기억력》《인간 생태 보고서》《경제학이 풀지 못한 시장의 비밀》《우리가 자전거를 타야 하는 이유》《천재의 탄생》《현재의 충격》(공역) 등이 있다.