삼성과 인텔

과거의 성공 현재의 딜레마 미래의 성장전략

신용인 지음

랜덤하우스코리아 2011년 10월 29일 출간 종이책 : 2009년 04월 20일 출간

작품소개

책소개

IT산업의 창조적 선두주자, 인텔 VS 발 빠른 후발주자, 삼성
미래 서장을 위한 경쟁 속에서 위기 최후의 승자는 누구인가?

세계 IT업계의 지존, 삼성전자와 인텔의 경쟁력을 해부하고 성공 비결을 비교, 분석한 책. 지난 30여 년간 인텔과 삼성전자를 비롯한 첨단 기술 산업에서 근무한 경험 및 경영학 연구 성과를 토대로 이들의 성공 사례와 요인들을 분석하고, 이런 대기업들이 현재의 성공적인 사업을 계속 잘 수행하면서도 새로운 개척자로서 성장을 지속하도록 하는 전략적인 경영 패러다임을 제시한다.

이 책은 크게 과거의 성공을 돌아보는 부분(2~5장)과 미래를 전망하는 부분(6~8장)으로 나누어져 있다. 1장에서는 IT 산업의 과거, 현재, 미래를 전반적으로 설명하고, 인텔과 삼성전자의 현재와 미래 전망을 요약 제시하였다. 뒤이어 인텔과 삼성전자의 눈부신 성장과 실패 사례들을 설명한다. 그리고 인텔의 리더십과 성공 요인들, 삼성전자의 리더십과 성공 요인들을 분석하고, 인텔과 삼성전자의 기업 문화를 비교 분석해 담았다.

또한, 인텔과 삼성전자를 포함한 반도체 산업이 현재 겪고 있는 어려움과 앞으로 부딪힐 딜레마들을 설명하고, 미래 산업의 한 예로서 앞으로 거대한 발전이 예상되는 IT, BT, NT의 융합 기술에 대해 이야기한다. 마지막으로 인텔이나 삼성전자 같은 대기업들이 과거의 공룡으로 퇴화되지 않기 위해 불연속 이노베이션을 통한 신규 사업 개발 부서를 운영할 수 있는 새로운 K2M 경영 패러다임을 자세하게 소개한다. [양장본]

목차

추천사 - 클레이턴 M. 크리스텐슨
서문

제1장 삼성전자와 인텔의 과거와 미래
제2장 삼성전자와 인텔의 성공과 실패 사례
제3장 인텔의 리더십과 성공 요인
제4장 삼성전자의 리더십과 성공 요인
제5장 삼성전자와 인텔의 기업 문화 비교
제6장 현재의 딜레마와 문제점
제7장 미래 성장 동력의 예, IT·BT·NT의 융합 산업
제8장 불연속 이노베이션 경영 패러다임 K2M

참고문헌
색인

책 속으로

◆ 건설적인 대항(constructive confrontation)은 인텔에서 회의할 때, 의견이 맞지 않으면 이를 해결하기 위해 서로 건설적인 태도로 맞붙어 해결하는 방식을 뜻한다. 인텔에서는 열띤 토론을 통해 의사결정을 하는 경우가 많다. 서로의 차이점을 좁히기 위해서는 자타가 공감할 수 있는 데이터를 제시하는 것이 일반적이어서 인텔에서는 “데이터 내놔(Where is data)?”라는 질문을 흔히 받는다. 데이터가 충분하지 않거나 서로의 의견이 합치되지 않으면, 상급자가 최종 결정을 내린다. 상사의 결정에 동의하지 않더라도 그 결정에 따를 때 “동의하진 않지만 따르겠다(I disagree but commit)”라는 말을 쓴다.
삼성에서는 회의에서 미리 준비된 보고 자료를 발표하는 것 외에는 실무자들이 의견을 발표할 기회가 별로 없고, 그러다 보니 잘못된 결정이 내려졌을 때에도, 하급자들이 말을 못하고 돌아서서 불평을 하거나 한숨을 쉬는 모습을 종종 보게 된다. 이러한 문화에도 주어진 목표를 빠르고 효과적으로 성취할 수 있는 장점이 있다. 1980년대 일본 반도체 기업들을 따라잡기 위해 거액의 투자를 하면서 군대식 집행이 필요한 시점에서는 한국적인 상명하복의 문화가 삼성반도체의 성공에 중요한 역할을 했다. 그러나 앞으로 창조력이 필요한 시점에서는 “상사가 모든 것을 알고 있다”는 식의 상명하복은 발목을 잡는 패러다임이 될 수 있다. - 5장 삼성전자와 인텔의 기업 문화 비교 중에서

◆ 삼성전자는 여러 면에서 국제화를 도모해 왔지만, 외국에서 영입된 임원이나 간부들의 높은 이직율과 미래전략그룹의 미약한 영향력 등을 보면 크게 성공하지 못한 셈이고, 오백 명가량의 임원들 중 소수를 제외하고는 모두 사오십 대 한국 남자들로 구성되어 있어 운영 방식이나 인사 정책, 재정 관리에서 전통적인 한국 회사의 틀을 벗어나지 못했다.
이웃 나라들과 비교해 보면, 일본 회사들은 폐쇄적이기는 하지만 자체 기초 기술이 강하고 국제무대에서 일찍 인정받았을 뿐만 아니라 내수 시장도 작지 않다. 중국 회사들은 타이완과 홍콩 사업체들이 이미 국제무대에서 사업 경험이 풍부하고 거대한 내수 시장을 갖고 있으며 개방적이고 통이 큰 중국인 특유의 태도가 국제무대 진출에 긍정적으로 작용하고 있다. 중국 레노보(Lenovo)는 2000년대 초반에 IBM의 PC 사업부를 사들인 뒤 본사를 미국으로 옮긴 예가 있는데, 삼성 같은 한국 회사로서는 외국으로 본사를 옮긴다는 것이 쉽지 않다. - 6장 현재의 딜레마와 문제점 중에서

◆ 벤처 회사는 한 가지 사업만 하기 때문에 다른 사업부와의 문제점이 없지만, 인텔이나 삼성전자 같은 대기업에서는 완숙 단계에서 성공적으로 운영해 높은 수익을 올리는 부서장들이 조직 내에서 세력을 잡고 있는 경우가 많으므로, 불연속 이노베이션 사업은 분리해 독립적으로 운영하지 않으면 기존 성공 부서에 의해 밀려나서 도중하차하기 십상이다. - 8장 불연속 이노베이션 경영 패러다임 K2M 중에서

출판사 서평

과거의 공룡으로 퇴화할 것인가? 미래의 챔피언으로 도약할 것인가?
삼성과 인텔에서 미래 전략을 추진해온 신용인 박사의 철저한 분석과 강력한 해법

2009년 초 삼성은 계열사 사장 중 20여 명을 물갈이했다. 삼성그룹 71년사에 이같은 변화는 처음이라고 한다. 특히 삼성전자는 임원 중 3분의 2를 보직 변경하고, 1,400명의 본사 직원 중 90%인 1,200명을 현장으로 내보냈다. 최근에는 복장 자율화를 선언하고, 2주간의 휴가를 보장하는 장기휴가제도를 도입하는가 하면, 자율출퇴근제를 시범 운영하고 있다. 한편, 4월 15일 삼성 측은 이윤우 부회장, 최지성 사장, 이재용 전무 등 주요 경영진이 일본 출장길에 올랐다고 밝혔는데, 역발상 경영으로 게임 산업을 휩쓴 닌텐도가 삼성이 추구하는 창조경영 모델에 가장 부합한다는 판단이 작용했다고 한다. 과연 ‘관리’의 삼성이 ‘창조’와 ‘자율’의 삼성으로 거듭날 것인가? 그리고 삼성이 이토록 변화하려 몸부림치는 이유는 무엇인가?
삼성전자와 인텔에서 신규 사업 개발을 추진하며 두 회사의 경쟁력과 딜레마를 몸소 체험한 신용인 박사에 따르면, 현재 IT 산업 자체가 성장의 한계에 부딪혔고, 가장 성공한 IT 기업들인 삼성전자와 인텔은 과거의 공룡이 될 것인지, 미래에도 승자로 남을 것인지 갈림길에 놓여 있다고 한다. 삼성전자와 인텔은 지난 10여 년간 미래의 먹거리를 발굴하기 위해 각각 수십 억 달러를 신규 사업 개발에 투자했으나, 이렇다 할 성과를 내지 못하고 고전하고 있다.
저자는 이 책에서 IT 산업의 기초인 반도체 산업의 창조적 선발주자 인텔과 후발업체로 뛰어들어 세계 최고의 메모리 업체로 등극한 삼성전자의 경쟁력과 리더십, 조직문화를 철저히 분석하며 이들이 직면한 딜레마의 해법을 찾아나간다. 이 두 회사를 통해 미국 대 한국(서양 대 동양), 기술의 다양성 중심 대 생산성 중심, 기술 창조 대 기술 전수, 마이크로프로세서 사업 대 메모리 사업 등 여러 면에서 서로 다른 비스니스 모델의 성공법을 살펴볼 수 있다.
이들의 미래는 현재의 성공적인 사업을 어떻게 잘 이어나가면서(연속적인 이노베이션), 새로운 시장을 창조할 신사업을 어떻게 성공적으로 론칭할 것인가(불연속적인 이노베이션)에 달려 있다. 벤처기업은 회사 자체가 신사업을 추진하기 위해 설립되지만, 성공한 대기업에서 신사업을 추진하기 위해서는 조직 내부의 모순되는 요소들을 통합시킬 수 있는 경영 능력이 요구된다.
저자는 인텔에서 근무하던 시절 인텔의 임직원 및 여러 대학교 교수진과의 토론, 대학원 강의를 통해서 첨단기술산업의 불연속 이노베이션을 위한 K2M(Knowledge-to-Money) 경영 패러다임을 고안했다. 삼성전자에서 근무하던 최근에는 신규사업 전략을 맡은 임직원들과의 협업을 통해 K2M을 삼성에 맞게 적용하도록 시도하기도 했다. 서울대학교 대학원과 한밭대학교에서의 강의를 통해 인텔과 삼성전자를 체계적으로 비교·분석하고 K2M 이론을 정교하게 다듬으면서 이 책을 집필하게 되었다.

‘창조적 선발주자’ 인텔과 ‘발 빠른 후발주자’ 삼성전자의 성공법과 딜레마

인텔은 1968년 페어차일드 출신의 로버트 노이스와 고든 무어 박사가 설립한 벤처기업으로 출발했다. S램과 D램 등 반도체 메모리를 처음으로 개발하여 성장의 기반을 닦았지만, 1980년대에는 일본전기, 도시바, 히타치, 미쓰비시 같은 일본 회사들의 추격으로 메모리칩 사업을 포기하고, 마이크로프로세서 사업으로 전환했다. 이후 새로운 CPU를 출시할 때마다 그 CPU와 칩셋을 이용한 머더보드를 설계 제작해 세계 주요 PC 업체와 머더보드 업체에 공급하여 PC 시장의 표준이 되었고, PC 회사들에게 인센티브를 주어 제품 표면에 눈에 보이지 않는 부속품인 CPU 모델을 표시하게 함으로써 CPU 종류에 따라 대중이 PC의 성능을 가늠하게 만든 마케팅의 신화 ‘인텔 인사이드’ 전략 등을 통해 사실상 반도체 시장을 지배해 왔다.
삼성전자는 1974년 부천에 있던 한국반도체를 인수하면서 반도체 사업을 시작했다. 당시 일본의 미쓰비시 연구소는 한국의 작은 내수 시장, 빈약한 관련 산업, 삼성의 빈약한 기술력, 열악한 삼성의 규모, 한국의 부족한 사회 간접 자본 등 5가지 이유를 들어 실패를 예측했다. 이와 같이 삼성의 반도체 사업은 많은 반대와 위험을 안고 시작한 모험적인 신규 사업, 즉 불연속 이노베이션 사업이었다. 일본의 도시바와 미국 마이크론 테크놀로지에서 64K D램 설계와 공정 기술을 배워 오랫동안 막대한 자금을 쏟아 부은 끝에 1987년 처음으로 흑자를 냈으며 마침내 1992년 자체 능력으로 64M D램 개발에 성공함으로써 미국과 일본의 선진 기업들을 따라잡았다. 2000년대에는 세계 반도체 업계에서 2위를 고수하며, 2008년을 제외하고는 반도체 부문이 삼성전자 전체 수익의 반 정도를 낼 정도로, 삼성은 물론 대한민국 경제 전체에서 핵심적인 사업이 되었다.
삼성전자와 인텔은 IT 산업 전반의 폭발적인 성장세에 힘입어 거대한 기업으로 발전해 왔으나 PC 시장과 서버 시장, 휴대용 전자기기 시장의 성숙과 성장률 둔화, 기술과 경제성의 한계 등 IT 산업 자체의 딜레마에 봉착해 있다. 그 외에도 인텔의 경우 독점적 지위로 인한 법적인 문제들과 부정적인 이미지, 삼성의 경우 후발업체의 추격과 규모에 걸맞지 않게 세계화되지 못한 기업 풍토가 발목을 잡고 있다. 인텔은 세계 최고의 기술력을 지닌 엔지니어들의 창조력을 활용해서 선발주자로 성공했지만, 새로운 프로젝트를 많이 추진하다 보니 실패도 적지 않았다. 또한 다른 회사를 벤치마킹하는 후발주자의 사업 분야에서는 성공을 거두지 못했다. 뒤늦게 반도체 사업에 뛰어들어 돌다리도 두드리면서 건너가는 기업문화를 지닌 삼성전자는 실패 사례가 많지 않으나 새로운 사업을 개척하는 선발주자로의 변신이 요구되고 있다.

작가정보

저자(글) 신용인

미국 브리검영 대학교에서 전자공학 학사와 석사학위를, 네덜란드 에라스무스 로테르담 대학교에서 경영학 박사학위를 받았다. 1978년 미국 시그네틱스에 반도체 설계 엔지니어로 입사한 이래 네덜란드 필립스에서 기술마케팅 매니저, 미국 인텔의 마이크로프로세서 개발과 컴퓨터 응용부서에서 시니어 매니저, 한국 삼성전자에서 전무이사 등을 역임했다. 시그네틱스에서는 주로 엔지니어링(특허 금상 수상), 필립스에서는 국제 기술마케팅, 인텔에서는 펜티엄4의 개발과 PC 응용부서를 관리했고, 삼성전자에서는 반도체사업부 총괄 신규사업 개발을 담당했다. 미국의 포틀랜드 주립대학교, 오리건 헬스과학 대학교, 유타 대학교 및 한국의 서울대학교와 한밭대학교에서 초빙교수를 역임했다. 현재 KTI 고문, 미국 브리검영 대학교 매리어트 경상대 자문위원이며, 미국 유타 대학교에서 공대, 경상대, 법대 합동으로 K2M을 이용한 ‘미래의 첨단기술과 벤처사업’이라는 대학원 학과목을 강의하고 있다. 여러 개의 특허를 가지고 있으며, 미국과 유럽을 비롯한 세계 각국에서 기술과 경영 관련 많은 논문을 발표했고, 강연활동을 전개해 왔다.