무엇이 성과를 이끄는가

세계 최고 기업들의 조직문화에서 찾은 고성과의 비밀

닐 도쉬 , 린지 맥그리거 지음 | 유준희 , 신솔잎 옮김

생각지도 2016년 12월 12일 출간 국내도서 : 2016년 11월 30일 출간

작품소개

책소개

성과 내는 기업에는 ‘일하고 싶은 조직문화’가 있다!

한 해를 결산하면서 기업들이 내놓은 다음해 계획과 목표를 살펴보면 하나같이 ‘조직문화’를 강조하고 있다. 우리나라에서 손에 꼽히는 실적을 만들어내는 기업들이 모두 조직문화에 주목하는 이유는 무엇일까? 바로 조직문화가 성과와 직결되기 때문이다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 두 저자, 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 《무엇이 성과를 이끄는가》에서 직원들이 일하고 싶어 하는 조직문화를 갖춘 기업은 일의 성과도 높다며 ‘조직문화’와 ‘성과’의 관계를 다양한 사례를 통해 증명한다.

이들은 프로그래머에서부터 컨설턴트, 교사, 투자은행가, 그리고 전설적인 조직문화를 갖춘 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스 등의 프런트라인 직원들까지 다양한 분야에 속한 수천 명의 직원들을 분석했다. 그 결과 이 기업들의 바탕에는 ‘훌륭한 조직문화’가 있다는 사실을 밝혀냈다. 이 기업들은 보상과 위협이 아닌 직원들이 일터에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾을 수 있도록 영감을 주었고, 이러한 동기부여를 통해 성과를 만들어낼 수 있었던 것. 그간 모호하고 추상적이라고 여겼던 조직문화를 조직에 어떻게 적용해야 할지 갈팡질팡하던 이들에게 이 책은 구체적이고 실질적인 방법을 들려준다.

목차

추천의 글. 성과 내는 조직은 따로 있다
프롤로그. 왜 그들은 최고의 성과를 낼 수 있었을까

Part 1. 우리는 왜 일하는가
고성과 조직문화는 놀라울 정도로 간단한 데서 시작한다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 핵심이다.

1장. 모티브 스펙트럼
우리는 일하는 여섯 가지 이유

2장. 총 동기 지수
조직문화를 구축하는 근본 방법

Part 2. 성과는 어떻게 만들어지는가
‘조직문화’와 ‘성과’ 사이에는 ‘총 동기’라는 연결고리가 있다.

3장. 성과의 실체
총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다.

4장. 성과의 음과 양
총 동기를 통해 균형 잡힌 조직은 확고한 경쟁우위를 확보한다.

Part 3. 훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유
우리의 편견이 길을 막고 있다.

5장. 과실 편향성
우리가 갖고 있는 과실 편향성으로 인해 간접동기가 높아진다.

6장. 경직된 조직, 유연한 조직
유연성을 발휘해야 할 순간 조직은 오히려 경직되고 만다.

Part 4. 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법
조직문화의 과학을 이해하고 제대로 된 도구를 갖춘다면 언제든지 훌륭한 조직문화로 변화할 수 있다.

7장. 총 동기: 성과를 밝히는 빛
총 동기 지수: 마법을 측정할 수 있다면 마법을 부릴 수 있다.

8장. 리더십: 파이어 스타터
최고의 성과를 만들어내는 리더십의 비밀이 드러났다.

9장. 정체성: 조직의 행동 규범
기업의 ‘이유’가 직원의 ‘이유’와 직결된다.

10장. 직무설계: 플레이 그라운드
모두가 간과한 요소가 가장 강력한 요소다.

11장. 경력 경로: 천 개의 경력 사다리
생존을 두고 직원들끼리 싸우느냐, 승리를 위해 경쟁사와 싸우느냐는 조직문화에 달려 있다.

12장. 보상 제도
보상 제도는 우리가 가장 잘못 이해하고 있는 조직문화의 핵심 요소다.

13장. 공동체: 사냥그룹
처음에 조직을 만드는 것은 우리지만, 그 뒤엔 조직이 우리를 만든다.

14장. 책임자: 파이어 왓처
불이 꺼지지 않으려면 부채질을 해주는 사람이 필요하다.

15장. 성과 평가: 성과 평가 캘리브레이션
플레이어를 바꾸지 말고 게임판을 바꿔라.

16장. 사회운동: 조직의 움직임
총 동기를 통해 총 동기를 창출하라.

옮긴이의 글. 도파민을 자극하더니 통쾌함으로 끝나는 책
부록. 과학자의 칫솔
참고 문헌

책 속으로

대기업 가운데 높은 성과를 내는 조직으로 알려진 기업을 떠올려보라. 우리는 수천 명의 사람들에게 이런 질문을 하는데 매번 같은 대답을 듣는다. 사람들은 항상 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스, 노드스트롬, 홀푸드를 언급했다. 이들 기업은 <포춘> 선정 ‘2015년 가장 존경받는 기업’에 각각 7위, 1위, 5위, 14위, 18위로 이름을 올렸다.
그런데 사람들에게 이 기업들의 공통점이 무엇인지 물어보면 제대로 대답하지 못한다. 이 기업들은 모두 각각의 뚜렷한 개성과 가치, 신념, 전통을 갖고 있고, 이들이 판매하는 제품과 주 고객층 역시 굉장히 다르다. 그러나 이 기업들의 총 동기를 측정한 결과를 보면, 업계 내 경쟁사보다 훨씬 높은 총 동기 지수를 기록한다는 점을 확인할 수 있다. 총 동기 지수를 보면 어느 기업이 경쟁업체에 비해 뒤처지는지 알 수 있다. 또한 기업의 조직문화가 멀리 있는 공장과 상점뿐 아니라 소속된 모든 직원들의 총 동기에 어떤 영향을 미치는지도 확인할 수 있다. 무엇보다 중요한 점은 시간이 흐름에 따라 총 동기 지수를 통해 기업이 어떻게 변화하고 있는지 직접 볼 수 있다는 것이다.
- 65쪽, ‘가장 존경받는 기업의 총 동기’ 중에서

《옥스퍼드 영어사전》에서는 전략을 “장기적 혹은 종합적인 목적을 달성하기 위해 설계된 계획”으로 정의한다. 계획은 프로세스 맵, 대시보드, 성과관리 등의 전술적 성과라는 시스템으로 이어진다. 이러한 도구는 중요하다. 조직이 계속해서 집중할 수 있게 해주고, 계획의 단점도 금방 알아챌 수 있도록 해준다. 하지만 VUCA 상황이 닥쳤을 때 직원들이 정해진 계획에서 벗어나 유연하게 업무를 수행할 수 있는지는 조직문화에 달렸다. 높은 성과를 내는 조직문화는 적응적 성과를 이끌어내는 창의성과 문제해결능력, 끈기, 시민의식을 북돋아준다. 따라서 우리는 총 동기를 통해 적응적 성과를 극대화하는 시스템을 고성과 조직문화라고 말한다.
조직이 앞으로 맞닥뜨리게 될 VUCA 상황을 모두 예측하고 밝혀낼 방법은 없다. 고객은 전부 다르다. 시장 역시 각기 다르다. 기계설비는 고장이 나고, 과학기술은 계속 진화한다. 새로운 경쟁자도 나타난다. 세상은 계속 변하고, 조직 내 어떤 순간도 예측할 수 없다. 따라서 조직은 항상 모든 단계에서 적응해야만 한다. 그러려면 조직문화를 잘 구축해야 한다.
- 93쪽, ‘전략과 조직문화’ 중에서

메달리아에게 아직 닥치지 않은 마지막 선택은 가장 파괴적인 결과를 가져오기도 한다. 조직을 이끌어온 원동력이 모두 소진되고 성과 정체기가 찾아오는 것이다. 이때 리더에게는 선택권이 있다. 뿌리치기 어려운 전술적 성과에 집중해 조직의 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 방법을 택하거나 흔들리는 배를 바로잡아 줄 적응적 성과를 계속 신뢰하는 방법을 취할 수도 있다.
그런데 너무도 많은 기업이 첫 번째 방법을 선택한다. 새로운 성장 동력이 필요하다는 현실을 직시하지 않고 조직의 적응성을 높이는 분야(연구개발, 유휴 생산능력, 브랜드 구축)의 투자를 줄이고, 고객과의 신뢰를 무너뜨리며(가격 경쟁 또는 품질 저하) 전술적 성과에만 집중한 나머지 직원들에게 지나친 압박감을 준다. 경영진은 경비와 예산을 관리하는 데 매진하고, 성과 목표는 기업의 생산량을 높이는 방향으로 조정된다. 매니저는 채찍을 휘두르는 법을 배운다. 성과관리와 보상 제도는 더욱 강압적으로 변질된다. 당연한 결과로 총 동기는 떨어지고 적응적 성과도 낮아진다. 적응적 성과가 발현되지 않으면 결국 종합 성과 역시 저하된다. 총 동기와 성과의 관계를 이해하지 못하는 기업은 직원에게 더 많은 간접동기를 부여한다. 이 과정에서 죽음의 소용돌이가 시작된다. 조직이 가장 유연해야 할 때 의도와는 다르게 오히려 경직되고 마는 것이다.
- 151쪽, ‘살아남으려면 적응성을 높여라’ 중에서

구글이 총 동기에 대해 언급하진 않았지만, 구글이 생각하는 최고의 리더는 즐거움 동기(직원들에게 권리와 힘을 제공), 의미 동기(명확한 비전을 설립), 성장 동기(커리어 목표를 이룰 수 있도록 팀원을 돕고 훌륭한 코치 역할을 수

출판사 서평

우리가 알고 있던 성과의 법칙은 잘못되었다!
성과를 내고 싶다면 ‘왜 일하는가’에 주목하라!

★ [뉴욕타임스] 베스트셀러, ‘아마존’ 장기 베스트셀러
‘우리 이대로 먹고살 수 있을까’ 걱정만 하고
방법은 고민하지 않는 리더들에게 전하는 날카로운 조언!

얼마 전 [하버드비즈니스리뷰](HBR)에 조직의 ‘성과’에 관해 참신하지만 예리한 기사가 실려 많은 리더들이 주목한 바 있다. 글쓴이들은 애플스토어에서 홀푸드까지 세계 최고 기업들의 고성과 비밀은 아주 단순한 데서 시작한다고 당차게 소개했다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 그들의 성과를 좌우한다는 것!
고성과 창출을 위해 경제적 인센티브를 제공하고, 출퇴근 자유제를 시행하는가 하면, 조직 내 서열을 간소화하는 등 온갖 방법을 동원했던 리더들은 그들의 날카로운 지적과 탄탄한 논리에 깊이 공감했다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 두 저자, 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 《무엇이 성과를 이끄는가》에서 사람들이 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾는다면 일의 성과는 당연히 높아질 것이라며 ‘일의 본질’과 ‘성과’의 연관성에 대해 짚어주었다. 그간 즐겁고 행복하게 일하면서 업무 성과에서도 만족할 만한 결과를 얻고 싶어 하던 사람들에게 그들의 이론은 명쾌한 해답이 되어주었다.
또한 이들은 수치 중심의 생산성과 효율성만 강조하는 기존 성과의 법칙은 잘못되었다고 지적하면서, 포춘 500대 기업들의 실증 사례를 들면서 조직의 적응성을 높이려면 높은 총 동기 조직문화를 구축해야 한다고 강조한다. 무엇보다 이들의 이론이 주목받는 데는 ‘총 동기’라는 개념을 통해 지금까지 모호하고 추상적이라고 여겼던 조직문화가 사실은 명쾌하고 단순한 과학임을 증명하고 있기 때문이다. 이들은 마법이라 불리던 조직문화를 과학의 영역으로 재편함으로써 어느 조직이나 이런 과학적 원리를 적용하면 고성과 조직문화로 거듭날 수 있다며 책에서 구체적이고 실질적인 방법을 제시한다.

일을 하는 이유는
성과와 어떤 상관관계가 있는가

《무엇이 성과를 이끄는가》에서 저자인 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 사람들이 일을 하는 이유를 여섯 가지 동기로 분류했다. 이를 자세히 살펴보면 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다.

1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 일을 하는, 일 자체가 보상이다.
2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다.
3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다.
4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다.
5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다.
6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다.

그렇다면 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾아내는 직원의 성과가 높을까? 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 직원의 성과가 높을까? 누구나 답을 알고 있다.
직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과는 지속되지 않는다. 이를 보며 저자들은 사람들이 일을 하는 다양한 동기의 스펙트럼에서 두 가지 핵심 결론을 내렸다.
첫째, 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다.
둘째, 동기 요인이 업무에 직접적으로 결부될수록 성과 역시 더 높아진다. 직접동기 중에서도 즐거움 동기는 업무에 가장 밀접하게 연관되어 있어 성과를 내는 데 가장 강력하다.
정리해보면 직접동기가 높고 간접동기가 낮을수록 높은 수준의 ‘총 동기(Total Motivation, ToMo)’가 발생한다. 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고, 이런 개인들이 일하는 조직이 성과를 창출하게 되는 것이다. 이것이 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지 그 이유에 주목해야 하는 이유다.

생산성과 효율성만으로는 안 된다
계획에서 벗어나 탄력적으로 일하는 ‘적응적 성과’를 높여라

지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 이러한 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다.
콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과(tactical performance)’만으로는 힘들다.
물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과(adaptive performance)’가 필요하다는 게 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 지금까지 오랜 시간 동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다.
그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’ 하는 이유를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 보람, 일에서 성장을 경험하는 기쁨에서 비롯되기 때문이다.
무엇보다 저자들은 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우 직원들이 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과(maladaptive performance)’를 만들어낼 수 있으니 주의하라고 당부한다. 잘못된 적응성 성과에는 다음과 같은 것들이 있다.
* 주의분산 효과: 인센티브에 눈이 멀어 막상 눈앞의 업무에는 집중하지 못하는 경우
* 의도상실 효과: 자신이 느끼는 압박감을 줄이기 위해 전술적 성과에만 집중해 의도를 잃어버리게 되는 경우
* 코브라 효과: 성과를 위해 원래 의도와 완전히 상반된 일을 하는 경우
결국 매순간 빠르게 변하는 혼란스럽고 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들고 싶다면 기업 내 임원부터 프런트라인까지 모든 부서가 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위해 노력해야 한다.

더 이상 인센티브가 성과를 이끌지 못하는 이유

그럼에도 고성과 창출을 위해 기업들이 가장 많이 하는 방법은 경제적 인센티브라는 당근을 주거나 매출을 압박하는 식의 채찍질이다. 이런 간접동기 요인은 단기적으로 성과를 높여주기 때문이다. 하지만 이런 방법들은 우리가 ‘편견’에 사로잡혀 있기 때문에 취하는 행동이라고 저자들은 지적한다. 직원들이 매출 목표를 달성하지 못한 이유를 ‘게으르기 때문’이라고 믿고, 일을 엉망으로 처리하는 사람은 ‘똑똑하지 않기 때문’이라고 생각하는 식이다. 이는 과실에 초점을 맞춰 성급한 판단을 하는 ‘기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)’를 범하는 것이다.
성과에서도 마찬가지다. 성과를 내기 위해서는 그런 문화를 만들기 위해 노력해야 하는데, 월말이나 분기말, 연말이 되면 오히려 성과 평가에만 몇 주를 소비한다. 훌륭한 인재를 고용하기 위해 노력하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 어떻게 변할지는 고려하지 않는다. 이는 모두 게임이 아닌 플레이어의 잘못으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 하지 않고 사람에게 채찍질을 가하는 것이다. 경제적 인센티브를 제공하고 매출 압박을 해도 성과가 지속적으로 오르지 않는 이유도 모두 이 때문이다.
지금 조직에 필요한 것은 간접동기를 높여 조직을 경직시키는 것이 아니다. 지속적으로 성과를 내고 직원들이 즐겁고 행복하게 일할 수 있는 조직문화다. 저자들은 조직의 성과를 위해 리더들이 해야 하는 것은 결론적으로 총 동기가 높은 유연한 조직문화를 구축하는 것임을

인물정보

저자(글) 닐 도쉬

저자 닐 도쉬 (Neel Doshi)는 MIT에서 학사과정을 마치고 와튼스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 맥킨지앤컴퍼니의 파트너이자 테크 스타트업의 창립 멤버로 활동했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 린지 맥그리거와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 과학기술을 통해 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.

저자(글) 린지 맥그리거

저자 린지 맥그리거 (Lindsay McGregor)는 프린스턴 대학에서 학사과정을 마치고 하버드비즈니스스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 학교 및 비영리 단체는 물론 맥킨지와 포춘 500대 기업의 프로젝트를 진행했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 린지 맥그리거와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 과학기술을 통해 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.

번역 유준희

역자 유준희는 조직문화전문컨설팅사 조직문화공작소(www.aipu.kr) 대표. University of Technology Sydney에서 경영학 학사·석사학위를 받았고, CSU에서 경영학 박사과정을 마쳤다. 호주에서 경영컨설턴트로서의 경력을 쌓았고, 현재는 국내 대기업들을 중심으로 조직문화 분야에 특화된 컨설팅 서비스를 제공하면서 인사조직 전문지 [HR Insight]의 조직문화 칼럼니스트로도 활동하고 있다.
매니지먼트 사상가 찰스 핸디(Charles Handy), 조지 데이(George Day) 등의 석학들과 지식 네트워크를 유지하며 강점기반 조직개발(Appreciative Inquiry), 브랜드 컬처(Brand Culture), 홀라크라시(Holacracy), 가치기반혁신(Values-Based Innovation) 등 글로벌 선진 조직문화 컨셉들을 국내 최초로 소개하고 다양한 조직에서 적용해왔다. 특히 최근에는 조직문화 분야의 세계 최고 석학으로 불리는 에드가 샤인(Edgar Schein) 교수와 함께 공저로 책을 쓰고 있다.

번역 신솔잎

역자 신솔잎은 프랑스에서 호텔경영을 전공한 후 프랑스, 중국, 한국의 호텔에서 근무하며 경영과 마케팅 실무를 익혔다. 이후 번역회사 에이전시에서 근무했고, 숙명여대에서 테솔을 수료한 후 현재는 프리랜서 영어 강사로 활동하며 외서 기획 및 번역을 병행하고 있다. 《기탄 세계사》, 《두 도시 이야기》, 《순수의 시대》 등을 공동 번역했다.