스타트업처럼 생각하라

절반의 시간에 두 배의 일을 하는 혁명적인 접근법

제프 서덜랜드 지음 | 김원호 옮김

알에이치코리아 2015년 09월 10일 출간 종이책 : 2015년 06월 11일 출간

작품소개

책소개

극한 경쟁의 시대, 스크럼으로 조직하라!

『스타트업처럼 생각하라』는 손실을 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리는 경영 기법인 ‘스크럼’을 소개하고 조직에서 자주 발견되는 비효율적이고 불합리한 행태를 줄이는 방법을 알려준다. 럭비 용어에서 차용한 스크럼은 하나의 목표를 위해 팀원 모두가 일치단결해 효율적으로 움직이는 모습을 형상화한 표현이다. 스크럼 방식은 소규모 팀을 중심으로 일을 진행하면서 장애물을 감지하고 구체적인 해법을 찾아내고 피드백을 토대로 더 나은 방향으로 진화해가는 프로젝트 관리법을 말한다.

이 책은 FBI의 첨단수사시스템 구축, 최고 시속 140마일을 내면서도 1갤런으로 100마일을 가는 자동차 개발, 미국 공영라디오방송(NPR)의 이집트 혁명 취재, 새로운 의약서비스의 개발 등 스크럼 방식이 적용된 사례들을 소개한다. 이를 통해 스크럼이 책임의식을 높이면서 팀원들 간의 협력을 이끌어내고 이를 통해 지속적인 개선과 성과 창출을 이루어낸다는 사실을 입증해 보인다. 성과 창출을 넘어 일과 삶에서 직면하게 되는 장애물을 극복하는 방법과 이에 대처해나가는 마음가짐을 알려줄 것이다.

목차

서문_ 실리콘밸리를 바꾼 혁명적인 프로젝트 관리법

1장 FBI는 왜 9·11테러를 눈치채지 못했을까
문제는 일하는 방식에 있다
쇠퇴하는 FBI를 부활시키다

2장 비효율과 낭비를 제거하다
로봇에서 영감을 얻다
낡은 방식을 버리다
일본 기업에게 배우다
망설임은 곧 죽음이다
일의 방식에서 삶의 도구로

3장 최고의 팀을 만들다
맥아더 장군의 마지막 연설
스스로 움직이는 조직
모든 기능을 수행하는 하나의 팀
이라크전을 빛내다
규모가 커질수록 효율은 떨어진다
리더이자 코치가 필요하다
사람을 비난하지 말라
위대함에 이르다

4장 시간에 대한 생각을 바꾸다
일정 주기로 진행상황을 점검하라
일일회의로 정보를 공유하라
복합기능팀으로 시간을 단축하다

5장 낭비는 사회에 대한 범죄다
한 번에 하나씩 하라
멀티태스킹을 하면 바보 된다
완수되지 못한 작업과 팔리지 못한 제품
처음 할 때 제대로 하라
초과근무는 일거리만 만든다
지나친 것은 부족함만 못하다
자연스러운 흐름에 도달하라

6장 현실을 계획하라
가치에 따라 우선순위를 정하라
상대적인 비교를 통한 추정
자연계가 찾아낸 황금비율
랜드연구소의 델파이 기법
포커카드계획 기법
업무 지시가 아니라 이야기 제시다
짧은 이야기를 활용하라
이야기가 충실할수록 목표 달성은 쉬워진다
스프린트 계획하기
팀의 속도를 파악하라

7장 행복감이 성과로 연결된다
행복이 성공을 이끈다
행복을 계량하라
모든 것을 투명하게 하라
행복을 중시하는 문화
거품을 걷어내라
오늘의 행복, 내일의 행복

8장 우선순위를 따져라
언제 무엇을 할 것인가
리더는 명령권자가 아니다
관찰, 판단, 결정, 행동
중요한 것이 우선이다
제품 출시를 앞당겨라
설계 변경에 대처하는 자세
리스크를 최소화하는 법
내일 당장 시작하라

9장 더 나은 세상을 위해
교육 현장을 개선하다
빈곤 퇴치에 활용되다
기득권 옹호 세력에 맞서다
일을 하는 가장 진보적인 방식
냉소주의의 반대편에 서다

부록_ 스크럼 방법론
주

책 속으로

프로젝트의 진행과정을 모든 사람이 쉽게 알아볼 수 있도록 도표로 정리한다는 것은 상당히 매력적인 일이다. 내가 알고 있는 기업들 가운데 상당수는 간트차트의 관리 그 자체를 매우 중요한 직무로 보고 있었다. 하지만 문제는 그토록 멋진 차트가 현장의 상황과는 언제나 큰 괴리가 있다는 점이다. 그리고 이러한 괴리를 인식하는 순간 경영자들은 간트차트 혹은 거기에 나타나 있는 계획을 버리는 선택을 하는 게 아니라, 프로젝트가 간트차트에 나타나 있는 대로 추진되고 있는 것처럼 보이기 위해 더 많은 사람을 채용하는 선택을 한다. 결과적으로는 상황을 속이기 위해 더 많은 비용을 지출하는 셈이다.
소비에트연방이 붕괴되기 직전인 1980년대에 소련 공산당의 정치국에서는 이와 같은 분위기가 극에 달해 있었다. 현장의 실상보다 보고서가 더 중요하게 취급됐고, 실상과 보고서 사이에 괴리가 발견되는 경우 문제는 보고서가 아니라 실상에 있다는 식으로 일이 귀결되곤 했다. 외부에서 바라보자면 참으로 이상한 모습인데도 버젓이 그런 일이 일어났다. 웨스트포인트 생도 시절에 내가 지냈던 생활관은 드와이트 아이젠하워 대통령이 생도 시절에 지냈던 생활관이었는데, 그곳에서 잠자리에 들 때마다 나는 ‘드와이트 아이젠하워가 잠을 자던 곳’이라는 문구가 적혀 있는 금속판을 보았다. 아이젠하워는 전투에는 계획이 중요하다는 생각을 갖고 있었지만, 일단 전투가 시작되면 계획은 전장의 연기 속으로 사라진다는 점도 잘 알고 있었다. 어쨌거나 전쟁을 승리로 이끌었던 그는 간트차트 같은 것은 사용하지 않았다. _pp.19∼20

나는 오랜 세월 동안 정상세포가 암세포로 변이되는 과정에서 무슨 일이 일어나는지에 관해 연구했다. 그 과정에서 시스템이론에 대해 많은 것을 배울 수 있었으며, 하나의 시스템이 안정적인 상태를 유지하는 시간은 매우 짧다는 것도 알게 됐다. 세포의 경우는 하나의 안정적인 상태에서 그다음의 안정적인 상태로 변이를 하게 된다. 이때 복잡한 적응시스템이 하나의 상태에서 다음의 상태로 변할 때 어떤 규칙을 적용받게 되고, 다음의 상태를 긍정적인 것으로 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 찾고자 했던 것이 내가 10년 가까이 연구한 주제였다.
사회생활을 하면서 나는 기업, 팀, 조직도 모두 복잡한 적응시스템이라는 것을 알게 됐다. 세포를 하나의 상태에서 다음의 상태로 변이시키는 규칙이 그대로 사람들의 조직에도 적용되고 있는 것이다. 세포를 변이시키기 위해서는 세포시스템에 에너지가 가해져야 한다. 처음 에너지가 가해지면 해당 시스템은 모든 것이 제멋대로 움직이며 질서가 없는 것처럼 보이는 카오스 상태가 된다. 마찬가지로 사람들로 이뤄진 조직을 변화시키기 위해 에너지를 가하면 해당 조직에 속한 사람들은 혼란에 빠져든다. 무슨 일이 일어나고 있는지 이해할 수 없고, 무엇을 해야 하는지 모르는 상태가 되는 것이다. 하지만 세포가 그러는 것처럼 사람들의 조직 역시 빠르게 다음의 안정적인 상태에 다다른다. 다만 문제는 새로운 상태가 그 이전의 상태보다 더 나은 것이냐 하는 점이다. 새로운 상태에 이른 세포는 정상세포인가, 아니면 암세포인가? 사람들의 조직을 더 생산적이고, 더 행복하고, 더 협력적이고, 더 즐겁고, 더 짜릿한 상태로 변이시킬 수 있는 규칙이라는 게 존재하며, 우리가 그것을 찾을 수 있는가? _pp.51∼53

브룩스는 자신의 로봇들에게는 흥미로운 점이 있다며, 로봇의 전원을 끄면 보행과 관련된 기존의 데이터가 모두 지워진다는 얘기를 했다. 기존의 보행정보가 데이터베이스화되는 게 아니라, 이 세상 자체가 데이터베이스라는 것이다. 브룩스의 로봇들은 전원을 켜는 순간 자기 주변의 모든 것을 새롭게 인식하고 반응하는데, 이는 어떤 새로운 환경 하에서도 보행기능을 수행할 수 있음을 의미한다. “한번 보여드릴게요.” 그는 나를 자신의 연구실로 데려갔다. 그곳에서 곤충형 로봇 하나를 골라 칩을 끼워 넣고 파워를 누르자 로봇에 전원이 들어오는 것이 보였다. 처음에 로봇은 머뭇거리고 더듬거리며 조금씩 발을 뗐는데, 그 모습이 마치 이 세상에 처음 태어나 걷기 위해 낑낑거리는 새끼사슴 같았다. 하지만 한 걸음씩 움직일 때마다 점점 더 안정적으로 걷게 됐고, 금세 보조를 맞추며 걷기 시작했다. 그리고 몇 분이 지나자 연구실 내부를 뛰어다닐 정도가 됐다.
그 로봇은 연구실 내부에 대한 데이터베이스를 갖고 있던 것도 아니고, 그 연구실에서 어떻게 움직여야 하는지에 대한 프로그래밍이 돼 있던 것도 아니었다. 대신 서로 다른 프로세서들이 저마다의 명령을 가장 적절한 방식으로 수행하고 있었던 것이다. 각각의 다리들은 복잡하게 생각을 한 게 아니라 저마다의 역할을 수행하며 움직였을 뿐이다. (…) 나는 브룩스에게 이렇게 물었다. “만

출판사 서평

최고의 팀은 스크럼 플레이를 하는 럭비팀처럼 움직인다!

눈부신 정보경제 시대가 시작됐다. 어쩌면 그 끝에 와있다 할 정도로 세상은 빠르게 변모하고 있다. 하지만 기술이 진보하는 것만큼 제도와 문화가 빠르게 쫓아가지 못하는 게 현실이다. 우리 삶은 갈수록 복잡해진다. 우리가 행하는 일도 어느 것 하나 간단치 않다. 예기치 않게 발목을 잡아채는 돌발 변수가 나타나는 경우가 적잖다. 우리의 일터는 디스토피아를 향해 달려가고 있다.
제프 서덜랜드가 제기하고 있는 문제의식은 이런 현실과 맞닿아 있다. 21세기 경영 환경은 너무 복잡하고 불확실하여 예측 불가능하다. 하지만 여전히 많은 기업에서 컨베이어 벨트의 속도에 맞춰 제품을 대량생산하던 헨리 포드(Henry Ford) 시대의 사고방식으로 일에 접근하고 있다는 것이다. 모든 기업이 시간과 비용의 낭비를 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리고 싶어 한다. 이를 성취해내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 저자는 정해진 계획과 절차에 따라 단계적으로 접근하는 낡은 방식에서 과감히 탈피해 수시로 진행 상황을 점검하고 보완하는 과정을 반복하면서 유연하게 대처하는 노력이 필요하다고 말한다. 관리와 통제에 중점을 두고 최초의 예측을 중심으로 움직이는 조직은 극한 경쟁의 시대에 살아남을 수 없다는 것이다.

FBI는 왜 9·11테러를 예측하지 못했을까?
지난 2002년 11월, 9·11조사위원회는 미국이 9·11테러를 막지 못한 이유를 밝히기 위한 진상 조사에 나섰다. 이 위원회는 그 이유들 가운데 하나로 미국연방수사국(FBI)의 부실한 정보시스템을 지목했다. 9·11조사위원회는 보고서에서 “FBI 정보시스템은 지독하게도 부실했다. FBI는 자신들이 이미 갖고 있는 정보도 제대로 알지 못하고 있었다. 조직 내의 정보를 파악하거나 공유하는 데 필요한 효과적인 장치가 없었기 때문이다”라고 결론짓는다.
실제로 페이스북, 트위터, 구글의 시대인 2010년에도 FBI는 여전히 대부분의 보고서를 문서로 보관하고 있었다. 테러리스트와 범죄자는 빠르게 움직이는 데 반해 FBI 컴퓨터시스템은 지나치게 느리고 까다로워 요원들에게 외면당하기 일쑤였다. 만약 어떤 FBI요원이 정보제공자에게 수고비를 지급하거나, 테러리스트를 추적하거나, 은행 강도에 관한 보고서를 작성하려면 그가 따라야 하는 업무 절차는 30년 전과 별반 다를 게 없었다. 먼저 워드프로세서로 문서를 작성한 뒤 3부를 인쇄한다. 1부는 지휘체계에 따라 결재를 올리고, 1부는 분실에 대비해 지역본부에 보관한다. 나머지 1부는 작성자가 빨간펜을 들고 데이터베이스에 입력하는 데 필요한 핵심 단어를 표시하는 데 활용된다. 오랜 절차를 거쳐 결재를 받고 나면 해당 문서에는 고유의 숫자가 부여돼 관리된다. 이런 관리방식은 지나치게 느리고 허술해 결정적인 순간 힘을 발휘하지 못했다.
2005년, FBI는 새로운 정보시스템의 도입을 발표했다. FBI의 새로운 정보시스템 구축 프로젝트를 수주한 군수업체 록히드마틴(Lockheed Martin)은 잘 짜인 계획에 따라 움직이기 때문에 프로젝트 진행에 문제가 없을 거라고 말했다. 그러나 2010년에 이르자 그들이 말한 그 ‘계획’이란 게 한낱 도표에 불과하다는 사실이 밝혀졌다. 프로젝트 진행 상황을 파악한 FBI 최고정보책임자와 최고기술책임자는 사태가 너무 심각해 이전 방식으로는 도저히 일을 마칠 수 없다고 판단했다. 진행 과정에서 어떤 오류가 발견되어 그것을 바로잡으면 그 사이 또 다른 오류가 발견되는 식이었기 때문이다. 결국 그들은 미 법무부 감찰국에 정보시스템 구축 프로젝트를 새로운 접근법으로 완수하겠다는 의사를 전달했다. 그들이 제안했던 새로운 접근법이 바로 ‘스크럼(Scrum)’이었다.

미 공군 전투기 조종사의 위험통제법에 린 생산방식을 접목한 새로운 경영 기법
《스타트업처럼 생각하라》(원제: Scrum)는 손실을 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리는 경영 기법인 스크럼을 소개하고 조직에서 자주 발견되는 비효율적이고 불합리한 행태를 줄이는 방법을 알려주는 책이다. 웨스트포인트 출신으로 미 공군 전투기 조종사를 거쳐 실리콘밸리의 여러 소프트웨어 회사에서 최고기술책임자를 지낸 제프 서덜랜드는 사람들의 일하는 속도가 너무 느리고 비효율적이라는 사실을 발견한다. 베트남전에서 돌아온 그가 일반 기업으로 이직하던 당시, 소프트웨어 개발 프로젝트는 대부분 순차적인 방식으로 진행됐다. 고객이나 사용자에게 결과물이 공급되기까지 기능에 따라 하나씩 단계를 거치며 순차적으로 진행되는 것이었다. 이와 같은 방식은 느리고 예측 불가능할 뿐 아니라 심지어 결과물에 만족하지 못한 고객이나 사용자가 대금 지불을 미루는 일도 잦았다. 자연히 일정은 늦어지고 예산은 초과됐다.
개선 방안을 고민하던 서덜랜드는 도요타의 린 생산

작가정보

저자(글) 제프 서덜랜드

저자 제프 서덜랜드 (Jeff Sutherland)는 컨설팅회사 스크럼 대표이자 벤처캐피털회사 오픈뷰벤처파트너스 수석 어드바이저다. 전 세계 유수 기업에서 채택한 식스시그마를 대체할 차세대 경영 기법으로 주목받고 있는 스크럼 방식의 공동창시자다. 소프트웨어 업계에서 정해진 계획이나 일정을 고수하기보다 개발 주기나 환경에 따라 유연하게 대처하는 방식을 뜻하는 애자일(Agile) 운동의 출발점으로 인식되는 애자일 선언문 작성에도 참여했다.
미국 육군사관학교(웨스트포인트)를 졸업하고 미 공군 전투기 조종사로 베트남전에 참전했다. 11년간 조종사로 활동하다 학교로 돌아갔다. 이후 스탠퍼드대학에서 통계학 석사학위를 받고 콜로라도대학에서 바이오메트릭스로 박사학위를 땄다. 미 공군아카데미 교수와 콜로라도대학 메디컬스쿨 조교수를 거쳐 미국국립암센터에서 책임조사원으로 일했다. 소프트웨어와 엔지니어링 분야 11개 회사에서 부사장과 최고기술책임자를 지냈으며 그중 7개 회사에서 스크럼 방식을 도입해 업계를 주도하며 폭발적인 생산성 증가를 이끌어냈다.
현재 스크럼재단 이사장을 맡고 있으며 전 세계를 돌아다니면서 스크럼 방식을 전파하는 교육과 강연 활동을 펼치고 있다. 지은 책으로 《스크럼의 힘The Power of Scrum》 등이 있다.

번역 김원호

역자 김원호는 서강대 공과대학을 졸업하고 고려대 경영대학원에서 석사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문에서 근무했으며, 현재는 전문 번역가이자 저술가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 《에센셜리즘》《경제심리학》 《누구를 위한 미래인가》 《불황을 넘어서》 《히든 리스크》 《코카콜라의 진실》 외 다수가 있다.