바오밥 아래서 깨달은 것들

전영철 지음

공감의기쁨 2013년 04월 30일 출간 국내도서 : 2013년 04월 25일 출간

작품소개

책소개

즐거운 혁신을 위한 ‘현장의 바이블’!

『바오밥 아래서 깨달은 것들』은 한국지엠 생산부문 부사장으로 활동 중인 저자 전영철이 오랫동안 현장에서 체득한 혁신활동의 성공비결을 고스란히 담아낸 책이다. 바오밥나무가 보여주는 자연의 지혜를 통해 지금까지 자동차를 생산하고 공장을 운영하면서 느낀 기업 생존의 비결을 소개한다.

저자는 경쟁에서 이기기 위해 변화와 혁신을 추구하는 기업의 행동양식과 바오밥나무의 특별하고 신비로운 능력에서 서로 유사한 공통점을 여섯 개의 P(6P)로 정리했다. 열정, 혁신, 수익, 사람과 사람, 기본과 원칙, 환경에 대비하고 적응하는 생체활동을 통해 한국지엠의 기적을 만든 6P혁신의 비밀을 알려준다.

목차

아프리카의 스승

오천년을 사는 열정의 나무
Passion

옹달샘처럼 맑고 새롭게 20
좋은 엔진을 만드는 여섯 가지 기술 24
열정 바이러스 26
목표는 등대다 30
목표를 쓸개처럼 걸어두라 32
믿음의 기적 35
꿈은 바뀔 수 있다 35
서글픈, 인생의 세 마디 40
도망이냐, 도전이냐 42
Now or never 45
신밧드의 신발 48
알고보면 부드러운 오함마 50
밥 먹을 때 말을 안 하는 이유 52
박지성을 할 말 없게 만드는 질문 53
새끼가 있는 놈이 이긴다 54

끊임없이 변신하는 나무
Paradigm shift

로켓은 버릴 줄 안다 58
개선보다 혁신이 오히려 쉽다 61
창조하는 파괴 64
인생의 터닝포인트 66
기업의 청춘 70
즐거운 변화 73
지금의 방법이 가장 나쁘다 75
변해야 산다 79
변화의 가장 큰 적 81

누구에게나 도움이 되는 나무
Profit

손익에는 변명이 없다 86
고객은 무엇을 구매하는가 90
지수는 숫자에 불과하다 91
눈에 보이지 않는 쥐들 92
원가를 줄이는 방법 96
품질이 비용을 줄인다 98
씻나락은 미래다 101

더불어 사는, 아낌 없이 주는 나무
People

경쟁력의 새로운 정의 108
사람을 두고 계산하지 말라 112
떠난 사람도 남은 사람도 한가족 119
함께 느끼고 함께 바꾸기 122
함께해서 좋은 점 124
프로의식과 여유를 배우다 126
혁신의 DNA는 사람을 통해 계승된다 130
선배의 역할 133
미소 짓는 연습 136
빨리가 아니라 멀리 가기 138
싹을 자를 것인가? 키울 것인가? 140
대화의 3분의 2 142
직장인의 다섯 가지 욕구 144
행동하는 인재 147
조직이란 자전거는 멈추면 쓰러진다 149
Give & Take 151
어려울수록 커뮤니케이션에 투자하라 152
외롭지 않은 리더가 되고 싶다 155
브라질에서 온 작은 거인 157

원칙과 기본을 지키는 뿌리 깊은 나무
Philosophy

핵심가치의 공감 162
누가 용의 역린을 건드리는가 165
일 속에서 행복을 찾다 167
겨울이 끝나면 봄이 온다 170
처음처럼 172
유머는 조직의 윤활유 173

어떠한 환경 변화에도 준비된 나무
Process

프로세스가 관건이다 178
스승도 제자가 될 수 있고 제자도 스승이 될 수 있다 180
“할 수 없다”의 불편한 진실 183
일을 시작할 때 자문하는 세 가지 184
일을 주도할 것인가 일에 끌려다닐 것인가 186
사막과 선인장 188
문제도 답도 현장에 있다 189
작은 신호에서 위험을 감지한다 191
삶에는 Reset이 없다 194
Simple is beautiful 197
브레이크를 밟는 용기 199
착각의 공정 201
현장이 나에게 말하게 하라 204
내 머릿속의 메뚜기 206

책 속으로

열정은 자신의 잠재력에 불씨를 당겨 즐겁게 실행할 수 있도록 합니다. 어떤 일이든 열정만 있어도 문제의 90퍼센트를 해결할 수 있습니다. 불가능한 일은 없습니다. 우리가 아직 그 방법을 찾지 못했을 뿐입니다. 쉽게 좌절하고 포기하는 직원을 볼 때면 안타깝습니다. 안 되는 99가지 이유를 찾지 말고 되는 한 가지 이유를 찾아야 합니다.
'옹달샘처럼 맑고 새롭게' 중에서

혁신은 좋은 것인데 혁신이 잘 이루어지지 않는 이유는 무엇일까요. 그것은 직원들이 리더를 믿지 못하기 때문입니다. 직원들이 리더의 혁신 의지를 빠르게 받아들이고 서로 협력해 혁신을 완성하려면 리더에 대한 신뢰가 필수적입니다. 리더가 직원들에게 신뢰를 주기 위해서는 위험을 기꺼이 감수하려는 확고한 의지를 보여주어야 합니다.
리더는 우선 자신에 대한 믿음이 있어야 합니다. 자신도 믿지 못하는 리더를 누가 믿어주겠습니까. 하늘은 스스로 돕는자를 돕고, 직원들은 스스로 믿는 리더를 돕습니다.
'믿음의 기적' 중에서

같은 시기에 같은 생각을 하는 사람들은 많습니다. 그러나 그것을 행동으로 옮기는 사람은 드뭅니다. 생각을 행동으로 옮기는 것만으로도 우리는 성공과 행복에 한 걸음 다가갈 수 있습니다.
시간이라고 다 금이 아닙니다. 생각하는 시간은 은보다도 못하지만 그것을 행동하는 시간은 다이아몬드보다 빛납니다. 실패가 두려습니까. 절대로 실패하지 않는 방법이 있습니다. 도전하지 않는 것입니다.
링컨은 대통령이 되기 전에 크고 작은 선거에서 계속 고배를 마셔야 했습니다. 마침내 대통령이 된 그가 말했습니다.
“저는 계속 실패했습니다. 그래서 성공했습니다.”
'서글픈, 인생의 세 마디' 중에서

성공은 목표까지 능력을 끌어올린 결과이고 실패는 능력에 맞춰 목표를 낮춘 결과입니다. 목표가 흔들리지 않으면 능력이 늘 목표를 따라간다고 합니다. 누구나 이룰 수 있는 목표는 목표가 아닙니다. 다른 사람들이 이룰 수 없다고 생각하는 것이 목표입니다.
삶에 한계를 설정하면 우리는 날마다 도망칠 수 있습니다. 삶의 한계를 인정하지 않으면 날마다 더 높은 곳을 향해 도전할 수 있습니다. 도망이냐, 도전이냐. 선택은 내가 하는 것입니다. 이건 이래서 안 되고 저건 저래서 안 된다고 하는 사람들이 있습니다. 안 되는 이유는 찾아보면 많습니다. 안 되는 이유를 찾느라 시간을 허비해서는 안됩니다. 그럴 시간에 되는 이유를 하나라도 더 찾아내야 합니다. 우리는 불가능한 이유 99가지보다 가능한 이유 한 가지에 집중해야 합니다.
'도망이냐, 도전이냐' 중에서

회사에서 저는 ‘신밧드의 신발’로 통합니다. 현장관리 실무자 시절 직원들이 붙여준 별명입니다. 그 시절 각종 기계에서 배어나온 기름으로 공장 바닥은 기름범벅이 되어 있었습니다. 사무실에 있다가도 현장이 궁금했던 저는 급한 마음에 구두를 신은 채 현장 구석구석을 돌아다녔습니다. 그러다보니 구두가 기름을 먹어 밑창 앞 부분이 떨어져 입을 쩍 벌리게 된 것입니다. 구두코가 휘어 올라간 모양이 신밧드가 신고 다니는 신발 같다며 제가 현장에 나타나면 “신밧드의 신발이 온다”고 했습니다.
공장에서 일하는 직원들은 기름밥을 먹고산다고 합니다. 저는 관리직이어서 기름밥을 먹었다고 말할 순 없습니다. 대신 저의 구두가 기름밥을 많이 먹었습니다. 저는 신밧드의 신발이라는 별명이 듣기 싫지 않습니다. 언제나 현장을 뛰어다니는 관리자가 되겠다는 저의 각오를 보여주는 상징이기 때문입니다. 어떤 상이나 훈장보다 영예로운 별명입니다.
'신밧드의 신발' 중에서

개선이 정체되어 있는 곳에서 공통적으로 발견하게 되는 것이 있습니다. ‘우리는 최고다, 지금 우리가 하고 있는 것이 가장 좋은 방법이다’라는 생각을 가진 사람이 많다는 사실입니다.
지금 하는 방법이 가장 나쁩니다. 현재의 방법보다 더 좋은 방법이 반드시 있습니다. 어제의 최선이 오늘의 최선은 아닙니다. 개선은 무한합니다. 끊임없이 도전해야 합니다. 변화와 개선의 의미는 지속성에 있는 것이지 한두 번의 성과에 있는 것이 아닙니다.
'지금의 방법이 가장 나쁘다' 중에서

다른 회사를 흉내 내는 것만으로는 그 회사를 이길 수 없습니다. 우리만의 방식을 확립해 모든 직원의 혁신의 DNA를 만들어야 합니다. 바람직한 모습을 향해 자신을 바꾸고 직장을 바꾸고 회사를 바꾸어 나가는 사람이 필요합니다. 가장 중요한 자산은 사람입니다.
회사가 원하는 사람은 화병의 꽃이 아니라 정원에서 싱싱하게 자라는 꽃과 같은 사람입니다. 한 번 쓰고 버릴 존재가 아니고 언제나 함께하는 사람입니다.
당신은 화병의 꽃입니까?
정원의 꽃입니까?
'혁신의 DNA는 사람을 통해 계승된다' 중에서

대화의 시간도 중요하지만 시선을 맞추는 것도 중요합니다. 우리 공장 곳곳을 돌아다니는 지게차 범퍼에는 이런 문구가 적혀 있습니다.

「당신이 내 눈을 볼 수 없다면 나도 당신을 볼 수 없습니다.」

절대안전을 위한 경고이지만, 원활한 대화에도 반드시 필요한 약속입니다. 눈은 마음의 창입니다. 눈을 맞추고 대화할 수 있는 사람은 누구와도 진심을 나눌 수 있습니다.
'대화의 3분의 2' 중에서

나는 대우자동차 시절, 회사 부도에 따른 정리해고의 가슴 아픈 경험을 잊을 수 없습니다. 동료들이 한순간에 직장을 잃고 절망에 빠지는 모습에서 다시는 같은 실수를 되풀이하지 말아야 한다는 뼈저린 교훈을 얻었습니다.
그런 결심에도 현실로 돌아오면 많은 도전과 어려움이 기다리고 있습니다. 고용안정의 가장 확실한 보증은 경쟁력을 갖추는 것이겠지만 경쟁력 향상은 그리 간단한 일이 아닙니다. 직원들 중에는 나와 생각을 같이하는 이들도 있지만, 장기적인 고용안정보다는 당장의 안락과 인기에 더 집중하는 직원도 있습니다.
리더로서 현재의 순간적인 인기에 영합할 것인가? 지금 외면 받더라도 더 나은 미래를 위해 악역을 자처할 것인가?
지금 좋은 게 좋은 것이라는 무책임한 타협보다는 미래를 위해 고통을 함께 나누자며 소신을 지키는 것이 리더의 책임이겠지요.
자신의 뜻을 이해하고 같이하는 동료가 없는 리더는 외롭습니다. 외롭지 않은 리더가 되길 간절히 희망합니다.
'외롭지 않은 리더가 되고 싶다' 중에서

불가능은 없습니다. 단지 우리가 그 방법을 모르고 있을 뿐입니다. “할 수 없다”는 말의 불편한 진실이 있습니다. 사실은 “하기 싫다”는 뜻입니다. “하기 싫다”는 말의 불편한 진실은 “하기 두렵다”입니다. 결국 “할 수 없다”는 것은 “하기 두렵다”는 말의 다른 표현일 뿐입니다. 불가능해 보이는 것 앞에서 용기를 가져야 합니다.
용기라는 용기에 긍정을 담아보십시오. “할 수 있다”는 긍정적인 자세로 매진하다 보면 성공은 생각보다 더 가까이 다가와 있을 것입니다.
' “할 수 없다” 의 불편한 진실' 중에서

출판사 서평

회사가 원하는 사람은 화병의 꽃이 아니라 정원에서 싱싱하게 자라는 꽃과 같은 사람입니다.
한 번 쓰고 버릴 존재가 아니고 언제나 함께하는 사람입니다.

당신은 화병의 꽃입니까? 정원의 꽃입니까?

바오밥나무가 오 천년을 사는 비결

생텍쥐페리의《어린왕자》에는 거대하고 기괴한 나무가 나온다. 그냥 내버려두면 어린왕자의 작은 별을 파괴할지도 모를 무서운 나무로 묘사된 바오밥 Ba-O-Bab 나무다.
바오밥나무는 아프리카가 원산지로 주로 아프리카와 호주의 사막에 서식한다. 거대한 크기와 특이한 생김새 때문에 눈길을 사로잡는다. 어마어마하게 굵은 줄기에서 뿌리처럼 얼기설기 얽힌 가지들이 뻗어나와 마치 거꾸로 심어놓은 것 같은 착각이 들 정도다.

바오밥나무는 생존을 위한 지혜의 BOB Best of Best다

치열한 생존경쟁을 통해 우열이 가려지고 생사가 갈리는 점에서 정글생태계와 기업생태계는 유사하다.
저자는 바오밥나무를 보면서 인간이 기업활동을 하며 무엇을 해야 하는지를 깨달았다.
이 책에서 바오밥나무가 보여주는 자연의 지혜를 통해 지금까지 자동차를 생산하고 공장을 운영하면서 느낀 기업 생존의 비결을 소개한다.
경쟁에서 이기기 위해 변화와 혁신을 추구하는 기업의 행동양식과 바오밥나무의 특별하고 신비로운 능력에서 서로 유사한 공통점을 여섯 개의 P(6P)로 정리했다.

첫 번째 P는 패션(Passion,) 열정이다.
바오밥나무에게서 생존에 대한 열정과 의지를 배운다. 바오밥나무는 짧게는 몇 달, 길게는 몇 년 동안 비가 내리지 않는 황량한 사막에서도 1,000년을 넘어 장장 5,000년까지 생존하는 신비한 능력을 지니고 있다. 열악한 환경에 적응하며 어떤 어려움에도 굴하지 않고 살아남아야 한다는 강렬한 열망과 의지가 있기에 가능한 것이다. 기업도 경쟁에서 살아남는 지속가능경영이 이루어지기 위해서는 열정적인 생존 의지가 있어야 한다.

두 번째 P는 패러다임 시프트(Paradigm shift), 혁신이다.
바오밥나무에게서 고정관념을 벗어나 독특한 방법으로 환경변화에 대응하는 법을 배운다. 바오밥나무는 일반적인 나무의 형태를 버리고 전혀 새로운 형태를 취함으로써 탁월한 생존능력을 갖출 수 있게 되었다. 수분을 저장하기 위해 줄기 내부를 비우고 스펀지처럼 부드러운 조직에 수분을 저장하는 방법도 독특하고, 수분과 에너지를 효율적으로 저장하고 활용하기 위해 특이한 모양을 갖춘 것도 고정관념을 뛰어넘는 혁신이라고 할 수 있다. 기업도 변화하지 않으면 살아남을 수 없다.

세 번째 P는 프로피트(Profit), 수익이다.
바오밥나무로부터 부가가치 창출을 배운다. 바오밥나무처럼 인간과 동물에게 많은 혜택을 주면서 공존하는 나무도 없을 것이다. 열매, 잎사귀, 줄기, 껍질, 뿌리 등 모든 부분을 식용, 약용 또는 섬유로 매우 다양하고 유용하게 사용할 수 있다.

네 번째 P는 피플(People), 사람과 사람이다.
황량한 사막에서 바오밥나무는 주변 동물들에게 오아시스 같은 존재다. 동물들이 쉬고 생활할 수 있는 그늘과 먹을거리를 제공해 사막생태계가 유지될 수 있도록 자기 역할을 충실하게 수행하고 있는 것이다. 사막생태계를 이끌어가는 완벽한 팀플레이어다.

다섯 번째 P는 필로소피(Philosophy), 기본과 원칙이다.
바오밥나무는 싹을 틔운 다음, 수분을 빨아들일 수 있을 만큼 뿌리를 깊이 내린 후에야 비로소 위로 자라기 시작한다. 기초를 튼튼히 한 다음 이를 바탕으로 성장을 도모하는 것이다. 자라면서도 수분을 찾기 위해 수십 미터 깊이까지 뿌리를 내려 커다란 줄기를 튼튼하게 지탱할 수 있다.

여섯 번째 P는 프로세스(Process), 환경에 대비하고 적응하는 생체활동이다.
바오밥나무의 줄기는 댐처럼 운용된다. 수분이 충분할 때 줄기에 보관했다가 건기에 활용하는 시스템이다. 건기에는 수분의 증발과 에너지의 낭비를 줄이기 위해 잎은 최대한 작게 만들거나 떨어뜨리고 우기에 다시 잎을 내어 성장에 꼭 필요한 부분만 유지할 수 있도록 정교하게 변화하는 생체활동 프로세스로 천 년 넘게 생존한다.

▶ 추천사

“제조경쟁력의 핵심이 바오밥나무와 6P로 재미있고 알기 쉽게 정리되어 있다. 학생들이 기업의 성장동력인 경쟁력을 이해하는 데 많은 도움이 될 것이다.” _여문수 인하대 교수

“저자는 DIMC의 기업가치 제고가 생존과 직결되는 시기에 혁신을 성공적으로 이끈 주역이다. 그는 대단히 창조적이고 열정적이었다. 우리가 함께 고생했던 순간들이 녹아 있어 참으로 반가운 책이다.” _김석환 전 대우자동차 사장

“나와 함께 일한 저자가 보여준 끊임없이 솟아나는 열정과 도전정신, 그리고 직원들에 대한 따듯한 진심이 그대로 전해지는 것 같다.” _제프리 펠튼 Jeffrey L. Felten GM인터내셔널 노사관계 담당 전무

“경영자로서 항상 가지고 있는 고민과 갈증을 생생한 경험을 바탕으로 쉽게 풀어놓은 책이다. 기업의 경쟁력과 자신의 가치를 올리는 데 큰 도움이 될 것이다.” _손동연 두산인프라코어 사장

작가정보

저자(글) 전영철

저자 전영철은 한국지엠 생산부문 부사장. 품질과 안전, 인화와 현장의 승부사. ‘신밧드의 신발’, ‘오함마’. GM의 글로벌 리더들이 가장 주목하는 한국 경영자. 세르지오 호샤 한국지엠 사장이 추진하는 ‘비전 GMK 20XX(경쟁력/지속가능성)’를 함께할 가장 유력한 동반자. 1957년 김천에서 태어나 한양대 기계공학과를 졸업하고 미국 보스턴대에서 MBA를 마쳤다. 1984년 대우자동차에 입사했다. 2004년 부평공장에 GMS 글로벌 생산 시스템을 도입해 2004년 GMAP(아시아 태평양) 최우수 공장으로 선정되도록 했다. 끊임없는 개선활동으로 전국품질분임조 경진대회에서 대통령상을 5회나 수상하고 2005년 제이디파워(J. D. Power) 초기품질조사(IQS)에서 소형차 부문 1위를 달성했다. 대우자동차 시절 정리해고된 직원 중 1,605명이 재입사했을 때 인화 프로그램을 도입하는 등 노사상생의 토양을 구축했다. 부평2사업본부장 시절에는 공장의 낭비를 70%까지 없애자는 ‘챌린지 R/3’를 통해 신차 양산에 따른 불안정한 공장 운영을 조기에 안정시켰다. 특히 ‘새벽시장(야간조 문제점 새벽 점검)’, ‘야시장(주간조 문제점 저녁 점검)’이라 불리는 개선활동을 통해 품질을 획기적으로 향상시키고 역대 최대생산량(연간 21만6,623대)을 기록했다. 그 결과 GM 회장을 비롯한 GM 리더들이 방문하는 공장으로 만들었고, GM회장상과 국무총리 표창을 받았다. 2009년 한국지엠 생산부문장을 맡아 GM의 글로벌 전략차종인 300시리즈 9종(스파크, 알페온, 올란도, 캡티바, 아베오, 크루즈HB, 말리부, 크루즈SW, 모카GSUV)을 성공적으로 런칭했다. 공정에서 공장 단위까지 철저하게 낭비를 제거해 인력과 설비, 공정의 효율을 높여 2011년, GM 인수 이후 최대 생산량을 달성했다. “품질은 절대 타협해서는 안된다”며 무결점 활동을 전사적으로 추진해 품질을 35퍼센트 이상 향상시켜 8개 전 공장이 GM 글로벌 품질 수준(BIQ) ‘Level 3’을 획득했다. 안전 3개년 투자계획을 추진해 2011년 사고발생률을 2003년 대비 96퍼센트나 줄였다. 수시로 현장을 점검하고 직원을 격려하는 ‘딥 다이브 미팅(Deep Dive Meeting)’, 다양한 분야?직급 직원들과 터놓고 대화하는 ‘다이애고널 슬라이스 미팅(Diagonal Slice Meeting)’ 같은 ‘현장소통’ 프로세스를 정착시켰다. 한국지엠이 추진하는 ‘GMK 20XX-경쟁력 & 지속가능성’의 비전을 함께할 리더로 주목받고 있다.