무엇을 버릴 것인가

위기의 시대를 이기는 단 하나의 질문

유필화 지음

비즈니스북스 2016년 03월 10일 출간 종이책 : 2016년 03월 15일 출간

작품소개

책소개

인문고전과 비즈니스 현장을 넘나드는 저성장 시대의 생존전략!

세계 11위의 경제대국으로 우뚝 성장한 대한민국. 그러나 기업들의 마이너스 성장, 일자리가 없어 방황하는 청년, 구조조정으로 불한한 직장인, 은퇴 준비를 제대로 대비하지 못한 중장년층 등 경제를 이끄는 기업, 산업계에서는 2008년 글로벌 금융위기 때보다 상황이 더 나쁘다는 의견이 팽배하다. 이 책 『무엇을 버릴 것인가』는 30년간 1,500회의 강연에서 10만이 넘는 리더들과 만나며 고민을 해결해온 저자 유필화 교수가 위기의 시대에 갈피를 잡지 못하는 기업, 그 기업과 조직을 이끄는 리더들에게 필요한 지혜를 담아낸 책이다. 저자는 한 치 앞도 보이지 않는 시대일수록 절대 바뀌지 않는 원칙 하나를 손에 쥐고 있어야 한다고 말한다. 책을 통해 무엇을 버리고 무엇을 취할 것인지의 고민을 통해 만든 경영의 원칙을 만나볼 수 있다.

열악한 상황 속에도 세계 시장을 주무르며 승승장구하는 강한 기업들은 분명히 있다. 그들은 선택과 집중을 통해 변신을 꾀하고 차별화된 고객가치를 만들어 내며 생존에 성공했다. 스티브 잡스가 애플로 복귀하자마자 고민한 것은 무엇을 할 것인가가 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인지’였고, 알리바바의 회장 마윈은 리더가 항상 유념해야 할 것으로 ‘무엇을 버릴 것인가’를 강조했다. 이처럼 조직과 기업을 살리는 선택과 집중 전략을 가능하게 하는 것이 바로 ‘버림’이다. 책은 치열한 전쟁에서 살아남은 역사 속 인물, 과거의 전장과 비견되는 비즈니스 현장에서 승승장구하는 기업들을 통해 우리가 무엇을 버리고 살아남을 것인지에 관한 지혜를 들려준다.

책의 1장에서는 인류의 5,000년 내공이 담겨 있는 고전, 특히 동양고전과 생생한 인류의 삶의 기록인 역사가 가르쳐주는 21세기의 경영리더십의 지혜를 논의한다. 그리고 2장에서는 전 세계를 매료하고 있는 초일류 중소기업들, 히든 챔피언들이 어떻게 경영의 기본을 잘 지키고 있는가를 알아본다. 마지막 3장에서는 아직도 매출과 시장점유율 위주의 사고가 팽배해 있는 오늘날의 업계에 기업지도자는 왜 이익을 기업경영의 중심에 놓고 전략을 구상해야 하는가를 여러 각도에서 논의한다. 권말에는 사람, 혁신, 이익이라는 경영의 기본을 누구보다 충실하면서 우리 사회의 노블레스 오블리주로서의 의무도 게을리하지 않는 교보생명 신창재 회장에 관한 특별 사례 연구가 수록되어 있다.

책은 저자의 독서, 사유, 경험을 집대성하여 복잡하고 난해한 경영의 본질을 인문학적 관점에서 탁월하게 풀어내었다. 조직과 기업을 이끌어가고 있는 리더들, 앞으로 그 자리에 도달할 예비 리더들, 혼자서 고군분투하는 중소기업 사장 등에게 길잡이가 될 것이다.

목차

▒ 서문_ 잔가지는 과감히 쳐내라

제1장 사람만 남기고 모두 버려라_ 인문고전과 역사에서 찾은 리더십의 원칙
-
리더는 시대를 탓하지 않는다
결단하면 뒤돌아보지 마라
자신과 타인을 대하는 태도는 달라야 한다
널리 의견을 구하되 결정은 리더의 몫이다
리더에겐 마음 씀씀이도 경쟁력이다
편안한 때에도 위험한 때를 생각한다
이기는 전략은 싸움터, 그 한복판에 있다
경영의 의미를 다시 생각하라
성공하는 기업에는 도전정신이 있다

제2장 혁신이 아니면 모두 버려라_ 세계 시장을 움직이는 기업들에게서 찾은 경영의 원칙
-
세계 시장을 움직이는 히든 챔피언은 무엇으로 성공했는가
어떻게 혁신을 거듭하는가
왜 유독 독일에 히든 챔피언이 많은가
독일 군대의 전통에서 찾은 히든 챔피언의 비밀
‘혁신’을 통째로 사들이는 중국
장수기업의 비결은 큰 실수를 피하는 것
시장 방어의 요체는 혁신에 있다
한국을 히든 챔피언의 나라로 만들기 위해

제3장 이익을 내지 못하면 모두 버려라_ 경영 현장에서 찾은 경쟁전략의 원칙
-
경험이라는 이름의 함정
시장점유율의 신화는 잊어라
가격 결정만 잘해도 이익이 2배 늘어난다
불황을 이기는 마케팅 전략
영업실적을 따지지 마라
스톡옵션을 중단하라
모방하기 힘든 서비스로 경쟁우위를 점하라
이기려면 반드시 달라야 한다
멀티태스킹을 최소화하라
세계를 선도하는 기업의 조건
한국 기업의 경쟁력이 곧 국가경쟁력이다

▒ 이 리더를 주목하라_ 교보생명 신창재 회장

책 속으로

유방에게는 장향, 소하, 한신이라는 뛰어난 참모가 있었다. 이들 각자의 능력만 놓고 보면 세 사람은 모두 유방보다 낫다. 유방 자신도 그 사실을 인정했다. 그러나 유방은 자신보다 더 나은 사람의 능력을 끌어내 활용할 줄 아는 리더였다. 자신보다 못한 사람을 다루는 것은 누구나 할 수 있지만 자신보다 더 뛰어난 부하를 멋지게 부리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 유방 역시 항우와의 대결에서 이길 수 있던 비결을 다음과 같이 말하고 있다.
“나는 장량, 소하, 한신이라는 세 걸물을 잘 다루었고 그것이 내가 승리한 요인이다. 항우에게는 범증(范增)이라는 뛰어난 참모가 있었지만 그 한 사람조차 제대로 쓰지 못했다. 이것이 그가 내게 진 이유다.”
_ 제1장 〈사람만 남기고 모두 버려라〉 중에서

‘간언을 장려하라’는 제목의 《정관정요》 제4장에서 태종은 거울이 없으면 자신의 생김새를 볼 수 없듯 신하들의 간언이 없으면 정치적 득실에 관해 정확히 알 방법이 없다고 지적한다. 시대를 꿰뚫어 보는 혜안을 가진 신하의 충언은 군주를 바로 서게 할 뿐 아니라 천하를 태평성대로 만들 수 있다.
이처럼 간언이 중요함에도 불구하고 신하들이 침묵하는 이유는 충성스런 간언을 할 분위기가 조성되지 않았기 때문이다. 일반적으로 군주는 신임하지 않는 자가 간언하면 비방한다 생각하고, 신임하는 사람이 간언하지 않으면 봉록(奉祿)만 훔치는 자라고 생각하는 경향이 있다. 이런 탓에 성격이 유약한 사람은 속마음은 충직해도 말하지 못하고, 관계가 소원한 이는 신임받지 못할 것을 두려워해 감히 말하지 못한다. 관중(管仲)이 제환공(齊桓公)의 허리띠를 화살로 쏘아 맞혔어도 의심받지 않은 것처럼 군주가 먼저 신하를 믿고 간언을 구할 준비가 되어야 한다.
_ 제1장 〈사람만 남기고 모두 버려라〉 중에서

세계 시장을 움직이는 이 기업들, 히든 챔피언은 크고 획기적인 혁신보다 조금씩 꾸준히 개선하는 일에 더 힘을 기울인다. 가령 쇼핑카트 시장의 선도업체 반즐은 ‘지속적인 혁신의 역사’라는 표현을 쓴다. 이 분야에서는 혁명적인 혁신이 지극히 예외적인 현상이기 때문이다. 고급 가전제품을 생산하는 밀레(Miele)의 슬로건은 ‘항상 더 낫게’ ( Immer besser)다. 이것은 전 세계 시장에 최고의 제품을 제공하려 하는 이 회사의 정책과 잘 어울린다. 끊임없이 작은 개선을 이루는 밀레의 제품은 사람들이 ‘완벽하다’고 말하는 상태에 한층 더 가까이 다가가고 있다.
_ 제2장 〈혁신이 아니면 모두 버려라〉 중에서

중국 회사들이 이렇게 선진국, 특히 독일의 일류회사를 인수하는 데 열심인 이유는 그들의 저임금ㆍ저가 전략이 한계에 다다랐기 때문이다. 아시아 및 기타 다른 지역에는 중국인보다 훨씬 더 싼 임금을 받고도 일하겠다는 사람이 수십억이나 있다. 중국과 비교했을 때 인도의 1인당 국민소득은 3분의 2 정도 낮으며 방글라데시의 평균소득은 중국의 6분의 1에도 미치지 못한다. 여기에다 제품 원가가 지속적으로 오르면서 중국산 제품의 가격이 올라가고 있다. 고가 포지셔닝은 제품의 질이 뒷받침되어야 가능하다. 따라서 기술력과 상표 이미지를 높이는 데 도움을 주는 선진국의 일류회사를 인수하려는 중국 회사들의 움직임은 앞으로도 지속될 전망이다.
_ 제2장 〈혁신이 아니면 모두 버려라〉 중에서

기업의 이익은 ‘가격 × 매출량 - 원가’이므로 기업경영에서 이익 동인은 가격, 매출, 원가뿐이다. 여기서 원가는 고정비와 변동비로 나뉜다. 이 셋은 모두 중요한데 현실적으로 경영자들은 대개 원가에 가장 관심이 많고 그다음이 판매, 마지막이 가격이다. 사실 중요도로 말하자면 이 순서는 정반대로 가야 한다.
각각의 이익 동인이 각각 5퍼센트씩 향상되면 이익 역시 증가하게 되는데, 이때 가격이 가장 큰 증가를 가져온다. 가격이 5퍼센트 오르면 이익은 무려 50퍼센트나 증가하지만 판매량이 5퍼센트 증가해도 이익은 20퍼센트만 늘어난다. 이처럼 가격이 가장 효과적인 이익 동인이고 그 이후의 중요도는 변동비, 판매량, 고정비 순이다.
_ 제3장 〈이익을 내지 못하면 모두 버려라〉 중에서

출판사 서평

“과감하게 버려라,
그래야 지켜야 할 것이 보인다!”

30년간 1,500회의 강연, 10만 리더들이 열광한 경영학자 유필화 교수의 최신작
앞이 보이지 않는 위기의 시대일수록 절대 바뀌지 않는 원칙이 있어야 한다!

마이너스 성장, 냉혹한 구조조정, 차이나머니의 침략…
어떻게 살아남을 것인가
대한민국은 세계 11위의 경제대국으로 우뚝 자리했지만, 경제를 이끄는 기업, 산업계에서는 2008년 글로벌 금융위기 때보다 더 심각한 수준의 위기라는 분위기가 팽배하다. 삼성전자, 포스코, 현대중공업, 두산… 20대 기업 중 13곳이 마이너스 성장을 했고, 한국 주력 기업의 65%가 매출이 줄어 들었으며, 그중 6곳에서는 1조 원이 넘는 대형 적자까지 낸 것이다. 대기업의 사정이 그러하니 중견, 중소기업의 사정은 말할 것도 없다. 문제는 그 여파가 기업에 그치는 일이 아니라는 것이다. 구조조정의 위협으로 불안해하는 직장인들, 점점 구하기 어려워지는 일자리로 방황하는 젊은이들, 고령화 시대를 대비하지 못해 은퇴 이후를 초조하게 기다리는 이들은 점점 어려워지는 불확실한 환경 속에서 생존을, 미래를 걱정하고 있다.
그렇다면 지금과 같이 살아남는 것이 곧 성공이 되는, 사상 초유 위기의 시대를 돌파할 수 있는 길은 없는 것일까?
30년간 1,500회의 강연에서 10만이 넘는 리더들과 고민을 나누고 해결하며, 이론과 현장에 모두 강한 경영학자로 평가받는 유필화 교수가 위기의 시대에 갈피를 잡지 못하는 기업, 그 기업과 조직을 이끄는 리더들에게 필요한 지혜를 담아낸 신작 《무엇을 버릴 것인가》를 출간했다. 이 책에서 그는 한 치 앞도 보이지 않는 시대일수록 절대 바뀌지 않는 원칙 하나를 손에 쥐고 있어야 한다고 말한다. 그러면서 ‘무엇을 버리고 무엇을 취할 것인지’라는 고민을 통해 만든, 어떤 역경에도 흔들리지 않는 경영의 원칙을 소개한다.

위기 속에서도 성공을 만들어 내는 ‘경영의 원칙 28’
대한민국은 더 빠르게, 더 많은 것을 쌓음으로써 성장해 왔다. 하지만 이미 그런 성장 모델은 그 효력을 잃었다. 심지어 생존조차 위협받는 오늘날에는 그렇게 기존 방식을 고수하는 일이 조직과 기업을 위기로 빠뜨리기 십상이다.
그러나 이렇게 열악한 상황과 환경 속에서도 세계 시장을 주무르며 승승장구하는 강한 기업들은 분명 있다. 과거에는 이보다 더한 역경을 이겨 내고 살아남은 리더와 조직이 있었다. 그들은 선택과 집중을 통해 변신을 꾀하고 차별화된 고객가치를 만들어 내며 생존을 꾀했다. 스티브 잡스가 애플로 복귀하자마자 고민한 것이 ‘무엇을 할 것인가’가 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인지’에 관한 결단이었고, 알리바바의 회장 마윈이 리더가 항상 유념해야 할 것으로 ‘무엇을 버릴 것인가’를 강조했던 것, 세계적인 전략가 마이클 포터가 전략의 본질을 ‘무엇을 하지 않을 것인지 선택하는 일’이라 했던 이유 역시 같은 맥락이다. 그렇다. 조직과 기업을 살리는 선택과 집중 전략을 가능하게 하는 것이 바로 ‘버림’이다. ‘무엇을 버릴 것인가’, ‘무엇을 취할 것인가’의 고민을 통해 기업의 존속을 가능하게 하는, 수익에 정말 도움이 되는 사업과 전략들만 남기는 것 말이다.
이 책은 치열한 전장에서 살아남은 역사 속 인물, 과거의 전장과 비견되는 비즈니스 현장에서 승승장구하는 기업들을 통해 우리가 무엇을 버리고 살아남을 것인지에 관한 지혜를 이야기하고 있다.

인문고전과 비즈니스 현장을 넘나들며
경영학자 유필화 교수가 찾아낸 저성장 시대의 생존전략
이 책은 경영에 있어 ‘무엇을 버리고 무엇을 취할 것인지’ 크게 세 방향으로 나눠 소개하고 있다. 〈제1장 사람만만 남기고 모두 버려라〉에서는 조직을 관리하고 운영하는 리더십의 원칙을 말한다. 경영의 본질은 사람을 다루는 것이다. 재화를 생산하는 기업, 그 기업을 움직이는 경영자와 직원들도 기업이 만족시켜야 하는 고객과 주주도, 경영활동을 하는 과정에서 끊임없이 부딪치는 협력회사, 관청, 금융회사 그리고 경쟁사의 사람들도 모두 인간이라는 면에서는 마찬가지다. 따라서 경영리더십을 발휘하기 위해 가장 필요한 것은 바로 사람을 이해하는 것이다. 사람을 이해해야만 남을 자발적으로 움직이게 할 수 있다. 그래서 이 장에서는 인간의 심리와 본질을 더 잘 이해하기 위해 인류의 삶이 기록된 고전과 역사에서, 특히 역경의 상황을 극복했던 역사 속 리더들의 모습을 찾아 경영리더십의 지혜를 다룬다. 〈제2장 혁신이 아니면 모두 버려라〉에서는 더 빠르고 더 많이 쌓음으로써 이뤄 온 성장전략이 한계에 다다른 지금, 경영의 목표와 방향을 어디에 두어야 하는지 알려 준다. 전 세계를 매료하고 있는 초일류 기업들, 특히 세계 시장을 움직이는 히든 챔피언들을 통해 왜 지금 경영의 방점을 혁신에 두어야 하는지, 무한 혁신을 위해 취할 것과 배제할 것에 대해 생각해 본다. 〈제3장 이익을 내지 못하면 모두 버려라〉에서는 치열하고 냉혹한 경쟁 속에서 기업이 살아남고 미래로 나아가는 데 도움이 되는 검증된 전략과 아이디어를 제시한다. 또한 매출 또는 시장점유율 위주의 사고가 팽배해 있는 오늘날의 경영 환경 속에서 왜 이익을 중심에 놓고 전략을 구상해야 하는지를 설파한다.
다소 복잡하고 난해한 경영의 본질을 인문학적 관점에서 풀어쓰는 저자의 탁월함을 이번에도 십분 살려 경영에 대한 깊은 통찰력을 알기 쉽게 전달하는 이 책은 조직과 기업을 이끌어가고 있는 리더들, 앞으로 그 자리에 도달할 예비 리더들, 혼자서 고군분투하는 중소기업 사장들과 상인들에게 완벽한 길잡이가 될 것이다.

작가정보

저자(글) 유필화

저자 유필화는 성균관대학교 SKK GSB(Graduate School of Business) 교수. 서울대학교에서 경영학을 공부한 후 미국 노스웨스턴대학교에서 MBA를, 하버드대학교에서 경영학박사 학위를 받았다. 독일 빌레펠트대학교의 초빙교수로 재직한 후 독일경영연구원(USW)에서 활동했다. 1987년부터 성균관대학교 경영학 교수로 재직 중이다. 그는 일본 게이오기주쿠대학교 비즈니스스쿨과 서울대학교 경영대학에서 초빙교수로 근무했고 한국경영학회의 편집위원장, 한국마케팅학회 회장, 제일기획과 KT의 사외이사, 성균관대학교가 삼성그룹과 매사추세츠공과대학의 지원으로 설립한 SKK GSB의 학장을 역임한 바 있다.
‘리더십 스승으로서의 역사’라는 개념에 매료된 그는 수많은 역사서적을 탐독, 고전을 경영학 관점에서 재해석하는 작업을 시도해 왔다. 또한 세계 시장을 지배하는 강소기업 ‘히든 챔피언’에 관한 탐구에 저명하여, 독일을 대표하는 경영석학 헤르만 지몬과 함께 《유필화와 헤르만 지몬의 경영담론》을 출간하기도 했으며 마케팅, 특히 가격관리 분야에서도 선구자적인 입지를 구축해 왔다. 학문적 연구뿐 아니라 현실에서 벌어진 문제를 해결하기 위해 힘쓰는 그는, 대한민국 유수의 기업에서 지난 30년간 1,500회의 강연을 진행할 만큼 기업인들이 가장 만나고 싶어 하는 경영학자로 평가받고 있다. 영어, 독일어, 일본어에도 능통하여 국내외 수많은 논문을 비롯한 《아니다, 성장은 가능하다》, 《가격관리론》, 《역사에서 리더를 만나다》, 《현대마케팅론(현재 제 8판)》, 《CEO, 고전에서 답을 찾다》, 《부처에게서 배우는 경영의 지혜》 등 20여 권의 경영학 관련 저서를 출간했다. 독일에서 《경영의 지혜-붓다에게서 배운다》(Die Weisheit der Unternehmensf?hrung-Von Buddha lernen), 일본에서 《부가가치의 원천》(付加價値の源泉) 등을 출간, 해외에서도 환영받는 저술가다.