팀장이라면 어떻게 일해야 하는가

경영멘토 김경준의 살아 있는 팀장학

김경준 지음

원앤원북스 2015년 01월 23일 출간 국내도서 : 2015년 01월 28일 출간

작품소개

책소개

최고의 팀장이 되기 위한 60가지 노하우!

『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』는 팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어, 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공한다. 부하에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들을 정리했다. 저자는 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다.

이 책은 팀의 역량을 극대화하기 위해 팀장이 가져야 할 마인드를 알려주며, 팀원들을 효과적으로 다루기 위한 실천 방법들을 제시한다. 그리고 팀을 이끌고 조절하는 커뮤니케이션 방법을, 조직 내에서 인정받고 한 단계 높이 상승하기 위한 세부 지침을 제공한다. 세계적인 경영컨설팅 회사 딜로이트 컨설팅의 대표이사인 저자의 힘 있는 문장과 생생한 사례가 설득력을 더한다.

목차

지은이의 말 _ 팀장이 됨으로써 비로소 리더십의 주체자가 된다

1장 팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자

01 팀은 그 어떤 조직보다도 목표 지향적이어야 한다
02 팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다
03 민주적 팀은 없다, 다만 합리적 팀이 있을 뿐이다
04 팀장은 조직을 떠받치는 등뼈다
05 팀장은 상인적 지식으로 무장한 혁신가여야 한다
06 팀장은 근본적으로 결정하는 사람이다
07 이제 나 홀로 잘하는 것만으로는 해결되지 않는다
08 팀장에게는 팀 전체의 성과가 곧 자신의 실적이다
09 팀장은 팀원의 실적을 판매하는 세일즈맨이다
10 팀장은 곧 경영자이기도 하다
11 팀장이 되기 전과는 전혀 다른 차원의 일을 해야 한다
12 팀장의 리더십은 이론이 아닌 실체다

2장 팀 역량을 극대화하는 팀장이 되어라

13 여러 마리의 토끼를 잡으려 말고 목표를 단순화하라
14 팀원들을 말꾼이 아니라 일꾼으로 채워라
15 팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라
16 팀원을 평가하는 나름의 기준과 방법을 가져라
17 쥐어짜야 할 건 노동력이 아니라 자존심이다
18 능력은 고정된 것이 아니라 상황에 따라 발휘된다
19 자신에게 이익이 될 때 사람들은 적극적이다
20 노는 팀장이야말로 유능한 팀장이다
21 유능한 부하를 키워내면 팀장도 그만큼 큰다
22 팀원의 실패에서도 반드시 배워라
23 정보에 대한 감수성을 길러라
24 허황된 명분에 속지 말고 현실을 냉철히 인식하라

3장 팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 되어라

25 팀원들의 인기를 의식하는 연예인이 되지 말라
26 친근감과 존경심은 양립하기 어렵다
27 팀장은 존재 자체가 긴장감을 유발한다
28 역할의 차이와 인격의 차이를 구별하라
29 불평불만으로 가득 찬 사람은 빨리 떠나보내라
30 작은 틈을 막아야 큰 댐이 무너지지 않는다
31 팀원의 아픔이 따르는 나쁜 일은 한꺼번에 하라
32 무능은 받아들여도 부도덕을 용서해서는 안 된다
33 지팡이는 항상 들고 있되 함부로 휘두르지는 말라
34 팀장이라는 자리에서 리더십이 나오는 게 아니다
35 권위주의는 버려라, 그러나 권위는 가져라
36 도움을 청할 때는 자비가 아니라 이익에 호소하라

4장 유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다

37 팀 나름의 공식적인 의사결정방법을 정하라
38 과제를 줄 때는 명령체계를 분명히 하라
39 지시 전에 심사숙고해 지시를 남발하지 말라
40 지시는 최대한 구체적으로 해야 한다
41 대화와 타협만으로 갈등이 해소된다고 착각 말라
42 질책할 때는 성격이 아니라 일에 초점을 맞춰라
43 회의를 팀장 개인의 연설장으로 만들지 말라
44 팀원과의 스킨십은 일방적 연설이 아닌 대화다
45 불쾌감이나 경멸감부터 드러내지 말고 일단 들어라
46 말이 앞서는 평론가가 아니라 행동가가 되어라
47 고집쟁이 팀장 앞에서는 팀원들이 입을 닫는다
48 신뢰는 오랫동안 거래한 은행계좌처럼 쌓인다

5장 위로부터도 인정받는 팀장이 되어라

49 야심을 가져라, 그러나 허영에 빠지지는 말라
50 평판은 위로부터가 아니라 밑에서부터 쌓이는 것이다
51 경영진의 측근이 아니라 분신이 되어라
52 상사의 입장에서 사물을 보고 사건을 대하라
53 한 단계 높은 직급의 업무를 이해하라
54 사내 권력다툼에서 스스로를 방어하라
55 팀원들 앞에서 상사의 험담을 아예 삼가라
56 저급한 인간을 상사랍시고 무조건 충성할 수는 없다
57 팀장의 역량은 고민의 폭과 깊이만큼 채워진다
58 균형감각에 기초한 의사결정력이 있어야 한다
59 조직 내 신뢰와 리더십의 순환구조를 이해하라
60 평판이 뒷받침되지 않는 인맥은 무의미하다

에필로그 _ 잘되는 회사, 인정받는 팀장, 뛰어난 직원, 좋은 인간
『김경준의 어떻게 일해야 하는가 시리즈』 저자와의 인터뷰

책 속으로

회사가 돈벌이 한다는 행위 자체가 사회에 공헌하는 것이고, 이 공헌은 직접적으로 납부하는 세금으로 나타난다. 또 돈을 많이 벌면 설비에 투자해 관련 산업을 활성화하고, 종업원들의 월급도 많이 줄 수 있다. 돈벌이도 제대로 못하는 회사가 사회적 책임을 의식해서 기부금을 많이 내다가 부도가 난다면 오히려 사회적 책임을 다하지 못하는 것이다. 돈벌이를 잘하는 회사가 많은 돈을 써가면서 사회적 봉사활동을 하는 것은 당연히 존경받아야 할 일이지만, 이는 돈 많이 번 회사의 특권이다. 수익성이 회사 존재목적 전부가 될 수는 없어도, 존재목적의 가장 중요한 출발점인 것은 분명하다. 다시 말해 회사는 경제발전이나 고용창출, 분배정의를 위해서 존재하는 것이 아니라 돈벌이를 제대로 하는 것이 우선이다. 돈벌이를 해야 기업이 생존할 수 있고, 일단 생존해야 사회적 책임이든 경제정의든 의미가 있는 것 아닌가. _p.23~24

창의성과 인지과학을 연구하는 전문가들은 ‘10년 법칙’을 이야기한다. 개인이 특정 분야의 지식을 습득해서 창의적인 성과로 연결시키는 데 필요한 준비기간이 대략 10년이라는 의미다. 이런 점에서 대개 10년 이상의 업무경험을 가진 팀장은 ‘상인의 지식’으로 무장한 신지식인의 출발점에 서 있다고 볼 수 있다. 팀장은 변화와 혁신의 주역이 되는 자신과 팀원의 업무경험을 체계적으로 지식화해 조직 전체의 성과를 높일 수 있는 사람이다. 기업현장의 최일선에 있는 팀장으로서 전통적 지식인이 가지고 있는 추상적 이론의 무게에 짓눌릴 필요가 없다. 전통적 지식인들은 언뜻 대단한 논리체계를 가지고 있는 듯 보이지만 형식논리의 오류에 빠져 현실과 동떨어진 주장을 하는 경우가 많다. 붕어빵에 붕어가 없듯이 경제문제 진단에 현실이 빠져 있고, 기업문제를 논하면서 경영의 개념은 찾아볼 수 없는 예가 허다하다. _p.40~41

팀장이 받는 월급은 자신의 생산성만이 아닌 팀원들의 생산성을 포함한 것이다. CEO의 월급도 모든 임직원의 생산성을 반영한 것이다. 조직의 크기에 비례해서 리더가 가진 생산성의 범위도 커지고, 월급도 기하급수적으로 높아지는 것이다. 팀장은 팀원 전체의 생산성을 올리는 것이 기본 임무임을 직급에 따른 급여상승의 이론을 봐도 알 수 있다. 또한 사람을 관리하는 것은 팀장의 중요한 책무다. 흔히 예단하는 것처럼 외향적이고 털털한 사람이라고 사람을 잘 다루는 것이 아니라, 공정함을 유지하고 원칙을 지키는 팀장이 사람을 잘 다룬다. 기업조직이 친목회가 아니기에 결국 실적에 따른 대우, 성과에 따른 보상이 조직을 움직이는 기본적 동인이기 때문이다. _p.48~49

팀장으로서 목표를 정할 때도 마찬가지다. 한 가지에 집중해야 한다. 매출을 늘리고, 수익성 있는 고객을 확보하고, 신규사업을 구상하고, 팀원의 사기를 높이고, 우수한 직원을 채용하는 모든 것이 팀장이 추구해야 할 바지만, 이 모두를 한꺼번에 이룰 수는 없다. 따라서 일정한 기간 내에 집중적으로 추진해야 할 단순한 목표를 설정해서 조직의 역량을 집중시키고, 다음 단계에서는 목표를 바꾸는 식으로 이끌어갈 필요가 있다. 그래야 방향이 분명해지고 팀장 자신의 사고도 정리된다. 이것저것 늘어놓으면 심리적 위안은 받을지 몰라도 실질적인 추진력은 가지기 어렵다. _p.77

팀장이라면 회사에서 형식적으로 팀원을 평가하는 것 이외에 나름의 기준과 방법을 가지면 유용하게 활용할 수 있다. 팀원의 성실성과 신뢰성은 시간을 두고 관찰하면 알 수 있지만, 늦지 않게 팀원들에 대한 판단을 내릴 수 있다면 더욱 좋기 때문이다. 특히 돈을 다루는 부서의 팀장이라면 신뢰성을 확인할 수 있는 나름의 방법이 중요하다. 돈을 다루는 부서에서는 사람에 대한 사소한 판단미스도 커다란 재앙으로 발전할 수 있다. 직장생활 하는 사람들보다 사업하는 사람들이 상대방의 신뢰성 여부를 훨씬 중요하게 생각하며, 믿고 거래할 수 있는 사람인지를 예민하게 판단한다. 사람에 대해 오판한다는 것은 곧 금전적 손실을 의미하기 때문일 것이다. 그래서인지 사업을 오래 하고 사람을 많이 다루어본 사람은 사람을 평가하는 나름의

출판사 서평

어떤 팀장이 최고의 리더가 되는가
이 책은 대개 10년 이상의 업무 경험을 가지고 부의 창출에 결정적으로 기여하는 실제적 지식을 갖춘 팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어, 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공한다. 조직과 인간을 이해하는 통찰력, 팀원들에게 비전을 제시하고 현실적으로 인솔하는 리더십의 발현, 살벌한 기업현장에서 살아남기 위한 냉철한 인식 등 부하에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들이 잘 정리되어 있다. 저자는 특유의 직설화법으로 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다. 조직운영이란 측면에서도 팀장들은 절대적으로 중요한 사람들이다. 조직 내 의사결정의 출발점이고, 현재의 조직을 실질적으로 이끌어가면서 미래의 관리자와 경영진 풀(Pool)을 이루기 때문이다.
세계적인 경영컨설팅 회사 딜로이트 컨설팅의 대표이사인 저자의 힘 있는 문장과 생생한 사례가 ‘팀장 리더십 매뉴얼’로서의 설득력을 더하는 이 책은 팀과 팀장의 존재 의미에 대해 진솔하고 냉철하게 알려준다. 중견간부인 팀장이 되면 팀장이 되기 전과는 전혀 다른 차원의 일을 해야 한다. 사원 시절에는 직장생활에 대한 회의, 다른 업종에 대한 부러움, 자신이 선택하지 않은 길에 대한 동경이 용납된다. 그러나 중견간부인 팀장이 되었다는 것은 리더십의 대상자에서 리더십의 주체자로서의 역할이 시작됨을 의미한다. 즉 팀장이라면 세상을 인식하고 조직과 인간을 이해하는 수준을 한 단계 높여 바라보는 시점을 가져야 한다. 저자는 실제로 조직생활을 거치면서 얻은 경험과 시각을 솔직하고 허심탄회하게 털어놓으며 중견간부인 팀장의 리더십에 관해 냉철한 조언을 아끼지 않는다.

최고의 팀장이 되기 위한 60가지 노하우
팀장이 된다는 것은 그간의 노력과 성과를 조직에서 인정받았다는 징표다. 매사 지시를 받으면서 말단 기능만을 담당하다가 이제 일정 영역을 책임지고 이끌어 가야 하는 입장이 됐음을 의미하는 것이다. 운동경기에 비유하자면 신입사원 입사는 아마추어 스포츠 입문이고, 팀장 승진은 프로리그 데뷔전이라고 할 수 있다. 다만 뛰어난 사원이었다고 해서 인정받는 팀장이 되는 것은 아니다. 실적은 좋지만 리더십이 부족한 팀장, 부하직원들은 좋아하지만 권위가 없는 팀장, 아이디어는 많은데 추진력이 부족한 팀장 등 팀장의 직급이 요구하는 역할을 잘 수행하기란 쉽지 않다. 그리고 팀장 역할의 실패는 조직에서 관리자로 올라설 수 있는 기회가 멀어짐을 의미한다. 고객을 만족시켜 이익을 창출하는 것은 회사의 가장 큰 사명이고, 팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다. 팀장이란 이 기본적인 개념을 자신은 물론 팀 구성원들 속에 살아 숨 쉬게 하는 사람이다.
이 책은 총 5장으로 구성되어 있다. 먼저 1장 ‘팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자’에서는 팀과 팀장의 존재의미에 대해 정의를 내린다. 팀은 이익이라는 목표를 지향하며 지극히 합리적이어야 한다는 것, 팀장은 조직을 떠받치는 등뼈이자 실적을 판매하는 세일즈맨이며 경영자이고 혁신가여야 한다는 것의 당위성을 설파한다. 이어서 2장 ‘팀 역량을 극대화하는 팀장이 되어라’에서는 팀의 역량을 극대화하기 위해 팀장이 가져야 할 마인드를 알려주며, 3장 ‘팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 되어라’에서는 팀원들을 효과적으로 다루기 위한 실천 방법들을 제시한다. 4장 ‘유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다’에서는 팀을 이끌고 조절하는 커뮤니케이션 방법을, 5장 ‘위로부터도 인정받는 팀장이 되어라’에서는 조직 내에서 인정받고 한 단계 높이 상승하기 위한 세부 지침을 제공하고 있다. 팀장이 됨으로써 비로소 리더십의 주체자가 된다. 한 팀의 운명을 책임진 팀장이라면 이 책에서 제시하는 실천적 방안들을 시도해보는 것도 좋을 것이다. 나 홀로 잘하는 것만으로는 팀이 성공하기 어렵기 때문이다.

책속으로 추가

변화의 방향성이 없을 때, 회사는 우왕좌왕하거나 사소한 변화에 만족할 수밖에 없다. 변화가 무엇인지도 모르는 회사는 이미 망했을 것이다. 변화의 중요성은 알지만, 어떤 변화가 필요한지를 모르는 회사는 이미 망해가고 있는 것이다. 안되는 회사는 변화해야 한다는 강박관념은 있으나, 변화의 방향성을 모르기 때문에 사소한 변화에 집착한다. 비용절감 운동을 하면서 이면지 사용에 목숨 걸거나, 30분 일 더하기 운동 따위를 하면서 출근시간을 앞당기는 등 실체도 없는 좋은 직장 만들기 운동을 열심히 하는 것이 대표적인 경우다. _p.90~91

팀장에게 필요한 정보감수성을 가지려면 많이 읽고 생각하는 것이 핵심이다. 정보감수성이란 미각이나 청각과 같은 단순한 감각이 아니라, 정보해석에 대한 훈련의 산물이기 때문이다. 훈련과정이란 꾸준히 관련된 정보를 접하고 생각해보면서, 가능하면 아이디어가 현실에 적용되는 과정까지 지켜보는 것이다. 정보감수성을 키운다는 관점에서 가장 좋은 방법은 신문을 꼼꼼히 읽는 것이다. 어떤 사회에서나 정상급 신문을 만드는 사람들은 가장 우수한 인재들이다. 이 사람들이 하루 동안 생긴 일을 압축해서 정리한 결과가 신문이고, 신문에는 매일매일 정치에서 스포츠까지 다양하고 방대한 분량의 정보가 실린다. _p.115

회사에서도 나름의 분업구조가 있다. 각자의 역할에 따라 다양한 명령체계를 가지고, 직급에 따라 구분되는 구조가 정교하게 형성되어 있기에 조직으로서 기능한다. 여기서 조직 내 역할의 차이는 불가피하지만, 이것이 개인의 인격과는 별개라는 점을 잊지 말아야 한다. 회사의 최고경영자와 말단 사원이 분업구조 속에서 같을 수는 없다. 각자의 역할이 다르고 책임이 다르기에 이에 따른 구분은 당연한 것이다. 그러나 인격까지 차이가 나는 것은 아니다. 독립된 인격체라는 면에서 보면 최고경영자나 말단 사원이나 똑같이 평등한 존재이기 때문이다. 상하관계 속에서 생활하는 현실에서는 조직 내 역할과 인격이 별개라는 극히 당연한 사실이 무의식중에 간과되기 쉽다. 그러나 이 점을 분명히 인식하는 것은 지시하는 사람이나 지시 받는 사람이나 조직생활의 기본자세다. _p.138

팀원들에게 신뢰를 얻을 수는 있지만, 단기간에 지식을 확 충하기가 어렵다면 부족한 지식은 다른 방식으로 보완하고 팀원들의 신뢰를 얻는 방법을 택할 수 있다. 반면 지식역량에 자신 있으면 이 부분에 주력해서 조기에 지도력을 확보하고 장기적으로 신뢰기반을 구축하는 방법을 택하면 된다. 시대에 따라 요구하는 인재상이 달라지듯이 리더십도 마찬가지다. 과거 고도성장시대에는 추진력이 강한 권위적 리더십의 가치가 분명 있었다. 그러나 이제는 합리성에 근거한 리더십의 시대다. 조직의 주류가 전화기를 쓰던 세대에서 인터넷 세대로 변한 것처럼 리더십의 모습도 변할 수밖에 없다. _p.163~164

팀장이라면 지시를 하거나 의견을 말할 때는 아주 신중해야 한다. 생각나는 대로 내뱉고 토론하자고 나서는 것은 아주 위험하다. 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다. 팀장 자신이야 열린 마음으로 이야기한다고 생각하겠지만, 이를 액면 그대로 받아들일 조직원은 없다. 입장을 바꿔 생각해보면, 사장이 열린 마음으로 토론하자고 한다고 해서 직원들이 부담 없이 솔직하게 의견을 말할 것이라고 믿는 사람은 없을 것이다. 지시를 남발해 팀장의 말에 신뢰성이 떨어지면, 정작 지시가 필요한 시점에서 팀원들에게 먹히지 않는다는 것을 알게 될 날이 올 것이다. _p.187~188

팀원들을 질책할 일이 있을 때는 철저하게 일에 집중해야 한다. 특히 공개적인 자리에서는 더욱 그렇다. 성격과 태도에 대해서 지적하는 것은 자칫 감정적으로 흐르기 쉽고, 이는 받아들이는 사람도 마찬가지다. 팀원입장에서도 조직생활을 하면서 업무라면 몰라도, 성격과 태도까지 상사가 이래라 저래라 통제하는 것은 부당하다고 생각할 수 있기 때문이다. 만약 팀장이 진심으로 팀원을 위하는 입장에서 성격과 태도에 대해 조언하고 싶다면 신뢰가 쌓인 가까운 사이에 국한하는 것이 좋다. _p.200

평론가들이 득세한 조직에서 가장 손쉬운 생존방식은 ‘남의 뒷다리를 잡는 것’이다. 내가 성취하기에는 어려워도 남의 성취를 비난하기는 쉽기에,

작가정보

저자(글) 김경준

저자 김경준은 딜로이트 컨설팅의 대표이사로 재직중이다. 서울대학교 농경제학과와 동 대학원을 졸업했으며, 쌍용투자증권(현 신한금융투자), 쌍용경제연구소, 쌍용정보통신에서 근무했다. 중앙일보사 발간 경제주간지 《이코노미스트》에 ‘경영코칭’과 ‘엄홍길의 정상경영학’을 연재했으며, 한국능률협회 발간 월간지 《치프 익스큐티브(Chief Executive)》에 ‘역사에서 배우는 경영전략: 로마인 경영스토리’를 1년간 연재했다. MBC 라디오 《손에 잡히는 경제》의 ‘글로벌 프리즘’, 울산MBC 《이광현의 시사매거진》의 ‘재미있는 글로벌 컨설팅’, SBS CNBC 《인사이트 경영》, KBS1 라디오 《성공예감》 ‘미니 MBA’의 고정패널로 활동했다. 기타 여러 신문과 잡지에서 필자로 활동중이다. 지은 책으로 『사장이라면 어떻게 일해야 하는가』『팀장이라면 어떻게 일해야 하는가』『직원이라면 어떻게 일해야 하는가』의 경영코칭 3부작과 『위대한 기업, 로마에서 배운다』 『내 나이 마흔, 오륜서에서 길을 찾다』『지금 마흔이라면 군주론』『위기를 지배하라』『통찰로 경영하라』『엄홍길의 휴먼리더십』『김경준의 미래경영 지식사전』『소니는 왜 삼성전자와 손을 잡았나?』『대한민국 초우량기업 8』『기업의 미래를 바꾸는 모바일 빅뱅』(공저)의 13권이 있다.