구독과 좋아요의 경제학

티엔 추오 , 게이브 와이저트 지음 | 박선령 옮김

부키 2019년 02월 19일 출간 종이책 : 2019년 01월 30일 출간

작품소개

책소개

이제 기업은 제품 중심에서 고객 중심으로 비즈니스 모델을 전환해야 한다!

구독 모델로 운영되는 기업 주오라의 최고경영자이자 구독 경제(Subscription Economy)라는 용어를 창시한 티엔 추오가 자신의 지식과 통찰을 집대성한 구독 사업 최신 현장 보고서이자 탁월한 구독 경제 사용설명서 『구독과 좋아요의 경제학』. 제품 경제와 공유 경제를 지나 구독 경제의 시대로 변화하고 있는 지금, 충성 고객과 구독자를 확보함으로써 고정 수입이 매달 반복해서 발생하고 지속적으로 성장할 수 있는 구독 기반 비즈니스 모델을 성공적으로 도입하고 운용할 수 있도록 도와주는 책이다.

아마존, GE, 어도비, 포드, 뉴욕타임스 등 세계 각 분야를 선도하는 기성 기업들은 넷플리스, 우버, 세일즈포스 등 구독 사업의 선구자를 좇아 발 빠르게 구독 모델로 전환하고 있다. 국내 기업들도 마찬가지다. 2008년 세계 금융 위기 이후 소비 트렌드는 달라졌다. 사람들은 제품보다 서비스를 원하게 되었고, 소유보다 경험과 가치를 더 중요하게 여기기 시작했다. 이처럼 고객들이 변화를 요구하고 있는 상황에서 구독 모델은 기업의 성장과 성공을 보장하는 궁극의 비즈니스 전략이라고 해도 과언이 아니다. 그렇다면 고객을 구독자로 전환시키기 위해 기업은 어떻게 해야 할까?

저자는 이 책에서 구독 모델이 소매, 제조, 저널리즘, 미디어, 운송, 기업용 소프트웨어를 비롯한 전 세계 모든 분야의 산업을 어떻게 변화시키고 있는지 생생하게 그릴 뿐만 아니라 구독 모델을 운용할 수 있는 구체적이고 실질적인 가이드를 제시해 비즈니스 혁신 전략이 필요한 기업인은 물론이고 새로운 소비-경제 트렌드에 관심이 많은 일반 독자들에게 도움을 준다.

목차

머리말

1부 새로운 시대 새로운 경제

1장 한 시대의 종말
디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서 ｜ 제품 경제 시대와 마진이라는 횡포 ｜ 고객의 시대가 도래하다 ｜ 거대한 변화와 새로운 비즈니스 모델

2장 소매업계 뒤집기
소매업계는 정말 죽었는가 ｜ 전자상거래가 우세했던 적은 한 번도 없다 ｜ 애플의 서비스는 어떻게 다른가 ｜ 제품을 넘어 고객 경험을 팔다 ｜ 펜더, 기타 판매에서 뮤지션 양성으로 ｜ 소매에 불어닥친 새로운 흐름, 체험형 매장 ｜ 허스크바나, 329년 된 스타트업

3장 미디어의 새로운 황금시대
한 번의 히트가 모든 실패를 만회한다면 ｜ 자체적인 붕괴와 반등 ｜ 크런치롤과 다존, 더 이상 예전 방식의 틈새시장은 없다 ｜ 유료 가입자 해지는 오히려 케이블업계에 좋은 소식이다 ｜ 스티브 잡스의 오판 대 프린스의 미래 실험

4장 비행기, 기차, 자동차를 구독하다
자동차를 휴대전화처럼 약정해 쓴다 ｜ 차량 공유의 탄생과 우리가 아는 교통수단의 종말 ｜ 바퀴 달린 휴대전화, 자동차 ｜ 실리콘 밸리 대 디트로이트? 디트로이트에 걸겠다 ｜ 우리 모두 각자 원하는 대로 날 수 있다 ｜ 기차가 모든 운송 서비스와 싸워 이기는 길

5장 옛날에 신문사라 불리던 회사들이 있었다
독자들이 지원하는 새로운 매체의 시대가 온다 ｜ 광고로 지탱하던 저널리즘의 쇠퇴와 몰락 ｜ 인쇄물 대 디지털의 대립 구도는 근거 없는 믿음이다 ｜ 열광적인 구독자 네트워크, 타오르는 혁신에 기름을 붓다 ｜ 똑똑한 가격 정책, 《파이낸셜타임스》와 《이코노미스트》 ｜ 《뉴욕타임스》는 ‘유니콘’이다

6장 물고기 삼키기: 테크놀로지업계의 부활에서 배우는 교훈
가격 인상 수익에 의존하던 어도비의 새로운 길 찾기 ｜ 소프트웨어업계의 핵겨울을 넘어서 ｜ 물고기 모델: 혁신하려면 물고기를 삼켜라 ｜ PTC는 어떻게 ‘물고기 삼키기’에 성공했나 ｜ 시스코, 하드웨어 회사의 ‘물고기 삼키기’

7장 사물인터넷과 제조업의 서비스형 진화
“흙을 얼마나 파내고 싶으십니까?” ｜ 가장 큰 변화는 제조업에서 일어난다 ｜ 사물인터넷, 모든 것을 연결하는 새로운 생태계의 출현 ｜ 제조업 진화의 강력한 네트워크, 디지털 트윈 ｜ 제품이 아니라 성과를 파는 제조업체들 ｜ 고객의 재발견, 제조업과 사물인터넷의 미래

8장 소유의 종말
소유하지 말고 접속하라 ｜ 건강 관리: 손목에 병원을 차고 다닌다 ｜ 정부: 시민도 고객이다 ｜ 교육: 평생 이용 가능한 온라인 학습 ｜ 보험: 보험료에 개성을 담다 ｜ 반려동물: 사료 판매에서 건강 서비스로 ｜ 공익사업: 소비자가 전기를 판다 ｜ 부동산: 사무실 소유에서 공유로 ｜ 금융: 은행 창구에서 휴대전화로 ｜ 모든 것이 공개된 경기장에서 새로운 성장 경로 찾기

2부 구독 경제 성공의 길

9장 혁신이 불러온 혼란의 시간 뛰어넘기
거래를 파는 일과 관계를 파는 일의 엄청난 차이 ｜ 획일화되고 고립된 사일로 구조 무너뜨리기

10장 혁신: 무한 베타 상태를 유지하라
지메일과 네버 엔딩 제품의 탄생 ｜ 카녜이 웨스트와 최초의 서비스형 소프트웨어 앨범 ｜ 그레이즈, 서비스 안에 시장 조사가 포함된 신속 생산 공장 ｜ 넷플릭스, 더 이상의 파일럿은 필요 없다 ｜ 스타벅스와 회원 ID의 힘

11장 마케팅: 4P를 다시 생각하라
광고가 아니라 경험이 브랜드를 알린다 ｜ 장소: 기존 채널을 새로운 모델로 변화, 성장시켜라 ｜ 프로모션: 제품과 시장을 넘어 존재의 이유를 스토리텔링하라 ｜ 가격 책정과 패키징: 소비 중심 성장과 역량 중심 성장을 조화시켜라 ｜ 마케팅의 황금기: 마케팅 부서는 거대한 실험실이다

12장 판매: 8가지 새로운 성장 전략
고객의 성장을 돕는 것이 곧 나의 성장이다 ｜ 성공 전략 1: 초기 고객 확보하기 ｜ 성공 전략 2: 고객 이탈률 줄이기 ｜ 성공 전략 3: 영업 팀 확대하기 ｜ 성공 전략 4: 상향 판매와 교차 판매로 가치 증대하기 ｜ 성공 전략 5: 새로운 세그먼트로 이동하기 ｜ 성공 전략 6: 해외 진출하기 ｜ 성공 전략 7: 기업 인수를 통해 성장 기회 극대화하기 ｜ 성공 전략 8: 가격 책정과 패키징 능력 최적화하기

13장 재무: 비즈니스 모델의 설계자가 되라
이상과 현실 사이의 심각한 인지 부조화 ｜ 최고재무책임자와 내가 거의 해고당할 뻔한 날 ｜ 10만 달러짜리 공짜 MBA 수업 ｜ 구독 경제의 손익 계산서는 어떻게 다른가 ｜ 구독 경제에서 성장과 수익성의 관계 ｜ 타일러의 슬라이드가 알려 주는 훌륭한 기업이 되는 법 ｜ 재무 팀, 숫자에서 벗어나 비즈니스 모델의 설계자가 되다

14장 IT: 재고 관리에서 구독자 기반으로 전환하라
IT가 장애물이 되기 시작했다 ｜ 기존 IT 아키텍처는 고객의 끊임없는 요청과 변화에 속수무책이다 ｜ 구독과 기존 IT 아키텍처의 만남이라는 불협화음에서 벗어나자

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책 속으로

이 책에서 무엇을 배울 것인가
내가 프레젠테이션을 마칠 때마다, 기존의 제품 중심 회사를 구독 기반의 수익 모델로 전환하는 방법에 관한 기본 지식을 묻는 이들이 얼마나 많은지 모른다. 결국 경쟁사들은 여러분이 만든 제품의 특징을 훔칠 수는 있지만, 적극적이고 충성스러운 구독자 기반을 통해 얻은 통찰력은 훔칠 수 없다. 여러분이 알고 싶은 점은 그 모델이 작동하는 방식과 그것을 자기 회사에 가장 잘 적용할 수 있는 명확한 방법일 것이다. 일부 산업계의 벤치마킹, 관련 사례 연구, 모범 사례는 도움이 된다. 그것이 이 책의 목적이다.-[본문 15쪽]

디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서
제너럴일렉트릭은 1955년 처음 발표된 《포천》 500대 기업 목록2에서 4위를 차지했는데, 이 책을 쓰던 중인 2017년 가을에 발표된 목록에서는 13위에 올랐다. 이 회사는 1889년 에디슨제너럴일렉트릭컴퍼니(Edison General Electric Company)라는 이름으로 설립되었고 처음에는 전구, 전기 기구, 발전기 등을 만들어 팔았다. 오늘날의 제너럴일렉트릭은 제품이 아닌 서비스를 통해 대부분의 수익을 얻는다. 제너럴일렉트릭은 아카데미상 시상식 중간에 “디지털 기업이자 산업 기업”이라는 문구를 강조한 광고를 내보냈다. 여기서 드러난 변화에 주목하자. 제너럴일렉트릭은 이런 변화 덕분에 지금까지 살아남아 《포천》 500대 기업 목록에 계속 이름을 올릴 수 있는 것이다.-[본문 27쪽]

펜더, 기타 판매에서 뮤지션 양성으로
펜더(Fender)는 70년 넘게 최고의 전기 기타를 만들어 왔다. 하지만 지난 10년 사이에 업계 전반에 걸쳐 전기 기타 판매량이 3분의 1가량 감소했다. 펜더 매출의 약 절반은 신출내기 기타리스트들에게서 나오지만, 그들 가운데 90퍼센트가 1년 안에 기타 연주를 그만둔다. 구독 사업의 관점에서 보면 이탈률이 90퍼센트나 되는 셈이다. (중략) 캐플런은 펜더가 이들이 계속 연주하게 해서 이탈률을 낮출 수 있다면 그들 대부분이 평생 고객으로 남으리라는 사실을 알고 있었다. 이탈률을 줄이는 것이 최우선 과제가 되었고, 이를 해결하려면 ‘전기 기타’ 너머의 문제를 생각해야 했다. 그래서 펜더는 펜더 플레이(Fender Play)라는 구독 기반의 온라인 동영상 교육 서비스를 새롭게 시작했다. (중략) 기타 소유가 중요한 것이 아니라 평생 기타 연주자로 살아가는 것과 음악 애호가가 되는 것이 중요하다는 것이다.-[본문 53~55쪽]

크런치롤과 다존, 더 이상 예전 방식의 틈새시장은 없다
생각해 보라, 월 구독료 20달러의 스트리밍 사이트가 스카이스포츠(Sky Sports) 같은 유럽의 유명 케이블 네트워크를 상대로 스포츠 중계 판권을 놓고 경쟁하고(그리고 이기고) 있는 것이다. 덕분에 챔피언스리그 경기 중 일부는 인터넷으로만 볼 수 있게 되었는데, 이는 유럽에서 처음 있는 일이다! 다존은 인터넷으로 연결된 오늘날의 세상에서 저평가된 국제 시청자들을 대상으로 한 시장에 누구나 차지할 수 있는 엄청난 기회가 존재한다는 사실을 안다. 이런 틈새시장에 존재하는 수천 개의 넷플릭스가 꽃을 피우게 해 주자. -[본문 75쪽]

실리콘 밸리 대 디트로이트? 디트로이트에 걸겠다
마지막으로 빅3는 현재 자신들을 자동차 제조업체가 아닌 교통 문제 해결사로 이미지를 재정립하는 중이다. 그들은 자동화가 실현되리라는 사실을 안다. 앞으로는 개별적인 차량 판매는 줄고 자동차를 대량으로 관리하는 업무가 늘어나리라는 사실, 또 앞으로 계속 이런 새로운 공유 서비스를 위한 차량을 만들게 되리라는 사실을 알고 있다. 그리고 진정한 ‘서비스형 이동성(mobility as a service, MaaS)’은 단순히 운전만이 아니라 모든 종류의 운송 모드를 이용하게 될 거라는 사실도 알고 있다. 그리고 이것을 엄청난 기회로 여긴다. -[본문 95쪽]

《뉴욕타임스》는 ‘유니콘’이다
테크놀로지업계에서 이와 가장 유사한 것은 ‘프리미엄(freemium, free+premium)’ 모델이다. 이 모델은 많은 사용자를 매우 빠르게 확보하기 위해 기본적인 서비스와 제품 버전은 무료로 제공한 뒤, 기능이 향상된 고급 기능과 특수 기능은 유료로 이용하는 지불 플랜을 사용하도록 장려한다. 유료 사용자 수는 항상 프리미엄 고객층의 일부겠지만, 서비스가 좋은 경우에는 이 핵심 그룹이 여러분의 사업을 지탱할 수 있다. (중략) 밝혀진 대로 충성도 높은 신문 구독자들은 향상된 경험을 위해 기꺼이 돈을 지불하려고 한다. 마이클 J. 울프가 발표한 최신 액티베이트 보고서에 따르면, 유명 신문을 구독하는 미국인 중 43퍼센트는 현재 구독하는 신문에 더 많은 돈을 지불할 용의가 있다고 한다. -[본문 122쪽]

PTC는 어떻게 ‘물고기 삼키기’에 성공했나
PTC는 영구 라이선스에서 클라우드 기반 구독으로 전환하는 광범위한 시스템 변화를 발표하면서 이런 전환이

출판사 서평

불황을 이겨 내고 구독 경제 시대에서 살아남을 수 있는
궁극의 비즈니스 솔루션

기존 비즈니스 모델의 목표는 히트 상품을 만들어서 최대한 많이 팔고 마진을 높이는 것이다. 하지만 이런 경우 ‘대박’을 치는 사업보다 ‘쪽박’을 차는 사업이 훨씬 많다. ‘성수기에 한 달 벌어 비수기 열한 달을 먹고사는’ 일도 허다하다. 더구나 불황은 오랫동안 지속되었고 사업 환경은 시시각각 변하고 있다. 그렇기 때문에 보다 혁신적인 비즈니스 전략이 필요하다. 충성 고객과 구독자를 확보함으로써 고정 수입이 ‘매달 반복해서’ 발생하고 지속적으로 성장할 수 있는 구독 기반 비즈니스 모델은 가장 확실한 솔루션이 될 것이다.

이제 유튜브, 넷플릭스, MS오피스 소프트웨어는 물론이고 셔츠와 양말, 면도기와 생리대, 자동차와 항공기, 병원과 은행까지 구독하는 세상이다. ‘제품 경제’와 ‘공유 경제’를 지나 ‘구독 경제’ 시대가 도래한 것이다. 그런데 과연 구독 경제란 무엇이며 어떻게 우리의 미래가 될 것인가? 이 책은 구독 모델로 운영되는 기업 주오라의 최고경영자이자 ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 창시한 티엔 추오가 자신의 지식과 통찰을 집대성한 구독 사업 최신 현장 보고서이자 탁월한 구독 경제 사용설명서다.

제품과 소유의 종말, 서비스와 구독의 도래
‘구독 경제’를 만든 남자의 구독 사업 최신 현장 보고서!

2018년 말 전 세계는 마이크로소프트(MS)가 맞이한 제2의 전성기에 감탄했다. MS가 시가 총액 ‘꿈의 1조 달러’를 달성하며 애플, 아마존을 제치고 세계 최고의 자리에 오른 것이다. MS는 1982년에 발표한 PC 운영 체제 윈도우를 기반으로 승승장구하여 2000년대 전후 기업 가치 1위를 차지했다. 하지만 인터넷과 스마트폰의 발달로 PC 시장이 약화되었고 이를 극복하기 위해 야심차게 시도했던 신사업들이 실패하면서 오랫동안 침체를 겪었다. 그랬던 MS가 2017년 7월 사상 최고치의 주가를 기록하면서 새로 도약하더니 다시 한 번 최고가 된 것이다. 단순히 기업 가치만 상승한 것이 아니다. 많은 투자 전문가가 MS의 미래를 매우 긍정적으로 평가하고 있다. MS가 영광을 되찾을 수 있었던 원동력은 과연 무엇일까? 그것은 바로 상업용 클라우드를 바탕으로 한 구독 모델로의 사업 전환이었다.(본문 141쪽) 소프트웨어 CD를 판매하는 대신 고객을 구독자로 만들고 서비스형 소프트웨어(Software as a Service, SaaS) 구독 서비스에 집중한 것이다.
이러한 행보를 보이는 기업은 비단 MS만이 아니다. 아마존, GE, 어도비, 포드, 뉴욕타임스 등 세계 각 분야를 선도하는 기성 기업들이 넷플리스, 우버, 세일즈포스 등 구독 사업의 선구자를 좇아 발 빠르게 구독 모델로 전환하고 있다. 국내 기업들도 마찬가지다. 현대자동차는 2019년 1월 초에 월정액 차량 구독 서비스인 ‘현대 셀렉션’을 출시했고, 이베이코리아, 티몬, 쿠팡, 롯데홈쇼핑, 아모레퍼시픽 등 국내 대기업들도 잇따라 유료 회원제 형태의 구독 모델을 도입했다. IT 전문 자문 회사인 가트너의 전망에 따르면 “2020년까지 소프트웨어 공급업체의 80퍼센트 이상이 구독 기반 비즈니스 모델로 전환하고 세계적인 대기업 가운데 50퍼센트 이상이 디지털 방식으로 개선된 제품과 서비스, 경험에 의존하게 될 것”이다.(본문 324쪽)
전 세계의 수많은 기업이 왜 앞다퉈 구독 사업을 시작하는 걸까? “소유의 시대는 끝났다. 고객은 변화를 요구하고 있다. 지금 당장 혁신하지 않으면 더 이상 기회는 없을 것”이라는 《월스트리트저널》의 전망에서 힌트를 얻을 수 있다. 2008년 세계 금융 위기 이후 소비 트렌드는 달라졌다. 사람들은 제품보다 서비스를 원하게 되었고, 소유보다 경험과 가치를 더 중요하게 여기기 시작했다. 이제 유튜브와 넷플릭스 같은 콘텐츠는 물론이고 면도기와 생리대, 자동차와 항공기, 병원과 은행까지 구독하는 세상이다. 우리가 ‘좋아요’를 누르는 페이스북과 인스타그램 같은 SNS도 일종의 구독 기반 서비스다.
‘제품 경제’와 ‘공유 경제’를 지나 바야흐로 도래한 ‘구독 경제’ 시대에서 살아남으려면 새로운 비즈니스 솔루션이 필요하다. ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 만든 이는 주오라의 창립자이자 최고경영자인 티엔 추오다. 주오라는 구독 모델로 운영되는 결제-정산 솔루션 소프트웨어 기업으로서, 구독 사업을 하려는 회사가 구독 모델을 제대로 도입하고 운용할 수 있도록 도와주는 소프트웨어를 제공한다. 즉 구독 기업을 대상으로 구독 사업을 하고 있는 것이다. 티엔 추오가 구독 모델에 관한 세계 최고의 전문가로 꼽히는 것은 당연하다.
《구독과 좋아요의 경제학》은 구독 경제 모델에 대한 티엔 추오의 지식과 통찰을 집대성한 최신 구독 사업 현장 보고서다. 구독 모델이 소매, 제조, 저널리즘, 미디어, 운송, 기업용 소프트웨어를 비롯한 전 세계 모든 분야의 산업을 어떻게 변화시키고 있는지 생생하게 그릴 뿐만 아니라 책의 후반부에는 구독 모델을 성공적으로 도입하고 운용할 수 있는 구체적이고 실질적인 가이드까지 제시하고 있다. 비즈니스 혁신 전략이 필요한 기업인은 물론이고 새로운 소비-경제 트렌드에 관심이 많은 일반 독자들에게 이 책은 탁월한 구독 경제 입문서로 손색이 없다.

‘대박’만을 좇는 낡은 비즈니스 모델은 가망이 없다!
반복적 수익과 지속 성장으로 불황에서 살아남기

“어떻게 하면 우리 제품이 대박 날 수 있을까?”
지금까지 경영인, 예비 창업자, 비즈니스 실무자라면 누구나 이런 질문의 답을 찾고자 노력해 왔다. 하지만 정답을 내놓는 일은 쉽지 않다. 아니, 냉정하게 말해 거의 대부분 오답이었다. 더군다나 계속되는 불황과 소비 침체 속에서 망하지 않고 버티기만 해도 다행인 게 현실이다. ‘성수기에 한 달 벌어 비수기 열한 달 동안 먹고사는’ 불확실하고 불안정한 사업도 부지기수다. 단적인 예로 할리우드의 블록버스터 산업을 들 수 있다. 할리우드의 영화사는 2억 달러 이상의 엄청난 제작비를 들여 ‘대작’ 영화를 한 편 만들고 제작비에 준하는 홍보비를 들여 광고한다. 개봉 후 제작비의 서너 배쯤 되는 수익을 회수하면 성공작으로 간주하지만 아무도 영화를 보러 가지 않으면 그냥 망하는 것이다.(본문 70쪽)
티엔 추오는 “히트 상품을 만들어서 최대한 많이 판매해 고정 비용을 희석시키고 마진을 높이는 것이 목표”였던 기존의 비즈니스 모델은 수명이 다했다고 단언한다.(본문 6쪽) 그리고 그보다는 지속적인 가치와 서비스를 제공하여 반복적 수익이 창출될 수 있도록 고객을 구독자로 전환시키는 방향이 더 바람직하다고 말한다. 이것이 바로 구독 사업이다. 그리고 이러한 비즈니스 모델이 꽃을 피울 수 있는 환경이 ‘구독 경제’다.
그래픽 디자인, 영상 편집, 웹 개발 응용 프로그램 등 소프트웨어를 제공하는 기업 어도비의 구독 모델 전환은 미국의 여러 경영대학원에서 모범 사례로 가르칠 정도로 탁월했다. 2011년 어도비는 약 300만 개의 소프트웨어를 판매하고 약 34억 달러의 수익을 올렸는데 그중 97퍼센트가 라이선스 판매에 의한 것이었고 판매량과 수익은 오랫동안 비슷한 수준을 유지했다. 그런데 이런 구조는 심각한 위험을 초래할 수 있다. 고객이 소프트웨어를 사지 않으면 매출이 급감하기 때문이다. 마치 관객에게 외면당한 블록버스터처럼 말이다. 실제로 2008년 세계 금융 위기 때 위축된 소비력 때문에 어도비의 매출은 20퍼센트 이상 감소했고 기업 가치는 더 큰 폭으로 하락했다.(본문 129쪽) 이를 극복하기 위해 어도비는 3년여에 걸쳐 100퍼센트 디지털 구독 모델로 전환하였다. 덕분에 어도비는 현재 연간 25퍼센트의 성장률을 기록하고 있다. 그리고 약 50억 달러의 매출이 ‘매년 반복해서’ 발생하고 있다. 기업의 총수익 중 70퍼센트 이상이 반복적으로 발생하는 것이다.(본문 140쪽)
어도비의 사례는 구독 사업의 가장 큰 매력이자 장점을 극명하게 보여 준다. 그것은 바로 예측 가능한 수입이 반복적으로 발생하기 때문에 안정적이며 꾸준한 성장이 가능하다는 점이다. 더 나아가 명확한 예산 데이터를 바탕으로 보다 효율적인 사업 계획과 투자 계획도 세울 수 있다. 이 책의 말미에 수록되어 있는 ‘구독 경제 지수(Subscription Economy Index, SEI)’는 주오라의 고객사 365곳 이상의 데이터를 분석한 연구 결과인데, 구독 모델 기업의 매출이 S&P 500 기업보다 9배 이상 빠르게 증가한다는 사실을 증명하고 있다.(본문 14쪽) 변화무쌍하고 예측이 어려운 경영 환경과 오랫동안 지속된 경제 위기 속에서 구독 모델은 기업의 성장과 성공을 보장하는 궁극의 비즈니스 전략이라고 해도 과언이 아니다. 그런데 고객을 구독자로 전환시키려면 어떻게 해야 할까? 무엇보다 먼저 고객에 대해 알아야 한다..

제품 중심에서 고객 중심으로의 변화
팬 베이스 시장을 거머쥘 새로운 비즈니스 패러다임

하지만 구독 사업은 전혀 새로운 것이 아니다. 옛날부터 우유, 신문, 학습지 등 갖가지 구독 기반 사업이 존재했다. 하지만 오늘날 이 구독 사업들은 사양길을 걷고 있다. 왜냐하면 이 사업들은 기존의 낡은 비즈니스 모델과 다를 바가 없기 때문이다. 이전에는 제품을 시장에 내놓고 해당 제품을 최대한 많은 판매 및 유통 채널을 통해 공급하는 방법을 썼다. 그 끝에는 온갖 제품을 구입하는 소비자가 있지만, 제품이 잘 팔리기만 하면 기업은 그 고객이 누구인지, 무엇을 원하는지 신경 쓰지 않았고 알려고도 하지 않았다.(본문 37쪽) 심하게 말하면 고객은 그저 “재고를 소진하는 수단”(본문 47쪽)에 불과했다. 과거의 구독 사업도 마찬가지였다. 구독

작가정보

저자(글) 티엔 추오

구독 모델로 운영되는 결제 정산 솔루션 소프트웨어 기업 주오라의 창립자이자 최고경영자. 세계 최고의 구독 사업 전문가로 ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 창시했다. 미국 코넬대학교에서 전기공학을 전공하고 스탠퍼드대학교 경영대학원에서 MBA를 취득했다. 졸업 후 세계 최대 소프트웨어 기업 오라클에 잠시 몸담았다가 1999년 서비스형 소프트웨어 기업이자 구독 모델의 선구자인 세일즈포스의 초기 멤버로 입사하여 최고마케팅책임자와 최고전략책임자를 역임했다. 2016년 ‘언스트 앤드 영 올해의 기업가상’을 수상했고, CMO 위원회 및 《비즈니스위크》가 선정하는 ‘올해의 CMO’ 최종 후보에 올랐다. 2007년에 창립된 주오라는 현재 10억 달러 이상의 기업 가치를 기록하고 있으며 GE, 포드, 박스, 젠데스크, 시만텍, HBO, 트립어드바이저 등 1000여 개의 고객사를 보유하고 있다. 주오라의 본사는 미국 캘리포니아주 실리콘 밸리에 위치하며 뉴욕, 런던, 도쿄, 베이징 등 전 세계 16개 도시에 지사가 있다.

저자(글) 게이브 와이저트

주오라에서 발행하는 《서브스크라이브드매거진》의 편집장. 야후, 포브스닷컴 등에 글을 기고했다.

번역 박선령

세종대학교 영어영문학과를 졸업하고 MBC 방송문화원 영상번역과정을 수료했다. 현재 출판번역 에이전시 베네트랜스 전속 번역가로 활동하고 있으며 옮긴 책으로 《타이탄의 도구들》 《지금 하지 않으면 언제 하겠는가》 《북유럽 신화》 《마흔이 되기 전에》 《나는 돈에 미쳤다》 등이 있다.