용인술, 사람을 쓰는 법

사람 보는 법, 얻는 법, 기르는 법!

김성회 지음

쌤앤파커스 2017년 09월 27일 출간 종이책 : 2014년 08월 11일 출간

작품소개

책소개

인재경영의 대가, 공자에게 배우는 용인술!

공자는 춘추전국의 난세를 주유하며 리더의 도를 알리고, 3000명의 제자를 시대의 동량으로 키워낸 인재경영의 대가다. 『용인술, 사람을 쓰는 법』은 인재를 알아보고, 활용하고, 그들의 마음을 얻는 법에 관한 공자의 경험과 지혜를 다룬다. '사람이 전부'라는 인재경영 마인드를 군주에게 설파하고 이를 바탕으로 인재를 양성했던 공자의 용인술을 배울 수 있을 것이다.

이 책은 공자의 《논어》와 《공자가어》에 나타난 관련 이야기를 기본으로, 동서고금의 사례와 경영학 이론, 저자가 취재한 현장 이야기를 통해 '사람 쓰는 역량'을 키우는 방법을 안내한다. 사람을 알아보고 평가하는 방법부터 인재육성, 동기부여, 충성심을 얻는 방법 등 사람을 뽑고 키우는 데 무엇을 관찰하고, 무엇을 성찰해야 하는지 자세히 알려준다.

목차

프롤로그｜공자에게 ‘사람 쓰는 법’을 묻다

1장 인재만사할 것인가, 인재망사할 것인가

당신이 인재난에 허덕이는 이유를 아는가?
완벽하게 갖추었기를 바라지는 않는가｜강점부터 찾는가, 약점부터 찾는가｜인재선발의 우선순위를 정해놓았는가｜인재에 대한 편견을 끊었는가

인재(人材)와 인재(人災)를 구분할 수 있는가
말만 듣고 믿는가, 행동을 대조 관찰하는가｜구체적으로 따지는가｜행동뿐 아니라 동기, 목적을 함께 살피는가

진품 인재와 사이비 인재를 어떻게 판별할 것인가
군자 vs 향원 : 대세를 이끄는 인물인가, 따르는 인물인가｜달사 vs 문인 : ‘삼척동자’를 조심하라｜책임 리더와 인기 스타를 구분하라

인재평가, 질의 법칙을 쓸 것인가, 양의 법칙을 쓸 것인가
시기와 직언을 구분하는가

일만 아는가, 사람도 아는가
사람은 믿되 일은 믿지 말라

인품형 인재를 뽑을 것인가, 능력형 인재를 뽑을 것인가
인재등용의 최소조건은 무엇인가｜인품 vs 재능, 무엇을 우선시할 것인가｜ ‘나쁜 인재’, 삼킬 것인가, 뱉을 것인가

2장 어떻게 인재를 육성할 것인가

가르칠 것인가, 깨우칠 것인가
원칙주의자 자로, 규범으로 설득하다｜실리주의자 자공, 이해득실에 호소하다｜사상의 동지 안회, 감성에 호소하다｜잘 말할 것인가, 말을 잘할 것인가｜목마르게 할 것인가, 억지로 물을 먹일 것인가

맡길 것인가, 맡을 것인가
지시를 잘할 것인가, 추궁을 잘할 것인가｜맡길 것과 맡을 것을 구분하는가

답을 줄 것인가, 질문을 줄 것인가
간절하게 묻는가｜알아도 묻는가｜현장 실무자에게 배우고자 하는가

호흡을 맞추게 하는가, 비위를 맞추게 하는가
자부심형 인재인가, 자만심형 인재인가｜파벌과 붕당은 어떻게 다른가｜동조형 인재인가, 창조형 인재인가

3장 어떻게 열정을 일으킬 것인가

명분으로 움직이는가, 명령으로 움직이는가
역할과 책임이 분명한가｜이름이 실상에 부합하는가｜같은 목적지를 향하고 있는가

주인의식을 가지게 하는가, 주인을 의식하게 하는가
마음으로 따르게 할 것인가, 몸만 움직이게 할 것인가｜주인의식을 가지게 할 것인가, 주인을 의식하게 할 것인가

참여시킬 것인가, 참석시킬 것인가
내부 평판이 먼저인가, 전략 수립이 먼저인가｜참여시킬 것인가, 참석시킬 것인가

먼저 믿게 할 것인가, 먼저 따르게 할 것인가
어려운 상황에서도 한결같이 믿는가｜우리 조직의 신뢰자본은 충분한가

‘나부터 할게’인가, ‘너부터 하라’인가
물증을 보여줄 것인가, 심중만 으르렁거릴 것인가｜아는 리더인가, 하는 리더인가

‘적답’을 추구하는가, ‘정답’을 추구하는가
감성과 강성의 양손잡이 리더십을 발휘하라

4장 어떻게 충성을 이끌어낼 것인가

심금을 울릴 것인가, 주판알을 튕길 것인가
사기를 올릴 것인가, 살기가 돌게 할 것인가

베풀 것인가, 이용당할 것인가
호의형 리더가 될 것인가, 호구형 리더가 될 것인가｜맹종이 아닌 충성을 요구하라｜자립하게 하는 리더인가, 자비롭기만 한 리더인가

공감할 것인가, 동감할 것인가
소선(小善)과 대선(大善)을 구별할 수 있는가｜기준파가 될 것인가, 기분파가 될 것인가｜ ‘No’할 줄 아는 유골군자가 될 것인가, ‘No’를 ‘No’하는 무골호인이 될 것인가

화(和)로 풀 것인가, 화(火)를 낼 것인가
화를 누를 것인가, 화에 눌릴 것인가｜감성리더가 될 것인가, 감정리더가 될 것인가

약속할 것인가, 증명할 것인가
말 뒷감당할 자신이 있는가｜장밋빛 전망만 제시하지 않는가｜듣는 시늉만 하는가, 실행도 하는가｜싸구려 선심, 환심의 말을 남발하지 않는가｜공약(公約)으로 가시화할 것인가, 공약(空約)을 과시할 것인가｜허물을 자산화할 것인가, 부채화할 것인가

에필로그｜사람을 사랑하되 사람을 알라
참고문헌

책 속으로

인재에 목을 매면서도 리더가 인재난을 겪는 것은 ‘보는 눈’이 없기 때문이다. 나아가 공자는 보는 눈이 없는 것은 모든 것을 갖춘 인재만을 원하기 때문이라고 비판했다. 군주의 모든 결점을 커버해주는 완벽한 인재를 찾으려는 과욕이 인재를 뽑기도, 쓰기도 어렵게 한다는 말이다. 진선미를 다 갖추면 좋지만 그렇지 못할 바에는 기준을 정해 그에 맞춰 찾아야 한다.
공자가 말했다. “군자는 섬기기는 쉬우나 기쁘게 하기는 어렵다. 바른 도리가 아닌 방법으로 하면, 군자는 기뻐하지 않는다. 군자가 사람을 부릴 때는 각자의 재능과 기량에 맞게 쓴다. 이와 반대로 소인은 섬기기는 어렵고 기쁘게 해주기는 쉽다. 비록 도리가 아닌 방법으로 기쁘게 해주어도 그는 기뻐한다. 또 소인은 사람을 부릴 때는 한 사람에게 모든 것이 갖추어지기를 바란다(君子易事而難說也說之不以道不說也及其使人也器之小人難事而易說也說之雖不以道說也及其使人也求備焉, 자로편).”
군자가 사람을 쓸 때는 각각의 능력에 맞게 쓰기 때문에 누구라도 군자를 섬길 수 있다. 반면 소인은 사람을 쓸 때 자신의 무능함까지 감싸줄 수 있는 완벽함을 요구한다. 그래서 소인을 섬기기는 어렵다.
인재경영을 잘한다는 것은 강점대로 쓰는 것이다. 기지(器之)란 사람의 재능과 도량에 맞춰 잘 쓴다는 의미다. 반면 소인은 완벽한 인재만 찾는다. 이게 왜 문제인가? 그 같은 인재는 구하기 힘들다. 설령 어렵게 찾아도 그 사람만 혹사시켜 결국 소진시킨다.
- 1장 ‘당신이 인재난에 허덕이는 이유를 아는가?’

인기를 좇지 않고 대중에 영합하지 말라는 것이 대중의 지혜를 무시하고 독단적으로 결정하라는 뜻은 물론 아니다. 때로는 민주적 의견수렴과 인기영합, 옳은 목표달성을 위한 추진력과 독단의 경계가 분명치 않아 고민스러울 때가 있다. 민주적 여론을 따르는데 ‘부하 눈치 보기’로 비칠까 두려운가? 반대로 남들은 보지 못하는 리더의 통찰력에 따라 일을 추진하는데 구성원들이 반발하는가? 하지만 이 둘을 구별하는 것은 간단하다. 리더의 개인적 욕심이 얼마나 작용하는가다. 탁월한 리더는 조직에 충성하게 하고, 독단적 리더는 자신에게 충성하게 한다.
당신은 직원들의 뒷담화에 신경 쓰며 은근히 ‘호감형 향원’을 진품 인재로 착각하지는 않는가? 다수의 여론을 좇는 문인(聞人)에게 흔들린 적은 없는가? 그러나 존경은 호감과 다르다. 리더의 역량은 인기몰이나 다수결이 아니라 변화를 주도하는 용기, 부하육성 능력, 비전을 제시하는 능력에 의해 결정된다. 역사적으로 살펴봐도 강력한 리더가 항상 인정을 받았던 것은 아니었다. 반대가 전혀 없다는 것은 제대로 한 일도 색깔도 없는 향원이란 뜻이고, 모든 사람이 반대한다는 것은 해서는 안 되는 정책을 추진한다는 뜻이다. 부분적 반대에서 어떤 사람이 지지하고, 어떤 사람이 반대하는지 관찰하라. 인재의 평가기준은 얼마나 많은 사람들이 좋아하는가보다 어떤 사람들이 좋아하느냐로 삼아야 한다.
약한 리더야말로 악한 리더다. 진정한 인재는 목적을 완수하겠다는 냉철한 의지를 가진다. 대세를 따라가느라, 인기에 영합하느라 기본을 어정쩡하게 만들고 현실과 타협하지 않는다. 좀 더 강경하게 심지어는 우둔하게 원칙을 밀고 나가야 할 상황이 언제인지 생각해보고, 자신이 피하려는 갈등이 무엇인지 곰곰이 따지고 챙긴다. 목표의 정당성에 초점을 맞추고, 조직의 원칙과 가치가 무엇인지를 잊지 않는 사람을 찾아라.
- 1장 ‘진품 인재와 사이비 인재를 어떻게 판별할 것인가’

출판사 서평

당신의 조직은 ‘인재만사(人事萬事)’인가, ‘인재망사(人事亡事)’인가?
인사는 만사(萬事)가 되기도 하고 망사(亡事)가 되기도 한다. 대한민국에서 가장 많은 CEO를 만난 김성회 박사는 현장의 CEO들이 부딪칠 수밖에 없는 용인(用人)의 미묘한 상황에 대해 날카로운 질문을 던지고, 공자를 비롯한 동서고금의 가르침 중에서 치인(治人)의 지혜를 갈무리해 알기 쉽게 풀어준다. 현직 리더는 물론, 리더를 꿈꾸는 모든 이들이 놓쳐서는 안 될 용인술의 보고(寶庫)!

경영이란 결국 ‘사람을 남기는 것’이며
리더의 능력은 곧 ‘사람 쓰는 능력’이다!
사회적으로 리더십의 부재가 화두다. 그 핵심은 인사정책의 난맥상이다. 국가든 기업이든, 리더들은 ‘쓸 만한 사람이 없다’고 아우성이고, 사람들은 그런 리더들에게 용인술이 없다며 혀를 찬다. 리더의 능력이란 결국 ‘사람 쓰는 능력’이기 때문이다. 천하쟁패를 다투었던 수천 년 전부터 지금에 이르기까지, 사람을 쓸 줄 아는 자가 결국 천하를 얻지 않았던가.
사람을 쓰는 데 중요한 것은 옥석을 가리는 것이다. 지인(知人)을 못하면 보옥을 알아보지 못하고 돌로 취급한다. 그보다 더 끔찍한 것은 돌을 옥으로 대우하는 것이다. 리더가 일을 모르는 것은 흉이 아니지만, 사람을 적재적소에 쓸 줄 모르는 것은 흉 중의 흉이다. 당신은 상대가 칼을 품은 적군인지, 꽃을 든 아군인지 헷갈린 적은 없는가? 리더로서 구성원들에게 선의의 경쟁을 격려하는지, 적의의 전쟁을 부추기는지 몰라 등골에 진땀이 흐른 적은 없는가? 결과가 좋으면 위대한 리더가 칭송하고, 나쁘면 무능한 리더로 매도되는 매정한 인심에 굵은 눈물방울을 떨어뜨린 적은 없는가?

2500년 동양사회의 정신적 리더 공자에게 배우는
사람 보는 법, 얻는 법, 기르는 법!
동양사상의 수많은 가르침은 결국 두 가지, 수기(修己)와 치인(治人)으로 집약된다. 이 책은 그중에서도 사람 쓰는 법에 대한 공자의 경험과 지혜를 다룬다. 공자는 흔히 생각하듯 도덕군자만도 백면서생만도 아니었다. 춘추전국의 난세를 주유하며 리더의 도를 설파하고, 스스로 3,000명의 제자를 시대의 동량으로 키워낸 인재경영의 대가였다. 공자는 ‘사람이 전부’라는 인재경영 마인드를 군주에게 설파하고 이를 바탕으로 인재를 양성했다. 때로는 인재를 분간할 줄 모르는 군주에게 치여 울분을 삭이며 현실의 탄탄한 내공을 익혔다.
이런 실전 경험을 바탕으로 공자는 ‘현장의 용인술’을 일러준다. 비슷해서 구별하기 더 어려운 사이비 인재를 분간해 진품 인재를 뽑고 쓰고 엮는 용인의 지혜를, 평범한 인재도 천리마형 인재로 길러내는 인재육성의 지혜를, 가치추구와 인간존중으로 열정을 높이는 동기부여의 내공을, 대세에 끌려가기보다는 대세를 이끌고, 호구로 이용당하기보다 호의를 베풂으로써 충성을 이끌어내는 ‘중심과 뚝심의 내공’을 전해준다.
여기에 더해 저자는 오늘날의 경영학 이론과 발로 뛰며 취재한 현장 이야기를 곁들여 현장에 당장 적용할 수 있는 현실을 해법을 제시하고, 독자 스스로 틈틈이 성찰해야 할 질문들을 수록해 원칙과 중심이 있는 용인술을 구사할 수 있도록 했다. ‘사람이 답’임을 믿고 ‘사람중심 경영’에 갈증을 느껴온 리더라면, 이 책에서 사람을 뽑고 키우는 내공을 기를 수 있을 것이다.

추천사

조직을 혁신하려면 구성원의 마음부터 혁신해야 한다. 마음혁신에 성공하려면 깊은 내공이 필요하다. 다양한 CEO와 리더들을 만나며 내공을 축적해온 저자가 공자의 이야기를 파고들어 인재경영의 퓨전보따리를 내놓았다. 재미있게 읽다 보면 어느 틈에 든든해진 나만의 지혜를 느낄 것이다. 융합창조시대, 행복한 리더를 소망하는 분들께 권하고 싶다.
―손욱, 차세대융합기술원 기술경영솔루션 센터장, 전 농심 회장

대한민국에서 가장 많은 CEO를 만난, 리더십 대가 김성회 박사가 드디어 공자를 만났다. 현장의 CEO들이 부딪칠 수밖에 없는 미묘한 상황에 대해 날카로운 질문을 던지고, 공자를 비롯한 동서고금의 지혜를 총동원해 살아 있는 생생한 답을 찾아 알기 쉽게 풀이해준 보석과도 같은 책이다. 리더의 자리에 있는 분, 리더를 꿈꾸는 모든 분들이 결코 놓쳐서는 안 될 지혜의 샘이라 할 만하다.
―조영탁, 휴넷 사장

어린 시절 어려운 환경을 극복하고 자수성가한 공자에게는 확실한 내공이 있다. 너무나 평범한 인간이었기에 그의 좌충우돌 인생의 흔적은 평범한 우리 가슴에 더욱 와 닿는다. 《논어》의 어려운 문장을 다양한 사례와 실례로 풀어낸 이 책은 리더십의 내공쌓기를 원하는 사람에게 충분한 영감과 방향을 제시해줄 것이다.
―박재희, 군자학교 훈장, 《3분 고전》 저자

중소기업을 경영하고 있지만 경영학을 전공하지 않은 내게 기업경영은 항상 어려움과 두려움의 대상이었다. 현장경영에 대한 갈급함이 있던 내게 이 책은 사람을 뽑고 쓰고 키우는 법의 실제를 ‘여름철 냉수’처럼 속 시원하게 가르쳐줬다.
―지용근, 글로벌리서치 사장

“인재를 어떻게 알아보고 엮고 기르고 움직이게 하며 마음을 얻을 것인가?” 이 책은 내가 경영자로서 궁금하게 여긴 인재경영의 에센스를 이론치와 경험치 양 측면에서 다루고 있다. 그동안 공자 관련 책이 많았지만 이처럼 인재경영에 집중해 나온 것은 처음이라 흥미롭다. 우보만리(牛步萬里)의 인내력을 갖고 공자가 일러준 인재경영의 핵심을 현실에 적용하고자 한다.
―임관호, 이코노믹리뷰 사장

책속으로 추가

진나라 말기의 은사(隱士) 황석공은 “지혜로운 자, 용기 있는 자, 재물을 탐하는 자, 우둔한 자를 고루 쓰라”고 했다. 지혜로운 자는 공을 세우기를 즐겨하고 용기 있는 자는 자기 뜻을 행하기 좋아하고, 재물을 탐내는 자는 어떤 상황에도 이익을 취하며, 우둔한 자는 죽기를 마다하지 않기 때문이다. 각자의 성격에 근거해서 사람을 쓴다면 이것이 용병의 기묘한 권도다.
누구에게나 장점은 있으니 그 장점을 이용하라는 것이다. 성격을 문제 삼는 대신 ‘규율과 상벌’을 분명히 하면 각각 자신들의 장점을 살려 목숨 바쳐 일한다는 지적이다. 말하자면 ‘잘 쓰면 비상도 약이 될 수 있다’는 나름의 인재론이다. 이처럼 날카롭거나 부패했지만 능력 있는 인재를 기용할 때는 상벌과 일을 통제해 관리해야 한다.
그렇다면 어떻게 써야 약이 되게 할 수 있는가. 조조든 측천무후든 간사한 인재를 써서 성공할 수 있었던 것은 인물됨을 미리 알고 기용했기 때문이다. 독약은 극약의 처방이라 조심해서 써야 한다. 독약을 독약인 줄 모르고 사용하면 죽음에 이르듯, 간신인 줄 모른 채 총애하면 배신과 조직패망으로 직행하게 된다.
가령 수나라 때 우문화급은 수양제의 엄청난 총애를 받아 승승장구 승진하며 총애를 받았음에도 오히려 잠깐의 불만으로 양제를 살해했다. 간신을 쓰려면 간신이라는 사실을 파악할 안목과 제압할 무기, 당근과 채찍을 확실히 가져야 한다. 재승박덕 독극형 인재의 용인 포인트는 그 사실을 미리 파악해 장악할 수 있느냐에 달려 있다.
-1장 ‘인품형 인재를 뽑을 것인가, 능력형 인재를 뽑을 것인가’

공자는 야심만만한 엘리트 제자 자장에게 정치를 잘하기 위해 하지 말아야 할 4악으로 학(虐), 포(暴), 적(賊) 그리고 인(吝)을 지적했다. 이는 권한위임에서 조심해야 할 것과도 일치한다. 어느 날 자장이 “어떻게 해야 정치를 잘할 수 있습니까?”라고 묻는다. 공자는 4가지 악함을 물리쳐야 한다며 구체적 사항을 설명해준다. 학(虐)은 평소 가르쳐주지 않은 채 실수한 것만 가지고 엄하게 처벌하는 것, 포(暴)는 갑작스럽게 채근만 하고 차근차근 과정을 챙기지 않는 것, 적(賊)은 지시는 대충 내려놓고 제때 마감하라고 재촉하는 것, 인(吝)이란 어차피 내줄 일을 손에 쥐고 ‘내줄까 말까’ 인색하게 구는 것이다(子張曰何謂四惡子曰不敎而殺謂之虐不戒視成謂之暴慢令致期謂之賊猶之與人也出納之吝謂之有司, 요왈편).
- 2장 ‘맡길 것인가, 맡을 것인가’

공자가 어느 날 자상호란 인물에게 물었다.
“나는 노나라에서 두 번이나 추방되고 송나라에서는 큰 나무 밑에 깔려 죽을 뻔하고 위나라에서는 미움을 받고, 상주에서는 먹을 것이 없어 배를 주리고 진채에서는 백성들에게 포위를 당한 적도 있습니다. 이렇게 수차례 우환을 겪다 보니 친한 사람들과의 사이는 점차

작가정보

저자(글) 김성회

저자 김성회는 리더십 스토리텔러, CEO리더십 연구소 소장. 연세대학교 국어국문학과 학부와 대학원을 졸업했다. SK 한국고등교육재단의 한학장학생으로 활동하며 한문을 공부했다. 또 한학의 거두인 연민 이가원 선생을 모시고 ‘열상고전연구회’에서 활동하며 동양고전을 공부하고 번역작업에 참여했다. 대학원 졸업 후 세계일보 등에서 CEO 인터뷰 전문기자로 15년간 활동하며 1,000여 명의 CEO를 인터뷰했다. 기자로서 발로 뛰고 눈으로 본 현장 리더십의 사례를 체계화하고자 서울과학종합대학원에 진학, 리더십 전공으로 경영학 박사학위를 받았다. 이 같은 독특한 ‘스펙’을 바탕으로 동양고전과 오늘날의 현장사례, 경험과 이론을 종횡무진 엮어 풀어내는 그의 ‘리더십 스토리텔링’은 의미와 재미를 갖춘 강의로 평판이 나 있다. 경영자 대상의 SERI CEO, 중간관리자 대상의 SERI PRO, 현대경제연구원의 온라인 리더십 교육 프로그램, 휴넷 온라인 강의 등에서 인기 리더십 강사로 좋은 반응을 얻고 있다. 삼성, 현대자동차, 현대카드, LG, SK 등 국내 굴지의 대기업에서 ‘리더들이 무엇을 어떻게 해야 열정조직으로 뭉치고 인재들을 동기부여할 수 있는지’에 중점을 둬 리더십, 조직관리, 커뮤니케이션에 대한 강의를 해오고 있다. 이외에 주요 일간지에 ‘성공하는 리더의 습관’ 칼럼을 연재하는 등 칼럼니스트로 활동하고 있다. 고(故) 구본형 변화경영연구소장이 그에게 붙여준 별명은 ‘치글’이다. ‘치킨’인 젊은 인재와 ‘이글’인 리더 사이를 열정적으로 오가며 양 계층 간 소통에 힘쓴다는 뜻이다. 그의 꿈은 동서고금, 리더와 팔로워 간의 징검다리 역할을 하는 ‘리더십 스토리텔링’ 강의와 저술을 통해 대한민국의 조직을 3P(passion, pride, performance)를 갖춘 행복한 조직으로 변화시키는 것이다.
펴낸 책으로는 《성공하는 CEO의 습관》, 《내 사람을 만드는 CEO의 습관》, 《강한 리더》 등이 있다.