COMMON SENSE 상식, 불변의 원칙

이병남 , 김양우 , 신규섭 지음

시공사 2022년 05월 12일 출간 종이책 : 2022년 04월 10일 출간

작품소개

책소개

가치와 혁신이 이끄는 성공 기업의 조건
기업 컨설팅, 투자의 전방에서 30년간 도출한
해야 할 것, 하지 말아야 할 것

▶ 기업의 최전방 전선에서 30년간 전력투구한 컨설턴트의 제안
▶ 기업이 성공하기 위해서는 본질과 상식에 집중해야 한다
▶ 초일류 기업이 되기 위해 해야 할 것 6가지, 하지 말아야 할 것 6가지

대한민국 기업의 미래는 어디로 가고 있는가?
대한민국 대표 기업은 충분히 가슴 뛸 만큼 혁신적으로 열정적인가?
가슴 뛸 만큼 혁신적이고 열정적인 기업의 미래를 위한 제언

2020년 동학개미운동으로 불렸던 개인투자자들의 금융시장 참여로 기업의 본질 가치에 대한 관심이 커졌다. 2022년 삼성전자 주주 총회에서는 500만 국민주 삼성전자의 현재와 미래에 대한 토의가 벌어졌다. 소액주주들은 제품의 성능과 서비스 수준, 생산 수율, 미래 먹거리 준비, 그리고 배당과 자사주 소각 규모까지 과거에 볼 수 없던 전문적인 질문을 쏟아냈다. 삼성전자 주주총회의 예에서 볼 수 있듯이, 합리성과 동시에 개인적 발전을 추구하는 MZ세대의 눈에 비친 대한민국 대표 기업의 현실은 어떠한가? 충분히 상식적이고 합리적이며 정상적인가? 안타깝게도 반기업 정서는 여전하고, 비상식적인 사건과 사고가 넘쳐난다.

불투명한 기업 간 거래와 인수합병, 불공정 거래에 대한 과징금 발생, 이사회 구성과 운영을 둘러싼 다툼, 평가 및 보상에 대한 내부 반발과 분쟁의 증가, 장기투자의 하락, 인재성 산업재해의 증가 등 수많은 ‘비상식’과 ‘불합리’가 여전히 넘쳐난다. 특히 이 모든 사항들이 다름 아닌 국내 대표 기업에서 발생했고, 잊힐 만하면 또다시 등장하고 반복된다. ESG 경영 선언 속에서도 여전히 ‘비상식의 구태’가 만연해 있다. 과연 무엇이 문제인가?
대한민국 대표 기업은 충분히 가슴 뛸 만큼 혁신적이고 열정적인가? 순수하고 창조적인 열정을 가진 이들이 도전하는 곳이 과연 우리 기업인가? 이 질문에 쉽게 ‘그렇다’는 대답을 하는 사람은 많지 않을 것이다. 한국의 대표 산업과 기업은 찬란했던 고도 성장기의 혁신 동력과 국제 경쟁력을 계속 키워나가고 있는가? 전 세계에서 일어나는 혁신적인 변화의 중심에서 한발 뒤처진 것은 아닐까? 일자리가 더 늘지 않고 있다. 청년들은 열정을 펼칠 무대를 쉽게 찾지 못하고 있다.
많은 문제가 기업의 혁신성에서부터 비롯된다. 중요한 것은 기업이 고성장과 혁신을 멈추면서 지배구조의 문제점과 후진적 경영 관행이 여실히 노출되기 시작했다는 점이다.
정부, 공공정책, 교육 등 수많은 인프라가 함께해야 하지만, 이 책의 관심사는 ‘기업’이고 기업가다. 그래서 기업의 내부를 먼저 이야기 하고자 한다. 경영자와 직원들, 자본가와 투자자, 경제의 많은 부분을 차지하는, 우리 모두가 함께 논의해야 하는 주제다.

우리는 기업 활동의 변화를 통해 더 나은 세상을 만들어가고 싶다.
국내 대기업과 다국적 기업에 직접 채용되어 일했고, 외부에서 컨설턴트로서 일하며 기업인으로 살아왔다. 운이 좋게도 그 과정에서 해외 선진 기업과 그들의 혁신 사례도 많이 경험했다. 글로벌 파트너십 체결과 국내 기업의 대표적인 해외 기업 인수 자문도 다수 수행했다.
그 과정에서 ‘우리에게 기업은 무엇인가?’, ‘우리 기업의 미래는 어디로 가야 하는가?’, ‘현재의 경영 관행은 과연 글로벌 베스트 프랙티스라고 할 수 있는가?’라는 질문을 수없이 주고받았다. 지난 30년 동안 기업 안팎에서 활동하며 한국 기업이 바뀌어야 하는 방향에 대해 고민했다. 이 책은 그 고민에 대한 작은 결론이자 앞으로 마주할 더 큰 고민의 시작이다.

많은 기업들과 그보다 더 많은 사람들과 만나서 함께 느끼고 논의한 내용을 정리하는 활동이 지금 필요한 변화에 조금이라도 보탬이 될 수 있을 거라 기대한다. 현재 한국 기업에 대한 관찰을 기초로 중요한 12개의 주제를 선정했고, 이를 크게 ‘해야 할 것들’과 ‘하지 말아야 할 것들’로 구분했다. 글로벌 선진 사례와 비교하고 그 원인이 무엇인지 분석했다. 각 주제와 분야별로 정통한 인물을 직접 만나 심층적인 논의를 통해 의견을 조율

목차

프레임워크_성공하는 기업의 ‘상식을 뛰어넘는’ 성공 여정 · 10
경영자를 위한 핵심 요약Executive Summary ·12
들어가는 글_비상식과 상식이 혼재된 경영 현장의 아쉬움 · 24

해야 할 것들
DOs
1. 본질 쉬지 말고 혁신하라, 언제나 변화하라 · 34
정상상태 유지는 기업 생존의 충분조건인가? · 38 / 산업의 최적 균형, ‘3의 법칙’ · 44 / 끝없는 시각 차이: 다각화, 그리고 선택과 집중 · 49 / 수직적 통합의 추가 가치 · 54 / 사모펀드 산업 성장이 주는 시사점 · 57 / 혁신으로 위기를 돌파하라 · 64

2. 미션 가치 창출만이 모든 판단의 시작과 끝이다 · 68
기업가치의 구성Value House · 73 / 가치평가의 기본 원칙은 무엇인가? · 76 / 기업의 의사결정 기준에 대한 주주와 시장의 기대 · 80 / 한국 기업에서 가치가 최상위 판단 기준이 아닌 이유 · 82 / 주요 이해관계자들의 확연한 입장 차이 · 84 / 기업가치 정상화를 위한 기업, 가계, 정부의 과제 ·87 / ESG, 기업가치를 바라보는 더 넓은 시각 · 90 / 쉽지 않은 변화의 시작점 · 95

3. 경로 재설정 혁신을 위해 끊임없이 인수합병하라 · 98
모든 사업의 시작과 끝은 인수합병이다 · 99 / 한국 기업 인수합병의 과거와 현재 · 102 / 가치를 증대하는 두 가지 성장축 · 108 / 인수합병 추진상의 어려움과 한계 · 109 / 사모펀드의 등장과 기업 거래시장의 활성화 · 113 / 인수합병의 시각 전환과 용기 있는 도전 · 116

4. 속도 시스템과 관행을 3년 주기로 갈아엎어라 · 122
왜 3년마다 변화가 필요한가? · 123 / 기업에게 정체는 있을 수 없다 · 128 / 혁신의 범위를 먼저 확실히 정하라 · 133 / 정체 상태를 벗어난 기업의 시사점 · 137 / 5-3-1년 단위의 변화 설계, 3년 계획과 실행 점검의 원칙 · 149

5. 기업가정신 빅테크 기업처럼 실행하고 보상하라 · 155
빅테크 기업의 비즈니스 모델과 확장 방식 · 159 / 빅테크 기업이 일하는 방식 · 163 / 빅테크 기업의 인재 확보 · 167 / 아마존을 분석하고 배워라 · 173 / 아마존 배우기, ① 선순환의 플라이휠· 175 / 아마존 배우기, ② 일관된 가치 유지 · 180 / 아마존 배우기, ③ 인수합병을 통한 성장 ·185 / 국내 빅테크 기업의 진화 · 192 / 더 늦기 전에 평가 보상의 혁신을 시작하라 · 197

6. 선순환 스스로의 성공 방정식과 플라이휠을 찾아라 · 200
성공하는 기업의 프레임워크 · 202 / 성공의 원칙을 되찾은 기업들 · 214 / 전문가들이 바라보는 성공 기업의 기준 · 221 / 글로벌 빅테크 기업들의 성공 방정식 · 226 / 국내 기업의 변화 시도 · 231 / 혁신을 실천하고 스타트업에 투자하라 · 238

하지 말아야 할 것들
DON’Ts
1. 독단 비상식적 목표를 설정하지 마라 · 242
실적 악화로 이어지는 비현실적 목표 설정 · 247 / 실패한 은행, 실패한 글로벌 금융 리더십 ·255 / 휴대전화의 거인, 노키아의 실패 · 257 / 장수 기업이 되기 위한 조건 · 260 / 바람직한 미래는 현실적인 비전 설정부터 · 265

2. 착각 B급 경영 성과를 A급이라고 우기지 마라 · 272
B, C학점 기업에게 말한다, ‘착각하지 마라’ · 274 / A학점 경영을 하지 못하는 이유 · 277 / 냉정한 자기 평가 · 282 / 국내 기업 평가보고서에 대한 단상 · 285 / 해외 사례의 시사점, GM의 기업가치 변화 · 289 / 실패 기업이 주는 교훈 · 294 / 현재의 성과가 진정한 실력이 아닐 수 있다 · 298

3. 오만 자기중심적으로 사고하지 마라 · 304
엔론과 IBM을 통해 본 기업의 흥망성쇠 · 306 / 지나친 자기 확신이 일으키는 문제점 · 312 / 파트너십의 필요성 · 316 / 국내 파트너십, 그리고 해외 사례 · 319 / 실패 사례로부터 무엇을 배울 수 있을까? · 327 /

출판사 서평

초일류 기업이 되기 위해 기업이 해야 할 것, 하지 말아야 할 것

해야 할 것들DOs
1. 본질: 쉬지 말고 혁신하라, 언제나 변화하라
기술혁신과 새로운 사업모델로 무장한 혁신적 스타트업과 벤처기업의 등장으로 경기순환 사이클과 기업의 생애주기가 짧아지고 사업의 불확실성은 커지고 있다. 성장 산업의 기업들은 불확실성을 받아들여야 하며, 이미 성숙한 산업일지라도 수요와 공급의 법칙에 의한 사이클이 반복된다. ‘미래에도 지속 가능한’ 기업을 위한 가치 증대는 끊임없는 자기 혁신과 신사업 추구를 통해서만 가능하다. 산업군 내의 균형은 ‘3의 법칙’으로 요약된다. 적정 시간이 지난 산업은 최소한의 플레이어에게만 지속 가능한 사업의 기회를 부여한다. 이를 위해 산업군 밸류체인 내에서 영역을 확대하는 수직 확장, 새로운 영역으로의 진출을 꾀하는 다각화를 고려해 볼 수 있다. 기업에게 가만히 앉아서 쉴 수 있는 순간은 없다. 기업은 규모 확장, 수직·수평 영역의 확대, 신사업 진출을 끊임없이 추구해야 생존할 수 있는 숙명을 가지고 있다.

2. 미션: 가치 창출만이 모든 판단의 시작과 끝이다
경영 일선 현장에서 의사결정 기준이 애매하고 혼란스러운 경우가 기업가치(Enterprise Value)’, 즉 총주주수익률(Total Shareholder’s Return, TSR)에는 시간이 흐름에 따라 가시적인 실적(EPS)이 많다. 매출, 영업이익과 같은 재무 목표가 최우선일 수도 있지만, 때때로 기업들은 모호한 자기만의 기준으로 방향을 설정한다. 정치적 요구에 부응하거나, 승계나 상속과 관련된 목적이거나, 외부에 보여 주기 위한 선언적인 목표를 설정하기도 한다. 이는 성장의 정체와 조직의 위축은 물론, 최악의 경우에는 회사나 그룹이 분해되어 사라지는 결과를 초래한다. 이러한 모호한 성과 기준과 투명성 이슈가 ‘코리아 디스카운트’의 핵심 원인 중 하나였고, 우리 기업의 미래가치가 상대적으로 덜 주목받는 이유가 되기도 했다.
기업의 본질에 집중해야 한다. 기업의 최우선 판단 기준은 언제나 ‘맞춰져야 한다. 다른 모든 것은 부차적이다. 기업 성장 초기의 미래에 대한 높은 기대(고PER)로 전환되며, 이 두 수치의 결합인 기업가치가 지속적으로 유지되어야 한다. 기업은 주주들이 납득할 수 있는 사업 스토리와 전략을 전달하고 가치를 키워나가야 한다. 현재와 미래가치에 대한 균형적인 시각을 겸비해야 한다. 대주주의 입장이 강조되어 전체 주주의 관점이 희생되어서는 안 되며, 외형만을 중시해서 수익성의 관점이 희생되어서도 안 된다. 기업가치에 대한 균형 잡힌 시각이 장기적인 성장을 이끈다.

3. 경로 재설정: 혁신을 위해 끊임없이 인수합병하라
기업이 경쟁력을 유지하며 계속 전진하기 위해서는 혁신이 필요하다. 새로운 시장과 고객을 대상으로 새로운 제품과 서비스를 준비해야 한다. 하지만 안타깝게도 기존 조직은 현재의 사업을 잘하는 데 최적화되어 있고, 신사업과 해보지 않은 일을 하는 데는 익숙하지 못하다. 인수합병(M&A)이 하나의 해결책이다. 경영 목표를 채우기 위해서 행하는 소규모 인수합병이 아니라 기존 사업에 영향을 주는 과감한 인수합병이 필요하다. 인수합병은 혁신의 DNA를 수혈하는 핵심 수단이다. 과거 한국 기업은 산업 발달이 미숙했던 시절, 인수합병, 파트너십, 합작사를 통해 성장의 시간을 단축하고 사업 기반을 마련했다.
하지만 성공의 경험이 쌓인 현재 한국 기업은 인수합병에 대한 민첩성이 둔화되었다. 지나치게 인색한 기업가치 평가, 성공에 대한 보상보다는 실패에 대한 우려를 먼저 하는 내부 관리체계가 원인이다.
또한 과거의 실패로부터 고통스러웠던 경험이 과감한 결정을 뒤로 미루게 한다. 다수의 한국 기업이 취약한 분야인 플랫폼, 소프트웨어, 하이테크 분야에서 혁신을 위한 인수를 과감하게 추구하고, 기존 사업과 시너지를 내도록 도전해야 한다. 인수합병을 통해 인적자원과 사업 자산을 확보하고, 사업 영역과 시장을 확대할 수 있다. 기존에 가지지 못했던 신기술과 사업 노하우를 수혈할 수도 있다. 지속적인 사업 포트폴리오 조정으로 기존 사업에 긴장감을 불러일으키고, 신사업 확장으로 다양성을 통해 조직의 정체를 최소화할 수 있다.

4. 속도: 시스템과 관행을 3년 주기로 갈아엎어라
매년 신입사원과 경력직이 충원되는 대다수 성장 기업에서 근무 경력이 3년 이내인 구성원은 항상 15~25% 정도이고, C 레벨 전문경영진은 3~5년에 한 번씩 교체된다. 한편, 산업환경은 새로운 경쟁자의 출현과 산업 사이클의 변동성으로 2~3년에 한 번은 새로운 국면에 진입한다. 이제까지 성공적이었던 시스템을 관행적으로 반복해서는 새로운 경영 어젠다, 시장 변화, 직원들의 요구, 고객의 목소리는 물론, 무엇보다 혁신 사업을 담는 그릇을 만들 수 없다. 마이크로소프트, 디즈니와 같은 과거 최

작가정보

저자(글) 이병남

저자 : 이병남
국제종합금융과 P&G Korea를 거쳐 보스턴 컨설팅 그룹(BCG) 아시아(HK)에 입사했다. BCG 서울사무소 1호 컨설턴트로 시작해 한국인 최초 글로벌 시니어 파트너로 선임되었으며 서울사무소 대표를 15년간 역임했다. 지난 30년간 국내 30대 그룹과 정부 기관, 그리고 글로벌 다국적 기업 등을 대상으로 다양한 영역의 핵심 경영 현안을 고민하고 개선하는 프로젝트에 참여했다. 특히 자본집약적 제조 분야의 해외 인수합병(Cross-Border M&A)과 다양한 기업가치 개선 프로그램, 그리고 콘텐츠 미디어 분야의 신사업 개발 경험을 바탕으로 미래 성장을 위한 디지털 전환과 비즈니스 모델 혁신에 주목하고 있다. 최근 IMM 인베스트먼트에 합류했다. 연세대학교 경영학과를 졸업하고 미시간 대학교(University of Michigan)에서 MBA를 받았다.

저자 : 김양우
보스턴 컨설팅 그룹 서울사무소 컨설턴트로 재직했으며, 국내 사모펀드 산업이 태동할 무렵 투자회사인 네오플럭스에 합류하여 사모펀드 본부장을 역임했다. 이후 CJ제일제당 전략기획 임원으로 자리를 옮겨 전략과 투자, 글로벌 인수합병 등 경험의 폭을 넓혔고, 현재는 SG 프라이빗에쿼티 대표이사로 재직 중이다. 서울대학교 경영학과를 졸업하고 버지니아 대학교(University of Virginia)에서 MBA를 받았다.

저자 : 신규섭
보스턴 컨설팅 그룹 서울사무소, 삼성전자와 현대차그룹을 거치며 전략, 기획, 투자, 인수합병 관련 업무를 담당했다. 선도 산업 일선에서의 경험과 현장에 대한 이해를 바탕으로 글로벌 선도 기업의 사례를 실제 경영 환경에 적용하고자 한다. 현재는 사모펀드 전문 기업인 IMM 인베스트먼트 이사로 재직하며 성장기업에 대한 투자와 가치 개선 업무에 집중하고 있다. 서울대학교에서 기계항공공학과 경영학을 공부했다

저자(글) 김양우

저자(글) 신규섭