1등의 통찰

전 세계 1% 전략가들에게만 허락된 MIT 명강의

히라이 다카시 지음 | 이선희 옮김

다산 3.0 2016년 07월 05일 출간 국내도서 : 2016년 06월 28일 출간

작품소개

책소개

당신에겐 1등 두뇌 습관이 있습니까?

정보가 쏟아지는 시대다. 저마다 자신이 아는 것도 많고 뭐든 충분히 생각해서 결정을 내리고 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 정보과잉의 사회일수록 복잡한 ‘현상’만 눈에 들어오고 뒤에 숨어 있는 ‘본질’은 잘 보이지 않는다. 이렇게 본질을 꿰뚫어보지 못하면 우리의 생각은 금세 온갖 오류로 초토화 된다.

세계 1% 경영학 연구 기관인 MIT 슬론스쿨은 가만히 놔두면 우리의 뇌가 이런 사고의 오류에 쉽게 빠지도록 습관화되어 있음에 주목했다. 하지만 그 어떤 문제 앞에서도 획기적인 해결책을 찾아내야 하는 전략가들이 이런 생각의 오류에 빠져 있어서야 되겠는가. 이에 MIT 슬론스쿨은 인간의 통찰력을 극대화할 수 있는 ‘시스템 사고법’을 개발했다. 이 사고법은 1972년 베스트셀러가 된 《성장의 한계》를 통해 100년 후 지구의 파멸을 예측하고 대안을 제시해 성장지상주의 담론에 제동을 거는 등 경제사의 흐름을 바꿔 놓았다.

『1등의 통찰』의 저자 히라이 다카시는 MIT 슬론스쿨에서 경영학 박사학위를 받은 전략 컨설턴트로, MIT에서 배운 획기적인 사고법을 비즈니스 현실에 적용해 각종 문제를 해결해 왔다. 이 책은 그 MIT 명강의를 종횡무진 현장을 누비는 전략가의 시선으로 생생하게 들려준다. 책은 MIT 명강의를 충실하게 되살리되, 저자가 경험하거나 통찰한 비즈니스의 사례를 들어 누구나 실전에서 적용해 볼 수 있도록 현실적인 도움을 주고 있다.

본질을 보지 못하면 종종 큰 사고가 일어난다. 거대한 기업이 무너지기도 하고, 잘못된 정책으로 국가가 수렁에 빠지기도 한다. 저자는 다양한 사례를 통해 실전에서 적용해볼 수 있는 통찰력 수업으로 재탄생시켰다. 이 통찰력 사고를 통해 조직 구성원 및 이해관계자들과 섬세하게 소통하는 것이 이 복잡한 시대에 가장 요구되는 리더십일 것이다.

목차

추천의 말 | 새로운 시대 리더의 사고법
프롤로그 | 당신의 머리는 생각을 합니까?

제1강 | 사람은 의외로 깊이 생각하지 않는다 : 통찰을 방해하는 아홉 가지 생각 습관
인간의 뇌는 습관대로만 생각한다 | 가장 흔하고 초보적인 생각 습관 | 딜레마에 빠지는 생각 습관 | 통찰력 칼럼 1 - P&G의 쓰라린 경험 | 생각의 입구 앞에 머무는 습관 | 자신의 잘못된 생각 습관부터 알라

제2강 | 겉으로 보이는 것이 다가 아니다 : 통찰력 사고의 구조
샤프의 TV 브랜드 전략이 실패한 이유 | 통찰력 사고의 핵심 키워드, 모델과 다이너미즘 | 어떻게 40년 전에 성장의 한계를 지적할 수 있었을까 | 돈을 많이 벌 수 있다는 달콤한 말이 거짓인 이유 | 쓸데없는 것을 가지 쳐낸 개념도에 시간축을 더한다 | 광고 전쟁 문제를 해결하려면? | 통찰력 칼럼 2 - 큰 성공이 큰 실패로 이어진 삿포로 맥주 | 통찰력 칼럼 3 - 일본 기업의 갈라파고스화 문제 | 지금껏 배운 사고법에 통찰력의 날개를 더하라

제3강 | 생각을 눈에 보이게 그린다 : 통찰력 사고의 1단계
모델을 그리면 본질이 보인다 | 통찰력 칼럼 4 - 백화점의 시대는 끝났다? | 세상은 두 가지 루프로 이루어져 있다 | 싱가포르 항공을 성장시킨 모델의 다섯 가지 구성요소 | 일본차, 한국차, 독일차는 어느 레이어에서 싸우나 | 인과관계는 주목하고 상관관계는 무시한다 | 자신이 그린 모델을 검증한다

제4강 | 과거를 해석하고 미래를 예측한다 : 통찰력 사고의 2단계
중고차 판매 증가가 신차 판매 축소로 이어지지 않는 이유 | 가게 앞 통행량은 플로, 체류 시간은 스톡 | 통찰력 칼럼 5 - 스타벅스의 출점 전략 | 기업 규모와 이익률 사이의 비선형 관계 | 기업 문화의 차이가 작용과 반작용 차이를 만든다 | 통찰력 칼럼 6 - 이기적인 사람이 계속 조직에 남는 이유 | 최고의 중학교 입시학원이 고등학교 입시에 뛰어들면? | 판세가 바뀌는 시점을 읽어낸다 |승자독식의 세계를 만든 반도체 산업의 상전이 | 통찰력 칼럼 7 - 독일 철강업과 GNP의 관계 | 깊은 레이어에 있는 근원적 드라이버를 찾는다 | 통찰력 칼럼 8 - 전 세계 힘의 균형을 이루는 근원적 드라이버는? | 함수로 통찰하라 | 인과의 종착점까지 가서 검증한다 | 통찰력 칼럼 9 - 미래 정부는 작은 정부? 큰 정부? | 다이너미즘을 이야기로 말할 수 있는지 확인한다

제5강 | 모델을 바꿔 해결책을 찾는다 : 통찰력 사고의 3단계
미국과 러시아의 군비확장 경쟁을 막으려면? | 작은 힘으로 큰 효과를 만드는 레버리지 포인트 | 통찰력 칼럼 10 - 뉴욕의 흉악 범죄를 막은 레버리지 포인트 | 전제조건을 부정한 도요타의 간판방식 | 변방에서 태어난 혁신안이 회사를 구한다 | 인재를 채용할 때 어느 범위까지 살펴야 하는가 | 재생가능에너지 사업에 어떻게 뛰어들 것인가 | 어떻게 생각할지를 미리 생각한다 | 통찰력 칼럼 11 - 풀 수 없는 문제는 피하면서 푼다

제6강 | 현실에서 피드백을 얻는다 : 통찰력 사고의 4단계
부하직원은 어떤 리더를 따르는가 | 저축에 실패한 친구의 대담한 대책 | 통찰력 칼럼 12 - 자연과학과 금융공학도 통찰력 사고로 진보했다 | 사례연구1: 화장품 업체에 신소재를 팔아라 | 사례연구2: 떨어진 매출과 이익률을 회복하라

제7강 | 언제까지 현혹될 것인가 : 매일 실천하는 통찰력 강화 연습
기사 제목만 보고 실제 내용을 추측한다 | 유추를 돕는 생각 모델을 늘린다 | 재미있게 말할 수 있는 소재를 늘린다 | 생각을 눈에 보이게 해서 수정을 거듭한다 | 자신의 논리를 다른 사람에게 말해본다 | 역사관을 키운다 | 해답 없는 문제에 도전한다

감사의 말
도표

책 속으로

현재 실적이 좋지 않아 큰 폭으로 비용을 삭감해야 하는 기업이 있다고 하자. 그런 경우 흔히 일률적으로 30퍼센트의 비용을 삭감하는 식의 처방전을 내놓는다. 목표가 정확한 숫자로 나와 있으니 단순하고 이해하기도 쉽다. 어떻게 해야 할지도 명확해서 조직 구성원 누구나 쉽게 움직일 수 있다. 여기에 실행력까지 더해지면 원하던 결과도 즉시 나온다. 그런데 이것을 올바른 처방전이라고 할 수 있을까? 언뜻 보면 다른 대안이 없는 것만 같다. 그러나 ‘현재’에서 ‘미래’로 시점을 조금 바꾸면 이 처방전이 정말 옳은지 의문이 솟구친다.
_21쪽, <프롤로그_당신의 머리는 생각을 합니까>

모든 현상의 뒤에는 그 현상을 일으키는 모델과 다이너미즘이 있다. 모델과 다이너미즘의 결과로 현상이 눈앞에 나타나는 것이다. 그러니 통찰한다는 것은 현상 뒤에 숨어 있는 모델과 다이너미즘을 볼 수 있다는 뜻이 된다. 이 사실을 이해하면 통찰이 왜 그렇게 중요한 것인지 그 의미가 명확해진다.
_77쪽, <제2강_겉으로 보이는 것이 다가 아니다>

자동차 업계의 움직임을 단층의 모델로 그리지 않고, 레이어를 더해 그려보면 더 깊은 이해에 도달할 수 있다. 가령 ‘업계층’에 ‘자동차 제조층’과 ‘차를 만들기 위한 조직층’ 등 다른 계층까지 받아들여서 한 가지 모델을 그려나가면 경쟁의 진짜 움직임이 눈에 보인다. 일본 자동차 업체를 추월하기 위해 달려온 한국의 현대자동차는 경쟁력 향상 속도를 높이기 위해 고객의 눈에 가장 먼저 띄는 디자인에 모든 역량을 쏟으며 시장점유율을 확대해왔다. ‘자동차 제조층’에서 싸운 것이다. 한편 독일의 BMW는 한 대당 브랜드 가치가 가장 높은 자동차 업체라는 찬사를 받고 있는데, 그러기 위해 럭셔리함을 실현하고 표현할 수 있는 인재를 채용하는 데 오랜 기간 집중했다. ‘앞질러 가는 기쁨’이라는 브랜드 가치를 수십 년에 걸쳐 조직에 뿌리내리게 한 것이다. 이것은 자동차 제조층보다 더 밑에 있는 ‘차를 만들기 위한 조직층’에서의 싸움이다.
_115~116쪽, <제3강_생각을 눈에 보이게 그린다>

예전 스타벅스에서 근무할 때, 대표이사로부터 고개가 끄덕여지는 이야기를 들은 적이 있다. 플로와 스톡의 사고방식과 일맥상통하는 점이 있으므로, 여기서 잠시 소개하겠다. 그는 새 점포를 출점할 때는 점포 앞 통행량도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 사람들의 점포 앞 체류 시간이라고 말했다. 황급히 점포 앞을 지나가서는 아무런 의미가 없다는 얘기였다. 이때 점포 앞 통행량은 플로이고, 체류는 스톡이다. 시내 번화가에서는 사람이 체류해서 스톡이 될 수 있지만, 주택지와 지하철역을 잇는 큰 간선도로는 단순한 플로에 불과하다.
_134쪽, <제4강_과거를 해석하고 미래를 예측한다>

흉악 범죄로 고민하던 루돌프 줄리아니 전 뉴욕 시장은 흉악 범죄와의 전쟁을 선포하는 대신, 지하철 낙서나 소매치기 등 경범죄를 철저히 단속하는 일에 매진했다. 그런데 그 결과 흉악 범죄율이 크게 줄었다. “바늘 도둑이 소 도둑 된다”라는 속담도 있듯, 경범죄를 자주 저지르는 사람이 나중에 흉악 범죄자가 될 가능성도 높다. 그러니 아예 흉악 범죄의 전 단계에서 그 가능성의 싹을 잘라버리는 환경을 만들어 흉악 범죄율을 낮춘 것이다. 경범죄 단속이라는 레버리지 포인트로 기존의 흉악 범죄 증가 모델을 수정한 좋은 사례라고 할 수 있다.
_183쪽, <제5강_모델을 바꿔 해결책을 찾는다>

부하직원이 처음 생기면 누구나 좋은 상사나 좋은 리더가 되려고 한다. 아마 머릿속으로 좋은 상사에 대한 나름대로의 이상적인 모습도 생각했을 것이다. 많은 사람이 내리는 결론 중 하나는 부하직원을 잘 이해하고 돌봐주며 솔선수범하는 리더다. 이는 매우 자연스러운 생각이다. 서로의 신뢰관계가 높아져서 팀워크가 단단해지면 플러스 루프가 작동하기 때문이다. 그런데 막상 실제로 그렇게 행동하면 생각보다 팀워크가 제대로 발휘되지 않는다. 부하직원이 원하는 것은 단지 일하기 편한 환경이나 좋은 상사만이 아니기 때문이다. 그들은 자신도 성장하고, 자신의 일이 회사나 고객에 공헌하고 있다는 실감을 원한다. 의미 있는 일을 하고, 이로써 주변에서도 인정받고 싶어 하는 것이다. 이런 과정을 통해 한 가지 사실을 깨닫게 된다. 리더에게는 ‘어떻게 행동하느냐’보다 ‘무엇을 목표로 하느냐’가 더 중요하다는 사실이다. 부하직원은 리더를 따르는 게 아니라 리더의 목표를 따르는 법이다. 경험이 없는 리더는 이 사실을 간과하기 쉽다.
_207~208쪽, <제6강_현실에서 피드백을 얻는다>

출판사 서평

“현혹될 것인가, 통찰할 것인가?”
현상 뒤 숨은 본질을 꿰뚫어보는 힘

86명의 노벨상 수상자를 배출한 MIT에서 시작된
역사상 가장 중요한 사고법이
당신을 위한 통찰력 수업으로 다시 태어났다!

86명의 노벨상 수상자를 배출한 MIT. MIT 경영대학원인 슬론스쿨에 개설된 ‘시스템 다이내믹스’는 MIT의 간판수업이자 가장 MIT다운 수업으로 손꼽히는 60년 전통의 명강의다. 이 강의는 현상 뒤 숨은 본질을 통찰하는 사고법을 통해 문제 해결과 전략 수립을 돕는다. 이 사고법은 1972년 세계적인 베스트셀러가 된 『성장의 한계』를 통해 100년 후 지구의 파멸을 예측하고 대안을 제시해 성장지상주의 담론에 제동을 거는 등 경제사의 흐름을 크게 바꿔놓았다.
『1등의 통찰』의 저자 히라이 다카시는 MIT 슬론스쿨에서 경영학 박사학위를 받은 전략 컨설턴트로, MIT에서 배운 획기적인 사고법을 비즈니스 현실에 적용해 각종 문제를 해결해왔다. 이 책은 그 MIT 명강의를, 종횡무진 현장을 누비는 전략가의 시선으로 다양한 사례를 통해 생생하게 되살려낸 역작이다. MIT 슬론스쿨에서 MBA 과정을 마친 이원재 전 희망제작소 소장은 “현상의 이면을 보고 역동성을 파악하는 것. 이면의 진실로 사람들을 설득해 그들을 움직이게 하는 것. 그게 이 시대 리더의 역할이다”라며 『1등의 통찰』이 모든 것이 복잡해지는 이 시대에 가장 요구되는 리더십을 강화해줄 거라고 평했다.

출판사 리뷰

스타벅스, BMW, 도요타 등 1등 기업의 전략을
엿볼 수 있는 생생한 사례 중심의 통찰력 수업

저자는 현장 경험이 풍부한 전략 컨설턴트다. 스타벅스나 델 등의 글로벌 기업에서 근무한 경험도 있다. 그런 만큼 『1등의 통찰』은 강의실 안에만 머물러 있는 따분한 수업과는 질적으로 다르다. MIT 명강의를 충실하게 되살리되, 자신이 직접 경험하거나 통찰한 비즈니스 현장의 사례를 들어 독자 누구나 실전에서 적용해볼 수 있도록 현실적인 도움을 준다.
예를 들어 그는 스타벅스 근무 시절을 떠올리며, 스타벅스가 일본에서 카페를 200개에서 500개로 확대하는 과정에서 저지른 실수에 대해 소개한다. 처음에 스타벅스는 가게 앞 통행량만을 기준으로 점포를 냈다. 하지만 이 전략은 머지않아 실패로 드러났다. 통행량보다 더 중요한 요소가 있었던 것이다. 이는 시스템 다이내믹스에서 말하는 ‘플로’와 ‘스톡’을 구분하는 통찰과 직접적인 관련이 있었다. ‘플로’는 수도꼭지에서 나오는 물처럼 그냥 흘러가버리는 것이고, ‘스톡’은 욕조에 있는 물처럼 한 곳에 충분히 쌓여 있는 것이다. 비즈니스에서는 ‘스톡’으로 생각하느냐, ‘플로’로 생각하느냐에 따라 전략이 완전히 달라지기 때문에 둘을 확실히 구분할 필요가 있었다. 그러니까 가게 앞 통행량은 일종의 ‘플로’였다. 하지만 정작 중요한 건 ‘스톡’, 즉 가게 앞에서 머무는 체류 시간이었다. 스타벅스는 실패를 통해 이 사실을 깨달았고, 바로 대책을 마련해 반전에 성공했다.
『1등의 통찰』은 이런 식으로 본질을 볼 때 놓치지 말아야 할 요소를 재미있는 사례와 함께 소개한다. 자동차 업계의 치열한 경쟁은 ‘레이어’ 차원에서 봐야 한다고 설명하고, 싱가포르 항공의 성공을 보기 위해선 다섯 가지 구성요소(인풋, 아웃풋, 협조 관계, 경쟁 관계, 영향자)를 봐야 한다고 설명한다. 생생한 사례와 함께 설명이 되기 때문에 처음 접하는 낯선 용어가 나와도 전혀 겁먹을 필요가 없다. 저자의 말대로 본질을 꿰뚫고 있는 사례는 이야기 그 자체로도 굉장한 재미가 있으므로 누구나 쉽게 이 책에 몰입할 수 있다.

사람은 의외로 깊이 생각하지 않는다

정보가 쏟아지는 시대다. 저마다 자신이 아는 것도 많고 뭐든 충분히 생각해서 결정을 내리고 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 정보과잉의 사회일수록 복잡한 ‘현상’만 눈에 들어오고 뒤에 숨어 있는 ‘본질’은 잘 보이지 않는다. 그런데 본질을 통찰하지 못하면 우리의 생각은 금세 온갖 오류로 초토화된다.
이 책에서 소개하는 ‘통찰을 방해하는 아홉 가지 생각 습관’을 들여다보면, 우리의 머리가 평소 얼마나 대충 생각을 하고 있는지 여실히 알 수 있다. (1)현상의 반대를 결론으로 삼거나 (2)일반론에 만족하는 습관은 가장 흔하고 초보적인 생각 습관이다. 좀 더 깊이 공부를 한 사람이라면, (3)SWOT 등의 프레임워크에 의존하거나 (4)카테고리에 빠지거나 (5)키워드에서 생각을 멈추거나 (6)초기 가설을 고집하는 습관을 가지고 있다. 또 생각의 입구에서 제자리걸음을 하는 사람들은 (7)생각하는 목적을 잃어버리거나 (8)프로세스만 돌리려고 하거나 (9)주체성을 잃어버리는 습관을 갖고 있다.
대부분의 사람이 이 중 4개 이상의 생각 습관을 가지고 있는데, 바로 이것이 본질을 꿰뚫어보지 못하는 이유다. 하지만 책을 읽으며 스스로 체크를 해본 후에 자신이 가지고 있는 잘못된 생각 습관을 파악할 수 있다면, 그로부터 벗어나는 노력도 가능해진다.

1등 두뇌 습관을 위한 ‘통찰력 사고’의 4단계

시스템 다이내믹스가 말하는 통찰력 사고는 크게 네 단계로 이뤄져 있다. 1단계는 생각을 눈에 보이게 그리는 과정이다. 여기에서 ‘모델’이라는 개념이 등장하는데, 모델이란 어떤 현상을 만드는 요소와 그 요소들 간의 관계를 간단한 개념도로 그린 것이다. 2단계는 과거를 해석하고 미래를 예측하는 과정이다. 간단히 설명하면 1단계에서 만든 모델을 시간축에 넣어 생각해보는 것으로. 이를 ‘다이너미즘’이라고 부른다. 미시경제학에서 말하는 가격결정론에서는 수요 곡선과 공급 곡선이 만나는 지점에서 가격이 정해진다고 하는데, 이 설명만 들으면 왠지 가격이 한 지점에서 쉽게 결정되는 정적인 이미지를 갖게 된다. 하지만 다이너미즘으로 통찰하면 시간의 흐름에 따라 가격이 오르내리는 진동의 패턴을 읽어낼 수 있다.
3단계는 모델을 바꿔 해결책을 찾는 과정이다. 근본적인 문제 해결을 위해서는 모델 자체를 바꾸어야 한다. 이 과정에서 가장 중요한 개념은 ‘레버리지 포인트’다. 작은 힘으로 무거운 물체를 드는 지렛대의 원리처럼, 작은 노력으로 큰 효과를 얻을 수 있는 지점을 찾는 게 중요하다. 뉴욕 시장이 흉악 범죄를 줄이기 위해 경범죄 처벌을 강화한 것이 좋은 사례다. 마지막 4단계는 현실에서 피드백을 얻는 과정이다. 모델과 다이너미즘을 그리고, 좋은 해결책까지 찾아냈다 하더라도 현실에 통하지 않으면 아무 의미가 없다. 현실에서 얻은 피드백으로 기존의 대책을 강화하거나 새로운 대책을 마련해야 한다.

작가정보

저자(글) 히라이 다카시

저자 히라이 다카시는 유럽 최대의 글로벌 전략 컨설팅회사 롤랜드 버거의 집행임원 시니어 파트너. 와세다대 비즈니스스쿨 객원교수이자 게이오대 특별초빙교수. 도쿄대 이학계연구과에서 석사과정을 수료했고, MIT 슬론스쿨에서 MBA와 경영학 박사학위를 마쳤다. 롤랜드 버거 입사 전에는 베인앤컴퍼니, 델, 스타벅스 등에서 근무했다. 소비재, 컴퓨터, 자동차 등 다양한 기업의 컨설팅을 통해 글로벌 전략, R&D 전략, 영업?마케팅 전략 수립 및 실행에 관여했다. 최근에는 이런 풍부한 경험을 바탕으로 중견 기업의 턴어라운드 전략을 많이 다루고 있다. 경영전략, 마케팅, 로지컬 씽킹 등의 기업 강의도 진행하고 있으며, 『전략 능력 향상』, 『일본 기업의 수익 불완전』, 『팔리는 나 만들기』 등을 출간했다.

번역 이선희

역자 이선희는 부산대 일어일문학과를 졸업하고 한국외국어대 교육대학원 일본어교육과에서 수학했다. 부산대 외국어학당 한국어 강사를 거쳐 삼성물산, 숭실대 등에서 일본어를 강의했다. 현재 KBS 아카데미 일본어 영상 번역 과정 강사로 있으며, 외화 및 출판 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『그들은 어떻게 최고가 되었나』, 『나는 매일 감동을 만나고 싶다』, 『공허한 십자가』, 『방황하는 칼날』 등이 있다.