뭉쳐야 팀이 된다

팀장을 위한 최강팀 만들기 매뉴얼

데이비드 셔윈 , 메리 셔윈 지음 | 양원정 옮김

양파 2020년 02월 03일 출간 종이책 : 2020년 01월 30일 출간

작품소개

책소개

일하는 방식을 리디자인해주는 리추얼과 루틴들!
이것이 바로 ‘팀장을 위한 최강팀 만들기 매뉴얼’이다.

필립스 오럴 헬스 케어(Philips Oral Healthcare), 티핑포인트 커뮤니티(Tipping Point Community), 구글 UX 커뮤니티 앤드 컬처(Google UX Community and Culture), 이벤트브라이트(Eventbrite) 등 수많은 조직에서 상호기능적인 팀워크를 향상시키는데 필요한 역량을 개발하도록 돕는 컨설팅 업무를 해 온 데이비드 셔윈과 메리 셔윈이 ‘일하는 방식을 리디자인해주는 리추얼과 루틴들’을 모두 정리한 『뭉쳐야 팀이 된다』. 우리는 직장에서 팀원으로 경력을 쌓아가며 자연스레 팀장으로 승진을 한다. 하지만 우리는 팀이라는 울타리 속에서 팀원으로서도, 팀장으로서도 수많은 갈등과 생각지 못한 문제들로 괴롭다. 어떻게 하면 팀이 더 잘 협력할 수 있는지, 어떻게 하면 개인으로서도 팀으로서도 성공할 수 있는지 잘 모른다!

우리는 낯선 무리와 함께 한 공간에 던져진 후 겉보기에 불가능할 것 같은 일을 완수하도록 요청받는다. 이렇듯 팀이 서로 협력하는 일, 하나의 팀이 되는 일은 모두에게 힘든 일이다. 하지만 여기 어떻게 팀이 더 잘 협력할 수 있는지를 다룬 책 『뭉쳐야 팀이 된다』가 있다. 이 책은 세 파트로 구성된다. 파트 1. ‘더 나은 시작’에서는 프로젝트를 시작하는 팀을 위한 일련의 리추얼들을 소개한다. 이 리추얼들은 사람들이 함께 일하기를 원하는 방식에 대한 기대치를 높이고, 구성원을 결속하여 하나의 팀으로 정렬되도록 선택을 하는 데 도움을 준다. 파트 2. ‘중간 관문 통과하기’에서는 팀원들과 함께 피드백을 주고 받는 일에서부터 팀이 힘든 결정을 내리고 집단행동으로 문제 해결책을 검증하는 일에 이르기까지, 모든 일에서 팀원들과 함께 일할 수 있도록 돕는 리추얼을 제공한다. 파트 3. ‘결승선을 향한 전력질주’에서는 팀이 프로젝트 작업을 마무리할 때까지 단결을 유지할 수 있게 하는 일련의 리추얼들을 소개한다.

목차

프롤로그
서문: 리추얼과 루틴으로 완벽한 팀 되기
파트 1. 더 나은 출발
1장. 팀에 관한 이야기로 팀을 시작하자.
리추얼 팀에 무엇을 가져올 것인가?
리추얼 우리가 팀으로서 소중히 여기는 가치는 무엇인가?
리추얼 우리 팀은 어떤 습관을 원하는가?
2장. 우리가 해결하려는 문제는 무엇인가?
리추얼 우리가 해결하려는 문제는 무엇인가?
리추얼 우리는 무엇을 알고 있는가? 우리는 무엇을 배워야 하는가?
3장. 성공은 어떤 모습을 하고 있을까?
리추얼 성공은 어떤 모습을 하고 있을까?
리추얼 만약 우리가 팀으로서 성공하지 못한다면?
리추얼 우리 팀이 무엇을 하도록 요구 받는가?
리추얼 팀으로서 우리는 무엇을 축하해야 하는가?
4장. 팀과 함께 킥오프 미팅을 계획하자.
리추얼 누구를 초대할 것인가?
리추얼 킥오프에는 어떤 활동이 있어야 할까?
파트 2. 중간 관문 통과하기
1장. 적절한 갈등을 만들자.
리추얼 “피드백 좀 해드려도 될까요?”
리추얼 이 피드백으로 우리는 무엇을 해야 할까?
리추얼 어떻게 하면 우리가 프로젝트 작업을 개선할 수 있을까?
2장. 이 결정은 더 쉬워야 한다.
리추얼 우리는 무슨 결정을 내리려고 하는가?
리추얼 우리의 결정에 어떤 기준이 적용되는가?
리추얼 우리의 선택지는 무엇인가?
리추얼 트레이드-오프가 무엇인가?
리추얼 우리가 가장 확신하는 선택지는 무엇인가?
3장. 아이디어 테스트하기
리추얼 우리는 무엇이 이 문제를 해결할 거라 생각하는가?’
리추얼 이 변화를 가져올 우리의 가설은 무엇인가?
리추얼 이 변화가 가져올 영향은 무엇인가?
파트 3. 결승선을 향한 전력질주
1장. 팀으로서 성찰하기
리추얼 우리는 무엇을 바꾸어야 하는가?
리추얼 기복은 무엇이었나?
리추얼 우리는 무엇을 바꿀 수 없는가?
2장. 성취에 관해 이야기하기
리추얼 누가 우리 작업에 영향을 받았는가?
리추얼 우리가 하는 소통이 어떠한 영향을 미쳐야 하는가?
3장. 마무리가 중요하다.
글을 마치며
‘팀 되기’ 툴키트(TOOLKIT)
추천사
저자 소개

책 속으로

사람과 사람이 모인다고 멋진 팀이 되는 건 아니다. 행동과 행동이 모여야 제대로 된 훌륭한 팀이 만들어진다.
리더들은 이미 알고 있다. 팀워크 개선과 이를 위한 행동만이 팀원이 일에 몰입하게 하여 이직을 방지하고, 팀을 통합하고, 팀원의 역량을 증진할 수 있다는 사실을 말이다. 리더들은 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’ 결과를 알고 있을 텐데, 아리스토텔레스 프로젝트는 업무환경에 놓인 팀들의 행동 모델링을 장려하여 심리적 안정감과 신뢰성, 체계와 명확성을 향상시켰다. IBM 스마터 워크포스 연구소Smarter Workforce Institute도 비슷한 내용을 발표했다. ‘리더는 구성원에게 의사결정에 참여할 수 있는 기회를 제공하고, 팀원이 성공을 위한 최선의 길을 스스로 찾을 수 있도록 팀원의 자주성을 신뢰해야 한다.’고 말이다.
하지만 우리가 직접 만나 본 리더와 팀원들 그 누구도 이 사실에 대해 묻지 않는다. 명료성, 신뢰성, 팀워크, 협업이 좋고 중요하다는 사실을 모르는 사람은 없기 때문이다. 문제가 되는 것은 명확하지 않은 세부사항들이다. 수많은 팀이 우리에게 묻는다. “그래서 어떻게 하면 그것들을 얻을 수 있다는 겁니까?” (p19)

미지의 존재! 이것이 바로 우리가 팀을 시작할 때 서로에 대해 갖는 첫인상이다. 저마다 좋아하는 커피나 차를 올려놓고 커다란 테이블에 빙 둘러 앉아 있지만 사실 그 어떤 것도 우리의 초조함을 씻어내지는 못하는 순간이다. ‘이 사람들은 도대체 어떤 사람일까? 어떻게 함께 일해야 좋을까? 어떻게 손발을 맞춰 일해 나가지?’ 그리고 이러한 물음에 즉답이 떠오르지 않으면 우리는 무엇이 우리 자신과 타인에게 최선일까 추측하기 시작 한다. 그리고 이 추측들은 대개 틀리다. (p37)

규범norm은 팀을 위해 어떤 행동을 받아들이고 어떤 행동을 받아들이지 않을지에 대해 이해를 같이 하는 것이다. 팀이 공유하는 규범에는 몇 시에 출근할지, 어떻게 의사소통을 할지와 같은 것들이 포함된다. 규범은 팀원끼리 매일 상호작용하는 업무수행 방식 패턴을 만들어나가는 데 도움이 된다. 팀 프로젝트 초기에는 많은 규범과 그에 상응하는 업무 방식이 암묵적인 상태에 놓여 있다. 그러다가 함께 일을 시작함으로써 비로소 드러나기 시작한다. 이러한 암묵적 규범을 가능한 한 빨리 공식화하여 팀원들로 하여금 그들이 원하는 규범을 직접 합의하여 선택하게 하는 것이 중요하다. (p38)

문제는 인간의 사고이다. 문제에 대한 우리의 이해는 한 단어 한 단어 제대로 구성되어야 하며, 팀이 행동에 나설 수 있도록 명확하게 명시되어야 한다. 프로젝트를 시작할 때 모든 팀원이 문제를 완벽히 이해했다고 생각해서는 안 된다. 팀이 문제에 대해 완벽한 견해를 종합하여 다양한 해결책을 도출하기 위해서는 팀원 각자의 독특한 관점과 기술이 필요하다. 비록 리더로서 당신이 발품을 많이 팔며 광범위한 리서치를 수행했더라도 말이다. 모든 팀원의 견해가 모이지 않으면 팀은 일을 추진하는 데 어려움을 겪을 수밖에 없다. 리더인 당신이 적절한 수준의 지원 정보를 가지고 팀원에게 문제를 명확하게 설명할 수 없다면, 팀원들이 왜 당신을 도와 문제를 해결하려 하겠는가? (p66)

이 리추얼을 통해 팀은 개별 팀원이 자신의 성공에 관해 어떻게 생각하는가를 알 수 있다. 또한 그러한 개인적 성공이 어떻게 팀 성공의 전체 그림에 기여하는 가도 이해할 수 있다. 이로써 당신 팀은 프로젝트를 시작하기에 앞서 자신이 어떠한 별자리에 노력을 들여야 할지 알 수 있다. (p81)

논쟁을 피하려고 사람들이 어떻게까지 하려는지를 알면 정말로 놀랍다. 불행한 일이다. 지금 하고 있는 일에 우리가 더 헌신하고 관여할 때, 우리는 우리의 신념과 프로젝트에 가장 적합한 것을 지지할 가능성이 더 높다. 만약 논쟁에서 합의를 너무 빨리 이끌어 내도 우리 팀이 창조하고 있는 결과의 질이 나빠질 수 있다. 하지만 우리가 ‘어떻게’ 신념을 지지하고, 어떻게 팀으로서 갈등을 협상하는가 하는 문제는 관련된 모든 사람들에게 어려울 수 있다. ‘갈등’이라는 말은 많은 직장 문화에서 여러 의미로 해석될 수 있지만, 항상 나쁜 것만을 뜻하지는 않는다. 팀 내 누군가와 의견이 맞지 않다면, 그것은 우리가 자신의 의견만큼이 나 다른 사람의 의견이 적합한지 의문을 제기하기 위해 논쟁할 준비가 되어 있어야 함을 의미한다. (p116)

많은 팀에서 나타나는 가장 기본적인 형태의 갈등은 부정적인 피드백을 주고받을 때 발생한다. 우리가 부정적인 피드백으로 고군분투하는 이유는 바로 개인으로서 그것을 받아들이는 태도 때문이다. 이러한 태도는 팀원과의 비판적인 논쟁에 참여하는 태도에도 영향을 끼칠 수 있다. (덧붙임: 우리 공동저자가 만난 대부분의 팀은 ‘피드백 해주는 것’을 부정적인 말을 하는 코드로 활

출판사 서평

“우리에게는 함께 더 잘 일하기 위한 선택이 필요하다!”
사람과 사람이 모인다고 멋진 팀이 되는 건 아니다. 행동과 행동이 모여야 제대로 된 훌륭한 팀이 만들어진다. 『뭉쳐야 팀이 된다』는 직장이라는 조직에서 의미 있는 변화를 이끌어내는 ‘일하는 방식을 리디자인해주는 리추얼과 루틴들’을 소개한다.
팀장이라면 반드시 읽어야 할 책!
이것이 바로 ‘팀장을 위한 최강팀 만들기 매뉴얼북’이다.
필립스 오럴 헬스 케어(Philips Oral Healthcare), 티핑포인트 커뮤니티(Tipping Point Community), 구글 UX 커뮤니티 앤드 컬처(Google UX Community and Culture), 이벤트브라이트(Eventbrite) 등 유수 회사에서 상품 및 서비스 디자인 팀을 코칭하고 혁신 훈련 프로그램을 개발한 데이비드 셔윈과 메리 셔윈이 공동집필한 팀 경영에 꼭 필요한 리추얼과 루틴을 소개한다.

작가정보

저자(글) 데이비드 셔윈

데이비드 셔윈(David Sherwin)과 메리 셔윈(Mary Sherwin)은 조직이 상호기능적인 팀워크를 향상시키는 데 필요한 역량을 개발하도록 돕는 컨설팅 및 교육 회사인 ‘Ask The Sherwins, LLC’의 공동 설립자이다. 이들은 필립스 오럴 헬스 케어(Philips Oral Healthcare), 티핑포인트 커뮤니티(Tipping Point Community), 구글 UX 커뮤니티 앤드 컬처(Google UX Community and Culture), 이벤트브라이트(Eventbrite) 등에서 상품 및 서비스 디자인 팀을 코칭하고 혁신 훈련 프로그램을 개발한 이력이 있다. 데이비드와 메리는 디자인 관련 베스트셀러인 「크리에이티브 워크샵(한빛미디어, 2013)」을 포함한 세 권의 책을 공동 집필했다. 그리고 전 세계를 돌며 강연과 실전훈련 워크숍 프로그램을 진행하고 있다. 이외 리추얼 및 저자의 글에 관해 더 많은 정보를 원한다면, 이 책의 내용에 관한 웹사이트 turningpeopleintoteams.com, 또는 셔윈 부부의 웹사이트 askthesherwins.com를 방문하길 바란다.

저자(글) 메리 셔윈

번역 양원정

한양대학교에서 의류학과 마케팅 분야 석사 학위를 받고 패션회사 마케팅 부서에서 근무했다. 미국에서 잠시 생활하며 영어로 된 원서를 읽는 기쁨을 알게 되었다. 바른번역 글밥 아카데미 수료 후 전문 번역가로 활동 중이다. 역서로 「부모의 육아습관이 예민한 아이를 키운다」, 「과학천재의 비법노트」 시리즈, 「사계절 자연 수업」, 「트위스티드 캔들」, 「공포의 천사」가 있다.